管理铁三角：制度、流程、机制
管理铁三角 制度流程机制
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管理理论中的铁三角
管理理论中的铁三角正如文学有一个永恒的主题爱情一样，企业管理也存在着自己的永恒主题，那就是处理组织、生产和销售的三角关系，我们可称之为“铁三角”。
正如男欢女爱相对于第三方的存在演绎不尽悲欢离合的故事一样，管理理论的理丛无论如何演化，其实都是对管理实践中处理这种三角关系的反映和解答。
管理实践的三大基本问题无论人们怎样给管理下定义，任何一个企业家都要在实践中处理好组织、生产和销售这三大基本问题。
组织即企业健全的机体，一个有特定功能的系统。
我们可以把组织进行较为广义的理解，例如人财物的组织供应，内部组织与外部组织以及两者的相互过度等等。
生产指的是企业能够提供的产品或者服务，是组织功能的表现。
销售则是组织价值的实现。
人们常说的人员、战略、运营三大流程都分别要在组织、生产和销售这三个要素或者问题中体现出来。
从管理的发展史上看，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题的重要性是依次表现出来的。
首先是组织问题的突显。
如东印度公司建立之初，当时企业的主要任务就是组织起来。
随着生产力的发展，企业管理的组织形成由简单趋向复杂，关于企业组织的理论也日趋成熟。
接着，具有独立意义的管理理论则为解决生产问题应运而生，例如泰勒的科学管理，主要的任务就是要提高生产率。
当生产力突飞猛进，出现了生产过剩现象，市场相对饱和，销售又成了大问题。
于是行为科学、信息科学等新兴科学的研究成果全面渗入，以帮助企业解决以客户为上帝的销售难题。
当企业进入全方位竞争的时代之后，企业经营活动的组织、生产和销售这三大基本问题便三足鼎立，同时形成了管理的基本走势。
在日趋激烈的市场竞争中，管理实践中的这三个基本问题往往会同时困扰着我们，但是这并不是说管理者在思考这三个基本问题时要平均使用精力。
随着市场的变化，某一个时期某一个要素的重要性表现的要突出一些，因此在某一个时期总会有一个管理热点，总会有某一种新的管理理论应运而生。
这些管理热点的出现，并不是管理实践的三大基本问题的增多或者减少，只是说明形势的聚焦点需要特别关注三大基本问题中的某一个罢了。
团队铁三角管理模式
团队铁三角管理模式团队铁三角管理模式，又称为项目管理的铁三角，是指在项目管理过程中，通过合理平衡项目的范围、时间和成本三个要素，以实现项目目标的一种管理方法。
在项目管理中，范围代表项目的目标和需求，时间代表项目的进度和工期，成本代表项目的资源投入和费用控制。
这三个要素相互关联、相互制约，需要团队合理安排、协调管理，以保证项目的顺利进行和成功交付。
在团队铁三角管理模式中，范围、时间和成本之间的关系是密切相连的。
范围的确定直接影响时间和成本的安排，时间的合理安排会影响到成本控制，而成本的控制也会影响到范围和时间的变化。
因此，团队需要在项目开始之前就明确项目的范围和目标，制定详细的项目计划，并根据实际情况进行调整和优化，以确保项目的质量和效益。
范围管理是团队铁三角管理模式中的关键环节。
团队需要明确项目的目标和需求，制定详细的工作范围，防止项目的目标和需求模糊不清，导致后续工作的混乱和延误。
范围管理包括需求分析、目标设定、任务分解等工作，需要团队成员之间的密切合作和沟通，确保项目的范围明确且可控。
时间管理是团队铁三角管理模式中的重要环节。
团队需要合理安排项目的进度和工期，制定详细的时间计划，确保项目的进展顺利。
时间管理包括工作分解、进度控制、里程碑设定等工作，需要团队成员之间的密切配合和协作，确保项目按时完成。
成本管理是团队铁三角管理模式中的核心环节。
团队需要合理安排项目的资源投入和费用控制，制定详细的成本计划，确保项目的成本可控。
成本管理包括资源调配、费用控制、风险评估等工作，需要团队成员之间的密切配合和协作，确保项目的成本控制在合理范围内。
团队铁三角管理模式的核心是平衡。
团队需要在范围、时间和成本之间进行平衡，根据项目的实际情况进行调整和优化。
在项目管理中，往往无法同时满足三个要素的全部要求，需要团队在不同要素之间进行权衡和取舍。
例如，如果项目的范围发生变化，可能会导致时间和成本的增加；如果项目的时间紧迫，可能会导致范围和成本的压缩。
管理铁三角：制度、流程与机制
管理铁三角：制度、流程与机制管理铁三角：制度、流程与机制铁三角是指由制度、流程和机制三个要素构成的管理模型，它们紧密相连，相互作用，共同影响着一个组织或机构的运行和发展。
本文将从制度、流程和机制的角度，探讨如何有效管理铁三角。
一、制度制度是组织或机构内部规范行为的规则和制度。
它们概括了一系列的行为准则、责任和权限，使组织变得有序，并能在一定程度上预测和控制内部的活动。
