浅谈工程项目成本管理与控制
谈工程项目成本控制与管理
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谈工程 项 目成本 控制 与管理
唐义波
（ 疆建 工路 桥工 程有 限责任 公司 新 ８ ０ ５） ３ ０４
［ 摘 要］ 目前 公路 工程施 工 走 向投 标确 定项 目承 包条 件下 ， 在 市场 竞争越 来越 激 烈， 包价格 走 向低势 ， 承 企业 成本 较高 ， 结算微 利润 甚至 亏损 ， 直接影 响到 企业 的生存 与发 展 。 、 自推 行工程 施工招 投标 以来 ， 工程 管 理制度 越来 越完 善， 工程 承 包企业 面 临生存 危机， 在激 烈 的市场 竞争 中， 旖工企 业能 否在竞 争 中立于不 败之 地， 关键 在于 企业 能否为社 会提 供质量 高 、工期短 、造 价低 的产 品。工程 项 目成本控 制 的 目的 是， 在满 足质 量工 期要求 下， 通过 成本 管理 的各种 手段促 成施 工项 目成本 的不断 降低 ， 尽可 能地完 成成 本计划 的 目标要求 ， 以便 实现最低 的费用支 出 。在实现 成本 最低 化原 则时 ， 注意 降低成 本 的可能性 和成 本最 低化 的合理 性。一 方面挖 掘 应 各 种降低 各种成 本 的能力， 可能 性变为 现实 ， 使 另一方 面要 从实 际出发 ， 定通 过项 目部全 员 主观努 力可 能达 到的合 理的最 低成 本水平 。 了适 应市 场变化 ， 制 为 维持 ・ 企业生 存 是摆 在我 们 企业 主要 人 员面 前 的一 项重 大 课题 。 ［ 关键词 ］ 目成本 控制 存 在问题 管理措 施 项 中图 分类号 ：２４ ２ Ｆ ３ ． 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ：０ ９９ ４ （ｏｏ ２ —１ ７０ １０ — ｌ） ２ ｉ） ３０ ６－ １ （
浅谈工程项目成本控制与管理
浅谈工程项目成本控制与管理作者：吴跃辉来源：《城市建设理论研究》2014年第08期摘要：在工程项目中，进行工程成本管理，是降低成本，提高经济效益最有效的管理手段，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。
加强成本管理，降低工程成本，有利于改善工程项目的生产条件和职工的生活条件，因此必须重视工程项目成本管理工作。
本文着重浅谈工程项目的目标成本管理、成本计划执行过程中的管理、及时竣工结算和加强成本核算。
关键词：工程项目；成本控制；管理中图分类号： TU7文献标识码： A引言在工程项目中，工程项目成本管理关系重大。
它是不断降低施工项目成本，为企业积累资料，增加企业利润，工程项目成本控制在于保证工程质量的基础上最大限度地降低工程项目成本，而建设工程造价、施工项目管理两个方面是整个工程项目成本控制的关键点。
一、施工项目成本控制的重要性1、增强企业的市场竞争力市场经济模式下，企业要生存发展，就必须增强企业自身的竞争力。
在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，会给企业的发展带来积极影响。
建筑业是一个趋于同质化的企业，企业的行业、工艺、流程、成本基本一致，规模大小差不多的企业在施工技术和利润上也没有太大的差距。
因此，企业在不损害质量、工期目标的前提下实现利润最大化，是企业发展的重要途径。
2、塑造良好的企业文化对建筑类企业来说，具有一定的特殊性，其项目成本的控制是建筑类企业经营活动的主体，它贯穿企业的生命主线。
做好项目成本控制与管理，不仅可以控制成本，实现利润；更重要的是建立良好的成本管理制度和管理系统，严格地执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对行业整体的内在其他管理的运行也有着积极的影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力的形成都有着促成作用。
二、工程项目的目标成本管理目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。
浅谈工程项目成本管理与控制
浅谈工程项目成本管理与控制摘要：在竞争激烈的市场中，建筑企业必须加强项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，本文首先分析了项目成本管理与控制中存在的问题，在此基础上，提出了相应的对策关键词：成本控制；建筑企业；成本核算市场经济的一个重要优越性是鼓励公平竞争，优胜劣汰。
当前的建筑市场，是白炽化，竞争激烈的市场，同时是一个高风险、利润比较微薄甚至没有利润的行业。
在大的市场环境下，建筑企业如何加强项目成本管理与控制，是每个施工单位必须面临的严峻问题，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一、成本管理与控制的重要性作为建筑企业的经营管理者不管是经济、技术、生产、质量、安全都是工程所必须经历的重要环节，生产、技术部门是建筑产品的铸造者；质量、安全部门是建筑质量、安全的有利监督者。
而经营管理者是关系一个企业经济命脉、生死存亡的关键部门。
但是，工程的成本不是哪个部门、哪个人能够完全控制的了的，它需要全员的参与，共同的掌控才能取得一个好的经营结果。
