绩效管理试题1.doc

1、通过对GPRA主要内容的分析归纳，这部法律最突出的特征可以被归纳为、、、。

2、狭义的文化一般指人们的精神生活的领域，它具有历史性、连续性、、特点。

3、企业组织内绩效的三个层次分别是员工个体绩效、部门或团队绩效和4、绩效目标设定方法中，是由上级与下级经过沟通共同制定具体的绩效目标并定期检查完成目标的进展情况的反复过程。

5、绩效结果反馈的五个步骤是：第一步；第二步；第三步是；第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论；第五步整理听到的信息，然后快速决定，同意什么，不同意什么。

6、绩效改进是在绩效与-比较的基础上根据职位需求确定的。

7、________绩效结果反馈者如实将考核结果告诉被评人，然后倾听对方意见。

8、对于员工的绩效辅导，一般包括以下四个步骤：一是观察与反馈，二是三是教导分析，四是改善计划。

9、绩效考评中存在的问题：一是____，二是评价标准的不清晰，三是评定者产生的问题，四是评估中误区的控制。

10、企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的有着至关重要的影响。

11、.绩效评估指标的量化包括、。

12、绩效考评主要有四种功能，即控制功能、标准功能、沟通功能和______。

13、简化的期望理论模式图中包括：个人努力、个人绩效、和个人目标。

14、雷达图分析法是将公司的经营成果划分为收益性、安全性、、生产性和五种状态。

15、绩效辅导方式有、、、、、非正式沟通等。

二、选择题（(每题1分,共15分）1、是世界上最先探索政府绩效管理的国家。

美国2、是冒险家和革新家的天堂。

棒球队型3、关键事件法的缺点是B．不能做定量分析4、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于C晕轮效应5、SMART原则中的S是指D、相关的6、是一个产品（服务）符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系的缺点和消除产品（服务）的不符合性。

C、ISO质量认证体系7、陈某是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。

陈某的这项职责被称为B.绩效监控8、确定绩效标准时，以下哪个是不用特别注意的D.绩效标准应当灵活9、绩效考核周期的确定，不需要考虑到以下哪个因素？B．公司的性质10、以下哪个不属于强制分布法的优点C操作复杂11、在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的作为员工最终的考评结果。

A加权平均值12、下列属于品质主导型考评方法C、图尺度考评法13、与绩效管理密切相关的三个激励理论是C、目标理论、强化理论、期望理论14、EV A法最主要的特征是B、注重资本费用15、在绩效管理思想的发展过程中，以下不属于当时主要的三种代表性的观点是D.绩效管理是组织实现目标的体系四、简答题（35分）1、绩效管理中如何避免晕轮效应的遮掩性和弥散性？2、绩效管理的特点是什么？3、绩效管理的理论基础是什么？4、关键事件的优缺点5、绩效管理和绩效考评的方法分别有哪些？五、案例分析（15分）固定工资还是佣金制白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。

他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。

他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。

可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。

到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。

下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。

不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。

去年，小白干得特别出色。

尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。

虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。

此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。

听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。

”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?今年，公司又把他的定额提高了25％。

尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。

他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。

不过他觉得自己心情不舒畅。

最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。

他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。

想到自己公司这套做法，他就特别恼火。

其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。

不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。

案例思考题1、为什么小白一开始对自己的工作很满意，而最后却辞职了？2．你认为该公司的管理存在什么问题？3 通过这一案例，你认为应如何对销售人员进行管理？《绩效管理》课程期末考试试题（B）评分表准与参考答案一、填空题答案(每题1分,共15分)1、统一、渐进、分权、灵活2、地域性、群体性3、组织整体绩效4、员工参与目标设定方法5、深呼吸、仔细聆听、要弄清楚所有的问题，以确定理解的程度6、结果标准7、倾听法8、寻找问题与原因9、抵制考核10、经营绩效11、权重、赋值12、发展功能13、组织奖赏14、流动性成长性15、书面报告、定期面谈、小组会议、进展回顾1、绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。

2、指对一个人进行评价时，往往会因对该人的某一品质特征的强烈、清晰地感知，而掩盖了其他方面的品质。

3、企业在长期生产经营管理活动中，所自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为追责，是企业独具特色的思想一是、价值观念和行为习惯。

4、答：工作分析法是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要工作因素。

其实质就是要从不同个人职业生涯与职业活动的调查入手，依次分析员工、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。

四、简答题（每题7分，共35分）答案：1、答：1、不以学历英雄2、不要以貌取人区域歧视性别歧视3、领导要知人善用4、要防止把自己的主张强加于人。

避免以己度人的投射倾向5、在考评中要注意拿出“印象深刻”的员工的工作日志和关键事件，用实事来说话，而不是让光晕来湮灭他所做的事情2、答：绩效管理的特点有：①绩效管理首先是管理。

②绩效管理特别强调持续不断的沟通。

③绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程。

3、答：绩效管理的理论基础是：（1）组织公平感；（2）目标管理与工作分析；（3）激励理论（4）组织效能4、答：优点1、有理有据因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。

2、成本很低不需要花太多时间和金钱，只需经理几分钟把事件用四个角的形式记录下来即可。

3、及时反馈，提高职工的绩效如果不及时反馈，便是积累小过失。

据统计，员工离职的最大原因，就是平常表现好没有人奖励，干得不好也没有人批评。

缺点不能单独作为考核的工具，必须跟前面介绍的几个方法配搭使用，效果才会更好。

5、答：绩效管理的方法有：座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法绩效考评的方法有：（一）品质主导型绩效考评方法有：图尺考评法特质法（二）行为主导型考评方法有1、主观考评法包括排序法、配对比较法、强制分布法2、客观考评法包括关键事件法、行为锚定等级评估法3、行为观察评估法（三）结果主导型绩效考评法包括目标管理法、生产率衡量与评价系统法。

五、案例思考题15分2、为什么小白一开始对自己的工作很满意，而最后却辞职了？2．你认为该公司的管理存在什么问题？3 通过这一案例，你认为应如何对销售人员进行管理？分析：1、这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。

刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。

分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。

组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。

这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。

根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。

从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。

再从公平理论来分析。

公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。

从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。

而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。

2、1）不能根据环境的变化而进行管理的适当调整。

没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。

日本实行的是终生雇佣制，提倡雇员的忠诚度，一辈子在一个企业呆着。

而中国的文化则不是终身雇佣，主张那里有平台就到那里发展。

不认为一个员工跳槽就是对原企业不忠诚。

2）管理者管理意识不强，并且不具备良好的沟通能力。

当员工主动反映薪酬不合理的问题的时候，主管还在以日本母公司就是这么做的为理由，不去进行疏通员工情绪，致使员工在问题得不到缓解和解决的情况下辞职走人。

3）没有进行企业文化的宣传。

日本企业主张终生雇佣制，其文化背景在日本能受影响，在中国则未必，那就需要进行大量的宣传和培训等，让员工理解并接受这种文化，从案例来看，显然该公司没有做到认真的宣传。

4）没有做好竞争对手薪酬调查分析。

做HR的都会有外部的薪酬调查，而该公司出现大锅饭现象，可见根本没有采取与市场薪酬挂钩的方式。

一个没有竞争力的薪酬不可能留住人才的。

5）没有适当的激励员工，缺少激励机制。