1.明确的权责分工：制度中应明确规定每个成员的职责和权限，并确保权责相符。
这样一来，成员在工作中就能明确自己应该做什么，同时也能够对自己承担的职责负责。
2.公平公正的评价机制：制度中应设立公平公正的评价机制，对成员的工作表现进行评估和奖惩。
这样可以激励成员积极主动地履行自己的职责，同时也能够及时发现和纠正问题。
3.规范的制度文化：制度需要以明确的制度文化为基础，通过知识共享、培训等方式，培养组织成员的规章制度意识和遵守能力。
只有形成了良好的制度文化，组织成员才能主动遵循制度规范，并对违反规定的行为进行自我约束。
二、流程流程是组织或机构内部各项工作的顺序、环节和方法。
它们将组织内部的各个环节串联起来，使工作高效地进行。
1.明确的工作流程：流程应明确定义各项工作的具体步骤、协作关系和时间要求，将工作划分为较小的任务，使任务执行更加明确高效。
同时，对于流程执行中的问题或瓶颈，应及时进行调整和优化。
2.科学的信息流动：流程中需要有良好的信息共享和流动机制。
组织成员应清楚地知道自己的工作在整个流程中所处的位置，能够及时获取和提供所需的信息，确保工作的顺利进行。
3.灵活的流程管理：流程应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的不断变化。
同时，对于流程的管理应定期进行评估和调整，确保其持续有效地支撑组织的工作。
三、机制机制是指组织或机构内部的激励、约束和反馈机制。
它们能够对成员进行有效激励，约束不良行为，并及时反馈信息，使组织能够根据实际情况进行调整和改进。
企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律企业管理中的铁三角定律是指目标设定、绩效评估和沟通反馈三个关键环节的协同作用。
这个定律强调了企业管理中这三个方面的相互关系和重要性，以及它们对组织成功的影响。
下面将分别介绍这三个环节。
1.目标设定目标设定是企业管理中铁三角定律的第一环。
目标设定是指明确组织或个人的目标，以及制定实现这些目标的计划和策略。
在目标设定过程中，需要考虑到组织的长远发展规划、市场环境、内部资源和能力等各种因素。
目标应该是具体、可衡量、可达成、相关性强且具有时限性的。
目标设定需要考虑组织或个人的战略定位和市场需求，以确保目标的实现能够满足组织或个人的需求。
同时，需要将目标分解为可操作的子目标，并制定相应的计划和时间表。
2.绩效评估绩效评估是企业管理中铁三角定律的第二环。
绩效评估是指对组织或个人的工作表现进行评估和测量，以确定是否达到了预定的目标。
绩效评估可以帮助组织或个人识别自己的优势和不足，以及确定是否需要改进或调整策略。
绩效评估需要建立科学、公正、客观的评估标准和方法，以确保评估结果的准确性和公正性。
同时，需要将绩效评估与奖惩机制相结合，以激励员工更好地实现目标。
3.沟通反馈沟通反馈是企业管理中铁三角定律的第三环。
沟通反馈是指组织或个人之间进行信息交流和意见反馈，以确保目标实现过程中的协同和信息畅通。
沟通反馈可以帮助组织或个人更好地理解彼此的需求和问题，以及共同解决问题和达成共识。
沟通反馈需要建立良好的沟通渠道和机制，以确保信息能够及时、准确地传递到相关人员。
同时，需要加强对员工进行培训和教育，提高员工的沟通能力和意识。
总之企业管理中的铁三角定律的目标设定、绩效评估和沟通反馈三个环节是相互依存、相互作用的。
只有将它们协同起来，才能实现组织或个人的目标和发展。
同时，企业管理者需要根据实际情况灵活运用这个定律，不断调整和完善管理方法和策略，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
项目管理的铁三角原理
项目管理的铁三角理
三角是项目中最先被管理起来的三个方面，也就是铁三角中的三个角：分别是范围、时间还有成本。
这是项目管理中非常基础的三个要素，之所以要对他们进行管理，是因为他们具有一个特点，一旦其中一个因素发生了变化，其他的两个因素一定会受到影响。
范围、时间和成本这三个要素之间的关联性决定了我们在项目管理过程中要适时地进行选择，看不同情况下是调整范围、成本还是时间更合适。
在保证客户满意的前提下，尽量把项目质量做到最好，是项目范围管理的一个重要原则。
范围管理的重要性体现在，它可以为我们的工作划定一个范围，让项目经理和所有项目成员能集中精力做与项目相关的事情。
在项目范围管理需要做的几件重要的事情分别是：收集需求-定
义范围-创建WBS-核实范围-控制范围。
3.16企业管理中的铁三角定律
企业管理中的铁三角定律管理之道2011-03-14 23:43:06 阅读506 评论1 字号：大中小订阅在大型台资、港资和日本企业浸淫10多年，深受其管理之道的熏陶，再看看有些企业开会效率低下——面对一个表象问题讨论个三五次，每次争论数小时，却总找出一堆互相推诿的不着关键的矛盾问题，有些还沦为鸡毛蒜皮。