一个企业不能只注重建筑产品、工期，更应注重企业利润最大化，不管是干任何事，首先应该想到算经济帐：建筑工程项目成本管理与控制，就是在完成一个工程项目施工过程中．对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低工程成本为宗旨的一项综合性管理工作。
进行成本管理与控制是建筑企业改善经营成果．提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段。
二、项目成本管理与控制中存在的问题1、成本管理意识不强。
在项目成本管理中，虽然要求项目要做到先算后干，但实际施工过程中经常是边干边算，甚至干了以后再算。
虽然对项目部的每个部门，甚至每个人的工作岗位都进行了细致的划分，但实施起来往往不到位，形成不了一个统一的整体。
浅谈成本管理与控制
２３机械 台班 费控 制 ．
在 施 工 中对 工 程 所 用 的 机 械 ， 我 们 采 用 了 以下 方 法 ： 一 是 机 械 进
场根据 工程施 工 的计划 安排及施 工项 目的先 后顺 序 ，用 时提前 ３ ｄ进 场 ，最大 限度 地 发 挥机 械效 能 ，增 加机 械 的运 转率 ，减少 机械 的闲 置 ，这 样 对 施 工 场 地 也 好 安 排 。 同 时 ， 根 据 实 际 工 程 进 展 情 况 尽 量 减少机 械 的台数 ，提高机械 的利用 率 ，以节 约机械 调迁 费和使 用 费； 根据施 工 实际情况 ，合理安排 机械施工 ，比如超 大型 的机械组 合完成
自带人工 ， 以降低 价格成 本 。人工用量 采用工程 量用 工包干和 计件单 价承包工 资制度 ，将完成工 作量 的多少与收入 多少 挂钩 ，以调动工人 的 生 产 积 极 性 ， 减 少 管 理 难 度 。尽 量 控 制 施 工 人 员 的 数 量 ， 尽 量 选
投资 规模 ，其他 建筑 行 业 纷纷转 向 ，导致 路桥 施 工任 务 不饱 满 ，市 场竞 争 激 烈 ，为 了 中标 ，不惜 压 低工 程 标价 以求 中标 。
要 么 责 任 分 工 不 明 确 ，造 成 各 部 门 相 互 推 卸 责 仟 ： 么 奖 罚 办 法 不 得 要 力 ，难 以调动 项 目员工 对 于成本 管理 的积 极价格 为 ５元 ／ ３ （ ｍ 要求至少拌和三遍 并 装 车 ， 拌 和 要 均 匀 、 颜 色 一 致 ） 在 保 证 质 量 的 前 提 下 ， 费 用 不 ，
目成本 管 理 ，必须 对 大量 的数 据进 行 、分析 。 但是 ， 由于 我国 计算 机起 步较 晚，在施 工项 目成本管理 方面 的应 用 尚不普 及 ，成本计算 与
工程项目成本管理与控制措施
工程项目成本管理与控制措施工程项目中的成本管理与控制措施是项目成功的关键因素之一、它能够帮助项目经理确保项目在预算范围内完成，并确保资源的有效利用。
下面将介绍几种常用的成本管理与控制措施。
首先是预算管理。
预算是项目开始前制定的预先确定的资源分配计划。
其目的是在项目执行过程中帮助管理者对项目的开销进行控制和监督。
项目经理和财务部门应密切合作，制定详细的预算计划。
预算应包括项目的所有成本，如人力资源成本、材料采购成本、设备租赁成本等。
项目经理需要监控实际开销与预算计划的差距，并及时采取措施，以保持项目在预算范围内。
其次是成本估算和控制。
在项目开始前，项目经理需要对各个活动的成本进行估算。
成本估算是根据项目的特点和历史数据进行的。
项目经理应结合其专业知识和经验，仔细分析每个活动所需的资源和成本，然后进行估算。
在项目执行过程中，项目经理需要对成本进行实时控制。
他们应及时记录每个活动的实际成本，与估算的成本进行对比，并找出原因差异。
如果发现成本超支，项目经理应找出原因，并采取相应措施，控制成本。
再次是变更管理。
在项目执行过程中，可能会遇到一些变更请求，如需增加或减少一些活动的资源，或调整项目的时间计划等。
这些变更可能会对项目成本产生影响。
因此，项目经理需要及时评估变更对成本的影响，并做出相应决策。
如果变更请求会导致成本超过预算，项目经理需与相关方沟通协商，并寻找解决方案，以确保项目不受过多成本压力。
最后是绩效评估。
绩效评估是在项目结束时对项目成本进行评估和分析的过程。
通过绩效评估，项目经理可以了解项目的实际成本和预算之间的差异，并找出差异的原因。
项目经理还可以根据这些差异提出改进建议，以便今后的项目在成本管理方面更加有效。
除了以上几种措施外，项目经理还可以采用其他方法来管理和控制项目成本，如风险管理、资源管理等。
无论使用哪种方法，项目经理都应密切关注项目成本，做好成本管理和控制工作，确保项目在预算范围内顺利完成。
浅议工程项目成本管理与控制
浅议工程项目成本管理与控制摘要：施工企业能否获得较大的经济效益，关键在于能否合理有效地控制成本。
为此，企业在项目施工中要以尽量少的人、材、机消耗创造较大的经济效益，要通过施工过程中的成本管理和竣工结算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。
关键词：项目成本；成本控制；成本管理；预算目标成本abstract: the construction enterprise can get great economic benefits, the key lies in whether the rational control costs. therefore, the enterprise is in the construction of the people with less as far as possible, materials, machines consumption create more economic benefit, through the construction process of cost management and completion of the settlement to the team with over and have profit, this is the construction enterprise pursuit of the goal.keywords: project cost; cost control; cost management; budget target cost中图分类号：f406.72 文献标识码：a文章编号：1工程项目成本管理是一个全员、全程、全系统的控制过程从理论上来讲，项目成本控制有三个原则：1．1成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
工程项目成本管理与控制
工程项目成本管理与控制工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。
加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制的重点：1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同办公室(合同管理部门)，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。
（1）健全成本责任制。
成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。
建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。
成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。
现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）建立完善项目成本控制制度。
工程项目成本管理控制
浅谈工程项目成本管理与控制摘要目前建筑业飞速发展，建设市场的竞争日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战,以工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，工程项目中标的竞争突出体现在造价竞争上。
施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以最合理的材料、设备、劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。
施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。
关键词：工程项目成本控制成本管理中图分类号：tl372+.3 文献标识码：a随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，施工项目的成本管理必须是全员管理。
一个项目的成本控制必须是项目部全体参与者的共同任务，是各个部门共同努力的结果，决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务。
成本控制要做到全员参与，树立全员成本意识，在公司内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
1、建立一套完善的成本控制体系。
在成本管理依据上，企业要制定一套符合现场实际的内部施工定额，对比中标已签订的合同单价，结合施工组织设计（或施工方案）、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为项目目标责任成本考核指标的重要依据之一。
在组织机构上要分别明确项目目标责任成本领导及各专业成本管理的责任人，要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。
要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。
在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本管理责任，并相应享有一定的权限，包括用人权、财权等。
如物资采购人员在采购材料时，在保证使用功能和质量的情况下，对供应商实行公平竞争招标的权力，以确保材料采购成本相对最低。
项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
工程项目成本管理和成本控制