我理解，原因是任何一个问题不可能是独立的，是相互影响的，如果做得好就是良性循环，否则是恶性循环；我难以接受，原因是我们应该提纲挈领找主要矛盾而不是抓那些皮毛。
这就是系统思维与方法。
按照世明咨询机构李中求老师所接受的外企教育，任何一个问题哪怕十分严重，你也只要找出其中最关键的最多3个病因予以解决，那问题就至少解决了90%，剩下的所谓问题就会水到渠成自然消亡或得以有效控制。
我们叫这3个因素为每一类问题的管理铁三角定律。
1、企业持续经营铁三角：企业文化、战略规划、创新机制2、企业运营管理铁三角：人才、财务、产品（服务也是产品，产品好了客户满意了市场也就有了）3、企业人力资源管理铁三角：选对才、安稳心、分好赃4、企业财务管理铁三角：现金、成本、预算5、企业销售管理铁三角：人员、客户、品牌6、企业品质管理铁三角：标准、设计、监管7、企业行政管理铁三角：制度、设计、监管8、企业安全管理铁三角：制度、训练、监管9、员工满意度铁三角：薪酬福利、企业文化、发展规划。
李中求老师推荐外企寻找问题真正病因的芝麻之门——8要8不要1、要深入到一线去，不要坐而论道2、要让员工参与并说真话，不要只听管理者的所谓调查3、要先从解决问题出发，不要先谈责任追究4、要对病因追根究底，不要半途而止5、要运用正确分析工具，不要只康慨陈词6、要有正式讨论决定，不要聚散两空空7、要跟踪监督（这是负责，不由不信任），不要只听报告8、要精简精简再精简责任人，不要搞所谓人人有责（人人有责就是人人无责，不信，你试试）。
铁三角例会机制
铁三角例会机制铁三角例会机制是一种组织内部的会议制度，通常由三个角色组成：决策者、执行者和协调者。
这种例会机制有助于确保组织内部的顺利运作。
以下是关于铁三角例会机制的一些详细说明：1.角色分配：在铁三角例会机制中，通常会有三个角色分别担任决策者、执行者和协调者的职责。
决策者负责制定战略和目标，确保组织的方向正确；执行者负责实施决策，完成具体任务；协调者则负责协调内部关系，促进团队合作。
2.会议安排：铁三角例会机制通常会定期举行会议，例如每周、每月或每季度。
会议时间、地点和参会人员应提前通知，以确保所有相关人员都能准时参加。
3.议程设置：会议议程应提前设定并通知参会人员，以确保会议的高效和有序。
议程应包括需要讨论的重要事项、决策点和资源分配等。
4.记录和纪要：铁三角例会机制应做好会议记录和纪要，包括会议内容、讨论重点和决策结果等。
这些记录和纪要应妥善保存，以便后续查阅和跟踪。
5.行动计划：会议结束后，应制定详细的行动计划，明确各任务的责任人、完成时间和进度等。
执行者应按时完成计划，并定期向决策者和协调者汇报进展情况。
6.评估和调整：铁三角例会机制的效果应定期评估和调整。
评估可依据实际效果与预期目标进行比较，找出存在的问题和不足，并及时进行调整和改进。
铁三角例会机制是一种有效的组织内部管理方式，有助于提高组织的运作效率和协作能力。
通过明确角色分工、合理安排会议、制定议程和行动计划以及定期评估和调整，可以确保铁三角例会机制在实际应用中发挥出良好的效果。
为了充分发挥铁三角例会机制的作用，以下是一些关键要素：1.明确目标和议题：每次会议开始时，明确讨论的目标和议题，使与会者能够集中精力，有针对性地展开讨论。
2.充分准备：与会者应在会前准备好自己的观点和建议，以便更有效地参与讨论。
同时，会议组织者应提前准备好会议材料，确保会议顺利进行。
3.建立信任和良好的沟通氛围：铁三角例会机制需要建立在相互信任和尊重的基础上。
生产现场管理的1537模式
生产现场管理的1537模式1个管理铁三角：制度、标准、机制制度是推进现场管理的纲领和基础，必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。
标准是衡量现场的尺度，必须结合本单位/车间的实际，在运行过程中不断优化、完善，而不是简单照搬照抄公司下发的文件。
机制是要正确的引导员工的动机，使做得好的受表彰，做的差的受处罚，真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。
5种活动五种活动：OJT（现场教导）、OPL单点课、OPS（提案改善）、知识竞赛、成果交流。
OJT（OntheJObTraining现场教导）。
有效开展和提升现场管理工作过程中，主管和督导员对下属尤其是新员工必须到现场进行手把手的指导。
《人间正道是沧桑》里面董其昌说的那七条训练新兵的规则正是OJT的实践创新：“一我做给你看，二你做给我看，三讲评，四我再做给你看，五你再做给我看，六再讲评，七你再做。
”OPL（OnePointLeSSOn单点课）。
可以通过单点课形式对员工进行现场管理的理念、方法、工具、基本知识的有序培养。
OPS（OnePOintSUggeS提案改善）。
发现问题是找到差距的开始，消除浪费是精益生产的核心，而改善是精益管理的精髓，所以必须真正调动全员持续查找现场问题及时进行改善。