工程项目成本管理和成本控制工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程.建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心.在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节.我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题,造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面.加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择.一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题１．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外.成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局<处>长<总经理或董事长>负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励.现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来.有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系.２．忽视工程项目"质量成本"的管理和控制"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失."质量成本"分为内部故障成本<如返工、停工等引起的费用>、外部故障成本<如保修、索赔等引起的费用>、质量预防费用和质量检验费用等４类.保证质量会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来.长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响.３．忽视工程项目"工期成本"的管理和控制"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件.工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化.我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加.４．项目管理人员经济观念不强目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作.这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的.如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来.二、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心.施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下的基本原则.１．项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求.目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节,但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准.２．项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理.亦称"三全管理."三全"一个也不能少,才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下.３．项目动态控制原则施工项目是一次性的.成本控制应强调项目的中间控制,在动工"中落实,施工准备阶段是构想和预计,而竣工阶段则已基本定局.４．项目目标管理原则目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标.以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环.即ＰＤＣＡ循环.５．责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确,奖惩分配明确,使降低成本与职工切身利益直接挂钩,可以极大地调动职工的积极性,增强降低成本的意识,使成本控制人人从自我做起,从而达到提高企业经济效益的目标.三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述１．建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式,应在**集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立.施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体,施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部.因此,需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定,赋予相应的权利.使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激.彻底打破"干好干坏一个样．干多干少一个样"的局面.要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系.以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策.２．从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非是越高越好.超过了合理水平,属于质量过剩或浪费.无论是质量不高或过剩,都会造成质量成本的增加.都需要通过质量成本管理加以调整.因此,应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失<内、外部故障损失>、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本.项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面.３．从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题.工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是工期越短越好,而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本,把工期成本控制在最低点.工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值.工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,亦可称其为工期损失.由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务.因此,必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系.在确保工期达到合同要求的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损.４．树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识.首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员,都要进行经济教育,灌输经济意识,把"一切为了效益"的意识深深地印在每个职工的脑海里.对施工作业队除组织大规模的教育外,还要大力进行宣传,诸如"节约光荣,浪费可耻","建名牌工程,创最佳效益" 等.使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的重要保证.５．完善成本管理办法通过调查,大约有６０％的项目经理部成本管理办法不完善.只有简单的规章制度,至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及.只是一些空洞的理论性东西,许多规章制度实际运作起来要么难度大.要么无法执行,成为无效用的摆设,对实际的成本管理与控制起不到太大作用.不同的工程项目都有其自身的特点.要根据工程项目自身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等.这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法.使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查.６．完善合同文本,避免法律损失施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失.所以必须细致周密的订立严谨的合同条款.首先,要有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式.施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等.各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款的内涵清楚,严谨不漏.四、结束语工程项目成本管理可以促进改善经营管理,提高企业管理水平；合理补偿施工耗费,保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算,不断挖掘潜力,降低成本,提高经济效益.此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义.。
工程项目成本管理与控制的途径及方法
工程项目成本管理与控制的途径及方法项目成本管理与控制是指对项目实施过程中的成本进行合理的策划、监控和调控，以实现项目成本目标的过程。
项目成本管理与控制的目的是掌握项目实施过程中的成本情况，及时发现和解决成本偏差问题，确保项目以合理的成本完成，并实现项目的财务目标。
一、成本管理与控制的重要性项目成本管理与控制是项目管理中非常重要的一环，其重要性主要表现在以下几个方面：1. 合理规划成本：成本管理与控制可以对项目的成本进行合理规划，确定项目的成本目标，确保项目能够在预定成本范围内完成。