知识竞赛。
良好的氛围对固化现场管理和引导员工参与作用非常大，要定期开展6S、TPM,专业技能为主题的知识竞赛、演讲比赛、摄影比赛等，激发员工活力和热情。
成果交流。
坚持定期开展现场改善、创意亮点、知识管理、独门绝招等交流活动，可以极大的促进员工学习、参与、创新热情，在员工和企业之间实现双赢，交流包括成果发布和现场参观两种形式。
7种方法即寻宝活动、洗澡活动、定点摄影、定置管理、形迹管理、目视管理、红牌作战。
一、寻宝活动寻宝活动是现场管理活动初期整理活动趣味化的一种手段。
所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。
说它是宝，主要是指它对整理活动的成否很有价值，并不是说它本身多大价值。
管理铁三角的主要内容
管理铁三角的主要内容
项目管理铁三角是指进度（工期）、成本、范围和质量，三者之间任一一个变动均会对其他两项产生影响，项目管理的目标平衡三者之间的关系，使之达到最佳效果，变动一个因素，其他因素也会随之发生过变化，这是项目经理需要印在脑海里面的项目管理基础理论。
实际上日常工作中，项目经理最容易接收的信息是压缩工期，如果项目经理仅考虑工期，而忽略项目管理铁三角，很容易把其他因素排除在思考范围内，单纯思考时间变动影响，最后项目在交付时会出现一系列问题。
管理铁三角的主要内容
管理铁三角的主要内容
所谓“管理铁三角”，是指管理领域中重要的三个要素：人、财、物。
其主要内容如下：
1. 人力资源管理：包括招聘、培训、评估和激励等，以确保企业拥有具备专业技能和积极进取心的员工队伍。
2. 财务管理：涉及预算、成本控制、财务分析等，以保证企业在经济效益上的稳定和可持续发展。
3. 物资管理：涉及采购、仓储、配送等，以保证企业物资的安全、合理使用和高效运作。
对于企业而言，管理铁三角是保证企业运营的关键因素，只有当这三个要素得到合理的管理和充分的发挥，企业才能够取得长足的发展。
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管理铁三角
管理铁三角：制度、流程与机制导语我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将“机制”理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将“机制”理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
老故事圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。
可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这个饼。
但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。
”这一下，兄弟俩都没话说了。
老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。
尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程……深思考其实分面饼的可能的做法有以下几种：1. 老大先分，老大先得2. 老大先分，老大后得3. 最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分……试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢？万一“老大哥”不懂事呢？结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。
——而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
稳固干部管理的“铁三角”
让组织激情永不衰竭企业的内在激情、活力，来自于个人的使命1. 无理想追求，人生价值迷惘很多企业家及高层干部在取得一定成就感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。
若中层“腰”杆不硬，那么整个组织就“松垮”而没有更高的挑战性目标。
而有使命感的人一定会不断开拓新事业、接受新挑战，在新事业、新发展、新目标之中，去寻求成就感和满足感。
5. 占着位子，混着日子企业中许多中层干部占着位子、混着日子，不仅创造价值，还相互制造工作麻烦，相互提供就业岗位，只求回报、不讲贡献。
这样的干部带领的组织肯定缺乏使命感，是没有竞争力的。
所以组织要变革、要扁平化、要削减管理层级，其核心目的就是让每个人有价值地工作，让每个人都能创造价值，让组织有竞争能力。
6. 居功自傲，放纵不自律真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律而不放纵。
很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，是自己放纵了自己”。
所以，有使命感的人一定对规则有敬畏感。
7. 不学习，没有自我批判精神有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的。
任正非能成为中国最受尊重的企业家，就在于他谦虚的心态和不断学习的精神。
他经常和世界级企业家交流，与高手“过招”，及时发现自己的不足和差距。
另外，学习不是做知识的储存器，学习最重要的是利用知识、转化知识、创新知识。
对于干部而言，关键不在于知，而在于行，所以训战结合、行动学习是一种重要的学习方法论。
8. 缺乏全局意识，不合作、不协同有使命感的人内心深处会认为在组织中才能体现个人价值，离开组织，那么个人使命就没有承载体。
因为一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才能真正把个人目标和组织目标融入一体。
同时，干部也应具有全局意识，能够站在公司全局和整体利益角度去做取舍，主动与其他部门合作、协同。
9. 牢骚满腹，个人成为负能量场有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，而不是天天对着员工发牢骚、抱怨，成为负能量场。
管理铁三角的主要内容
管理铁三角的主要内容
1.建立有效的沟通机制：铁三角由政府、企业和学术界组成，各方利益不同，需要建立良好的沟通机制，协调各方利益，避免产生矛盾。
2. 制定明确的目标和计划：铁三角合作需要指定明确的目标和计划，包括协作的领域、合作的方式和时间等，以达成协调一致的结果。
3. 建立有效的制度和规则：为了保证铁三角合作的顺利开展，需要建立一些制度和规则，如知识产权保护、合作成果共享、责任与义务等。
4. 加强人才交流和培养：铁三角合作需要加强人才交流和培养，建立人才交流平台和培训机制，以提高各方的专业能力和合作水平。
5. 加强资金和技术支持：铁三角合作需要加强资金和技术支持，为合作项目提供必要的资金和技术支持，促进合作项目的顺利实施。
6. 加强合作成果的转化和应用：铁三角合作需要加强合作成果的转化和应用，将科研成果转化为生产力，推动技术创新和产业升级。
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华为铁三角管理实施方案
华为铁三角管理实施方案一、背景介绍华为作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商之一，其管理体系一直以高效、灵活、创新为特点。
然而，随着公司规模的不断扩大和竞争的加剧，华为的管理体系也面临一些挑战，比如部门间合作不够紧密、管理层决策速度较慢等。
因此，为了进一步提高华为的管理水平，我们提出了铁三角管理实施方案。
二、铁三角管理原理铁三角管理原理是指以目标、权责和激励为核心，通过明确具体、权责明晰、绩效导向的管理方式，实现目标的高效、高质量完成。
具体而言，铁三角管理包括以下几个方面：1.目标管理：明确公司的战略目标和每个部门的具体目标，并将这些目标进行分解和跟踪。
目标管理要求目标明确、可量化、可衡量，并与员工、团队的绩效考核密切相关。
2.权责明晰：通过建立明确的管理架构和组织结构，将权责分配到各个部门和岗位。
权责明晰要求每个部门和员工清楚自己的职责范围，同时要求上级对下级给予足够的授权和支持。
3.激励机制：建立有效的激励机制，使员工明确工作目标、奖惩机制和晋升途径，激发员工积极性和创造力。
激励机制要求奖励公正、透明、有竞争力，能够有效地反映员工的贡献和价值。
三、实施方案为了全面推行铁三角管理，我们提出以下实施方案：1.目标管理：（1）制定关键绩效指标：对公司的整体目标进行分解，制定关键绩效指标（KPI），明确每个部门和员工的工作标准和绩效目标。
（2）制定目标跟踪机制：建立目标设置、进度跟踪和结果评估的机制，通过定期会议、报告和交流等方式，确保目标的及时达成和追踪。
2.权责明晰：（1）优化组织结构：通过重新划定各部门的职责范围和人员配备，明确每个岗位的职责，并确保上下级之间的权责关系清晰。
（2）建立绩效管理系统：建立有效的绩效评估体系，将员工的绩效与其职责范围和目标达成情况挂钩，通过对绩效进行评估和反馈，激励员工提升工作能力和质量。
3.激励机制：（1）建立绩效奖励制度：通过设立奖金、股权激励等多种形式的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作质量和效率。
管理铁三角制度流程机制管理资料
管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。