2. 可实施的预算：成本管理与控制可以帮助项目经理制定可实施的预算，确定项目成本的来源和支出计划，以及成本的控制策略。
3. 及时发现成本问题：成本管理与控制可以及时发现项目实施过程中的成本问题，及时采取措施解决，避免成本偏差的进一步扩大。
4. 提高决策效果：成本管理与控制可以为项目决策提供准确的成本信息，帮助项目经理做出正确的管理决策，确保项目能够按照成本目标顺利实施。
1. 成本估算与预算编制成本估算是指在项目启动阶段对项目进行成本预测和估算。
成本估算的方法主要包括类比估算法、参数估算法、专家判断法等。
预算编制是指根据成本估算的结果制定项目的预算计划，确定项目的成本来源和支出计划。
2. 成本控制策略成本控制策略是指针对项目实施过程中的成本管理和控制所采取的策略和方法。
常用的成本控制策略包括紧缩管理、目标管理、限额管理等。
紧缩管理是指在成本超支的情况下采取紧急措施，如裁员、减少设备购买等；目标管理是指为项目设定合理的成本目标，鼓励团队成员努力实现目标；限额管理是指为项目设定成本限额，要求团队成员在限额范围内进行成本管理和控制。
3. 成本监控与分析成本监控与分析是指对项目实施过程中的成本情况进行监控和分析，及时发现和解决成本偏差问题。
常用的成本监控与分析方法包括成本控制图、成本分析法、挣值管理法等。
成本控制图是一种直观的成本监控工具，可以帮助项目经理及时了解项目的成本情况；成本分析法是指对项目成本进行逐项分析，找出成本变动的原因和影响因素；挣值管理法是一种综合评价项目成本绩效的方法，可以帮助项目经理及时发现和解决成本偏差问题。
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论工程项 目部对工程成本的管理与控制
郭建鹏 崔 苗 路晓娟 （ 郑州市中方园建筑安装工程有限公 司 河南 郑州
【 摘
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要】 工程项 目 成本管理是贯穿于项 目管理 活动的全过程和每个方面， 文就工程项 目部对工程 的成本 管理控制进行 了详细的阐述 。 本
【 关键词 】 工程 项 目 ； 部 工程成本管理 ； 控制措施
建筑施工企业 由于建筑产 品的固定性 、 多样性和庞 大性 。 从而形 的内容要按工程项 目、 料单位 、 领 金额数量填写齐全。 目成本员要根 项 据消耗 的出库料单及时地录入微机 ． 进行材料消耗核算。 周转材料的控制。 影响周转料 费的因素 ． 一是周转次数 ． 二是周转 材料 的缺损赔偿 ， 三是施工方案的确定 。 以， 一 所 施工方案 的确定一定要 经济合理 ． 要充分利用新技 术 ． 不同 的施工方 案要进行经济指标 的优 化分析。 计划进度编制要有流水节拍 ． 要考虑到周转材料 的周转使用 ， 增 加周转材料 的周转次数。 ２３机械费 的控制 ． １项 目部对工程成本管理与控制的原则 ． 合理配备施工机械 ， 提高机械化施工程度 。 施工项 目 成本控制原则是企业成本管理 的基础 和核心 ． 工项 目 施 提高机械设备 的使用效率 在满足施工进度条件下 ． 必须加强机 部在对项 目 施工过程进行成本控制时 ， 必须遵循 以下基本原则 ： 械 的平衡调度 ． 提高机械利用率 １１项 目成本最低化原则 ． 提高机械设 备的完好率 对项 目外部租赁 的设备机械 ． 应在签订 施工项 目成本控制 的根本 目的．在于通过成本管理的各种手段 ． 对机械 的 日 常修理及抢修在结算 时进 不断降低施工项 目成本 ． 以达到可能实现最低的 目标成本 的要去 。 目 租赁合 同时对完好率有所 约定 ． 对项 目白有设备要落实专 人负责 日 的维修 和保养 ． 常 以提 高 标值的确定是成本核算体 系中非常重要 的环节 ． 但在实行成本最低化 行考 核 ． 原则时 ． 应注 意降低成本 的可能性 和合理的成本最低 化 ． 决不能片面 机械设备 的完好率 追求低成本从而降低施工现场 的设施标准 ３项 目成本管理是工程全寿命周期 的控制 ． １ ． 目全面成本控制 原则 ２项 成本控制要对整个项 目的寿命周期进行控制管理 ． 而决不仅仅是 结束后进行简单 的会计成本核算 整个项 目 周期成本控制可分 全面成本管理是全企业 、 和全过程 的管理 ， 全员 亦称 “ 三全 ” 理 ． 在项 目 管 这“ 三全 ” 一个也不能少 ． 从而使施 工项 目 成本 自始至终 置于有效 的控 为事前控制 、 中控制 、 事 事后 控制 ， 中事 中控制是关键 ， 其 即在 工程过 制之下 。 程各阶段要运用现代化管理技术作为成本控制 的手段 １３ 目动态控制原则 －项 ３１做好 事 前 控 制 ． 制定先进的 、 经济合理 的施 工方案 ． 以达到缩短工期 、 提高质量 、 施工 项 目是一次性 的 ． 成本控制应强调项 目的中间控制 ． 即施工 阶段 ， 因为施工准备阶段仅是构想 ， 而竣工 阶段 ， 由于成本盈亏已基本 降低成本的 目的 对施工方案的正确决策是事前控制 的关键所在 定居 ． 成本控制 已于事无补 对项 目部各管理 岗位要明确成本责任 目标 。在施工工序 、 机械设 １ ． 目目标管理原则 ４项 备类型 ． 