在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。
本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。
一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。
在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。
在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。
共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。
2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。
在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。
在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。
评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。
决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。
各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。
二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。
这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。
2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。
例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。
3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。
常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。
三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。
矿业打造安全管理“铁三角”
矿业打造安全管理“铁三角”矿业打造安全管理“铁三角”矿业行业是一个高风险行业，工作环境极其恶劣，作业条件复杂，一旦事故发生将造成巨大的人员伤亡和财产损失。
因此，矿业企业必须加强安全管理，确保员工的生命安全和企业的可持续发展。
在安全管理中，有一个被称之为“铁三角”的概念，它由监管部门、企业和员工三者构成，是矿业安全管理的基石。
本文将从各个角度详细阐述矿业打造安全管理“铁三角”的重要性和具体措施。
首先，监管部门是矿业安全管理的重要组成部分。
监管部门应加强对矿业企业的监督和检查，确保企业严格遵守安全生产法律法规和标准。
监管部门应定期对矿业企业进行全面的安全评估，发现问题及时整改，避免事故的发生。
同时，监管部门还应加强对矿业从业人员的培训和教育，提供安全生产知识和技能培训，使矿工能够具备必要的安全防护意识和技能。
其次，企业是矿业安全管理的主体。
企业应制定科学合理的安全生产管理制度和操作规程，明确安全生产的责任人和工作职责。
企业应配备专业的安全管理人员，加强对矿工的安全教育和培训，并建立健全安全应急机制。
同时，企业还应加强设备维护和安全检查，确保设备正常运转和安全可靠。
企业应加强与监管部门的沟通和合作，及时反馈安全情况，共同推动矿业安全管理工作的开展。
最后，员工是矿业安全管理的基础。
员工应加强自身的安全意识和防护技能，确保在工作岗位上遵守安全操作规程。
员工应积极参与企业的安全培训和演练，增强应急处理能力。
同时，员工还应及时反馈安全隐患和问题，对可能造成事故的环境因素进行认真分析和评估。
只有员工具备安全意识和安全技能，才能减少事故的发生，确保自身的安全和企业的稳定发展。
除了以上三个重要方面，矿业打造安全管理“铁三角”的成功还需要多方面的配合和支持。
政府应加大对矿业安全管理工作的投入和支持，鼓励企业加大安全投入。
同时，相关行业协会和研究机构应加强对矿业安全管理技术的研究和推广，为企业提供专业的技术支持和咨询服务。
企业管理铁三角：文化、组织、机制
六、公信力提升工程（3）
制度越少越好
一旦出台 绝对执行
制度面前 人人平等
领导 制度
君 亲
师
勇于担当 善于决策
慈爱下属 一视同仁
身正为范 学高为师
第三篇 组织篇
组织管理 ——提升系统效益
一、组织是怎样形成的
案例：老王的制鞋发展之路.
老王一个人干
自我管理
带了几个徒弟
管理几个人
人也越来越多 事情越来越复杂 人均利润越来越低
信仰出 现真空
五、全员造梦过程（1）
使命 愿景 目标
天 自己一想起来就激动的梦想 地 客户一听就感兴趣的描述 人 员工一听就参与的口号 和 让竞争对手感觉恐怖的能力
五、全员造梦过程（2）
一、要明白我们的企业其实就是名利场
讨论：一个企业家问：我每天想着企业该如何发展，但是我的副总他们每天就想着买房买车，我无计 可施，你看怎么办？ 讨论：终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。
管理一群人
二、组织管理常见问题（1）
信息沟通困难 案例
组织壮大后的常见问题
管理节点疏忽
工作协调不顺
组织效率
组织配合
流程化节点管理工具
人
事
归
归
位
位
责
部
任
门
归
界
位
定
资源浪费严重 如何解决
二、组织管理常见问题（2）
• 流程化节点管理工具（营销样本）
财务
人资
品管
技术
营销
生产
储运
战略
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●●
●
●
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产品
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经营激励 年薪约定制 指标责任制 成果分配制 年底红包制
管理铁三角！定制度，走流程，抓执行，读懂这个，团队管理更高效
管理铁三角！定制度，走流程，抓执行，读懂这个，团队管理更高效在企业管理过程中，如果管理者的管理智慧不够，市场环境恶劣，那么，对企业来说就非常危险了。
而制度对企业就如同一条保险绳，它既可以解放管理者，又可以解放全体员工，让大家有章可循，有标准可依，极大地提高工作效率。
今天给大家精读的书是《管理就是定制度，走流程，抓执行》。
企业想要想执行出结果，必须定制度、走流程。
一套科学规范的流程，可以帮助企业培养人、训练人、改造人，打造一支优秀的执行团队，彻底解放管理者！本书是一本集理念、方法、工具于一体的管理学宝典，旨在帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力。
为了让广大读者能更了解这本书，第一阅读学派将本书分为上，下两部分，让书的内容更加的鲜明显现在读者面前，此文为下半部分。
本文的核心内容分为：1.提高员工执行内驱力，2.为执行开通“快车道”，3.严格检查，催生员工的执行力，4.多重激励，提高流程运转效率。
一、提高员工执行内驱力1.懂得授权，才能凝聚起团队的力量1）选对人——让对的人做对的事授权的关键是选择对的人做对的事，即将权力授给有能力做好相关工作的下属。
怎样的下属才能称得上“对的人”？有所专长，且专长恰好能够胜任某项工作；对所授权的工作感兴趣；责任心强、有敬业精神，这样的人才是“对的人”。
2）量能授权——根据员工能力合理分工有效授权要建立在合理分工的基础上。
这就要求管理者要综合评估每个人的综合能力和素质，然后根据每个人的不同情况和特点，为他们找到最合适的岗位。
3）权责一致——明确职责和权力授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。
授权者必须向被授权者明确授权事项的目标、范围和职责，明确被授权者的权利和应当承担的义务及责任，且避免授权中的重复。
同时，授权者要给予被授权者相应的支持。
2.做决策、定目标，明确执行大方向成功的企业领导不仅是控权高手，更是授权高手。
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管理铁三角：制度、流程、机制
老故事：
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。
可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这个饼。
但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。
”
这一下，兄弟俩都没话说了。
老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。
尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程.....
衍伸思考：
其实分面饼的可能的做法有以下几种：
1.老大先分，老大先得
2.老大先分，老大后得
3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分
......
试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢?万一“老大哥”不懂事呢？
结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。
而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。
制度与流程二者的关系如同”提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。
在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”
它给我们日常管理的借鉴意义在于：
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
如此下来，嵌入良好机制的制度与流程，具备了让“坏人”变“好人”的机能。
而不是我们看到的”我做得越多，出错的机会越多，挨
骂的机会也越多的恶性循环“或者”一味的责备老大不公平"等等的故事......
铁三角实践
作为管理者，不妨用"管理铁三角"审视,梳理一下您的流程：
1.您的管理是仅仅靠制度来管理吗？
我们过去很多企业可能是这方面的典型，制度不可谓不多，但缺少可复制的流程作为支撑。
2.您的流程有可信赖的制度来护航吗？
我们很多快速发展的中小企业，通过ISO9000等管理体系建立起了流程，但组织缺乏对于愿景，使命,价值观的深度思考，流程缺少了激励与动力。
3.您的流程管理中，是否会将”好人“变成”坏人“呢？
我们很多管理相对规范的企业，很多老板在抱怨，要制度有制度，要流程有流程，为什么员工的执行力就不行呢？。