施工工期确定后 ， 应将项 目成本分解到各个管理 岗位 ， 特别是 目标管理 的内容应 包括 ： 目标 的设定 和分解 ： 目标 的责任到位和 地方材料的采购成本、 周转设备材料 的使用周期 、 机械费成本 、 外分包 执行 ； 检查 目 的执行结果 ： 标 评价 目标和修整 目 。 标 以此形成 目 标管理 计划成本 、 管理成本等． 一一进行分解落实 的计划 、 、 实施 检查 、 处理循环 。 Ｐ Ｃ 即 Ｄ Ａ循环 。 对项 目 部班子人员 进行成本责任 的分工与落实 目经理是第一 项 １ 责、 、 ． 权 利相结合 的原则 ５ 责任人 ， 全面组织项 目部的成本管理工作 ． 同时掌握和分析盈 亏状况 ， 项 目工程成本 目标明确 ． 奖惩分 配明确 ． 降低成 本于职工 的切 出现情况应迅速采取有效措施 ： 目 使 项 工程师 主要进行技 术方案的优化 身利益直接挂起 钩来 ． 会极大地 调动职工的积极性 ． 强降低成本 的 选 择， 增 尽可能采取先进技术 ， 工程成本 。 降低 意识 ， 使成本 控制人人从 自 坐起 、 我 从而达到提高 经济效益的最终 目 ３２做 好 事 中控 制 ． 的。 要抓 好工程成本形成过 程中的控制 ． 到边干边算 ． 做 切实 控制成 ２按 工 程成 本 组 成 划 分 的核 算控 制 方 法 ． 本。按 照工程施工本身要求和 内在规律 ． 编制出技 术先进 、 工艺合理 、 组织精干的施工方案 ． 均衡安排各个分项工 程施工 网络计 划 ． 保证工 ２１ ．人工费的控制 工序作业不间断 ， 土建和安装班组协调有序地作业 按承包 的实物工程量和预算定额计算定额人工 工作 日 ． 为计 作面不闲置 ． 数 作 算人工费 的基础 各分 项工程都要控制材 料的使用 ． 为了降低损耗 ． 实行 限额配 可 实行包干使用 ， 节约 有奖 ， 超额则罚 ． 材料用量与个 人经济利益 使 人工 费单 价 ． 参照执行企业 指导价 ． 由承发包 双方在签订劳务分 料 ， 包合 同时协商确定 ． 部分可采用 实物量单价 挂钩。与此同时 ， 实行三级收料 ， 即班组或分包单位清点数量 ． 记录签 定额人工 以外的估点工 ． 可采用一定 比例 一次包死 ． 或按有关 规 字 ， 材料部 门建立材料明细帐。 领料时施工作业班应 清点并确认 ． 严格 按照领料手续 ， 杜绝浪费和盗窃漏洞。 库存量和材 料用量 比例要合理 ． 定按实计算 ． 单价必须在合同中明确 根据工程特点 ． 可采用与材料实际用量相挂 钩的方法进行 节超 奖 要减少现场材料 过多而造成 的管理麻烦和仓储费多支 出． 使资金流动 罚考核 。 使用更合理。机械设备 和周转材料要合理调度 ． 妥善按施工 总平面 布 在合 同结算 时， 按事先约定 ， 在进度、 质量 、 安全灯方面进行考核。 置堆放保管 ， 二次搬运 和损耗浪费 避免 要想方设 法减少和避免无效管 理和无效劳动 ． 上道工序 因质 对 ２２ －材料 费的控制 落 如混凝 土结构尺寸偏差造 成 材料价格 的控制 。根据 目前定额量价分离的方法 ， 为了控制采购 量 、 手清原 因造成的返工要进 行清算 ． 因工期延 长造成的周转材 料 、 机械费 的租赁 费等 的成本 ， 抓好 以下几个方面 ： 要 ①以本地区材料采购指导价为依据 ． 结 的凿混凝 土人 工费 ， 合企业的特点 ． 发挥采购最大 的优势 ． 制订内部的材料采购指导价 ． 都 要建 立完整的成本财务 系统 ． 同 以项 目部为独 立核算单位 ． 月分析 逐 时推行 比价采 购的方法 。②按实际成本进行材料计价核算 ． 采用实 际 各 分部分项成本计划的执行结果 ． 查明成本节 约和超 支的原因 即其影 寻求进一步降低成本的途径和方法 ． 一切有效措施 ， 采取 防止 成本计价能够 比较 准确地核算工程 成本 中的材料费 和材料资金 的实 响因素 ． 际占用额。 ③材料采购业 务的审核 ， 包括采购地点的审核 ， 材料价格 的 工程成本 超支 。 审核 ， 采购保 管费的审核 ． 材料质量的审核等。 ４项 目成 本 控 制与 相 关 因素 的 处 理 ． 材料领发的控制 。 格的材料领发制度 ， 严 是控制材料成本的关键 ． ４１ 工 期 的关 系 ．与 项 目材料员要 根据施 工现场提 出的限额领料单到供应部 门领料 ． 料单 工期 的长短与成本的高低 ， 有着非常密切 的关系。 下转第 １ ５页） （ ５
浅谈建筑工程项目中的成本管理和控制
力 降低 工 程成 本 ， 得 较 多 的施 工 效 益 ， 能 使 我们 的 致 的业 主索赔 成 本 ， 可称 其为 工期 损 失 。 由于 内外 部 取 才 亦
企业 在市 场竞 争 中永立 不败 之地 。
探究 。
环境 条件 及合 同条 件 的制约 ， 保证 合 同工期和 降低 工 程 措施 成本 和工 期损 失之 间 的相互关 系 。 在确 保 工期达 到
本 文 就项 目成 本 管理 与 控制 的有 效 途径 进 行 简 单 成本 是 一个十 分艰 巨的任 务 。因此 ， 必须 正确 处 理工 期
（建 立 规 范 的 、 一 的 、 １ ） 统 标准 的责 权 利相 结合 的成 合 同要 求 的前 提 下 ， 可 能 降低 工 期成 本 ， 尽 切不 可 为 了 本管理 模 式责权 利相 结合 的成 本 管理 模式 ， 在 民主集 提高 企业信 誉和 市场 竞 争力而 盲 目抢 工期 赶进 度 ， 应 造成 中制 的 原则 和 规 范化 、 一化 、 统 标准 化 的 原则 指 导下 得 增大项 目成 本 ， 导致 项 目亏损 。 以建立 。 工项 目是 以项 目经 理部 为核 心 的独 立 的经济 施 实体 ，施 工企业 成本 管理 的主 体和 核 心是 项 目经 理部 。 （） 立全 员经 济意识 。 ４树
属 制在 成本 计 划 范 围 内 ， 时揭 示 并及 时反 馈 ， 格 审 查 了合 理水 平 ， 于质 母过 剩或 浪 费 。无论 是质 量不 高或 随 严 各项 费用 是台 符合 标准 、 计算 实 际成 本和 计划 成 本之 间 过剩 ， 会造 成质 量成本 的增加 。都 需要 通过 质 量成 本 都
施 工 企业必 须加 大宣 传力 度 ，树 立全 员经 济 意识 。
浅谈工程项目成本控制和管理
对主要机械重新核定 台班产量 ， 测算出实际发生 的机械使用费 ， 计算 度 ， 改进施工技术 ， 广先进工艺 ， 并 推 提高材料利用率 ， 合理 延长周转 可 能 发 生 的机 械 租 赁 费 及 所 需 新 购 机 械 设 备 的 摊销 费等 。 材料 的循环使用次数。 要对材 料价格进行有力控制 ， 采购部 门应在对
３努力实现工程项 目成本控制 目标 ３１ 明确 权 责 关 系 ．
入 的人 员 数 量 ， 保 该 项 目工程 价 款 中 的人 工 费 充 足 、 理 。 确 合 要 明 确 工 程 项 目管理 机 构 设置 与 人 员 配 备 ，理 清 各 部 门及 施 工 第 二 ，要 准 确 测 算 材 料 费 。 材 料 费 在 建 安 工程 费 的所 占 比重 很 队伍 的权 责 关 系 划 分 ， 明确 成 本 控 制 者 及任 务 ，使 成 本控 制 有 人 负 大 ， 作 为 重 点 内容 进 行 准确 把 握 ， 分 别 对 主 材 、 材 、 材 、 他 责 ， 应 要 地 辅 其 避免 成本 过 高 、 用超 支后 ， 费 责任 却 无 法 界 定 。 材 料 等费 用 进 行 逐 项 分 析 ， 新 核 定 材 料 的 供 应 地 点 、 买 价 、 输 重 购 运 ３２ 控 制人 、 、 消 耗 ． 材 机 方式 及 装 卸 费 ， 分析 定 额 中规 定 的材 料 规 格 与 实际 采 用 材 料 的差 别 ， 第一 ， 格控 制人工 费 ， 严 要控 制 好 用 工 数 量 ， 格 考 勤 ， 肃 纪 严 严 如 实 际 采 用 的特 殊 混 凝 土 和 定 额 配 合 比之 间 的 差 异 、 材 的 差价 等 。 律 ， 钢 并有针对性地提高作业效率 ， 减少某些工序 的人工工 日消 耗， 努 第三 ， 准确 测 算 实 际发 生 的机 械 使 用 费。 一 般 情 况 下 ， 工 组 织 力 降 低 人 工 成 本 。 施 设 计 中机 械 设 备 的型 号 、 数 量 都 是 采 用定 额 中 的施 工 方 法套 算 出来 第 二 ， 格 控 制 材 料 费 ， 按 照 量 、 分 离 的原 则 ， 好材 料 用 量 严 应 价 做 的 ， 实 际 施 工 情 况 存在 一定 差 异 ， 与 工作 效 率 也 不尽 相 同 ， 因此 ， 要 和材料价格的控制。 要按定额确定的材 料消耗量 ，推行限额供料制 需
工程项目成本管理问题以及成本控制的研究
工程项目成本管理问题以及成本控制的研究1. 引言1.1 工程项目成本管理问题的背景工程项目成本管理是工程项目管理中的一个重要组成部分，它涉及到项目在预算、资金、资源和成本方面的规划和控制。
工程项目成本管理的背景主要包括以下几个方面：工程项目往往涉及到大量的资金投入，因此成本管理对于项目的成功与否至关重要。
如果项目的成本控制得当，不仅可以确保项目能够按时按质完成，还可以最大限度地减少不必要的浪费和损失。
随着市场竞争的不断加剧，项目的成本管理越发显得重要。
只有通过合理的成本控制，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，获得更多的市场份额和利润。
工程项目成本管理问题的背景还包括技术进步和市场需求变化所带来的挑战。
随着科技的发展和市场的变化，项目的成本管理也需要不断地更新和调整，以适应新的环境和要求。
工程项目成本管理问题的背景是多方面的，需要综合考虑项目的特点、市场需求、技术发展等因素，以确保项目能够在规定的成本范围内高效地完成。
只有通过有效的成本管理，项目才能顺利实施并取得成功。
1.2 成本控制的重要性成本控制在工程项目中的重要性不可忽视。
随着社会经济的发展和竞争的加剧，工程项目的成本管理越来越受到重视。
成本控制不仅关乎项目的经济效益，更关系到项目的进度、质量和可持续发展。
通过对成本的有效控制，可以确保项目在规定的预算内完成，提高项目的利润率和竞争力，同时也可以增强项目团队的执行力和协作能力。
成本控制的重要性体现在多个方面。
成本控制可以帮助项目团队有效规划和分配项目资源，确保资源的合理利用和最大化效益。
成本控制可以提高项目管理效率，降低项目的风险和不确定性。
通过及时发现和解决成本偏差，可以避免项目额外成本的追加和延误。
成本控制还可以促进项目团队的沟通和协作，增强团队的凝聚力和执行力。
成本控制不仅是工程项目管理的重要组成部分，更是实现项目成功的关键因素之一。
只有加强对成本控制的重视和实践，才能更好地实现工程项目的目标和愿景。
浅谈工程项目成本控制管理
完工 后按 照实 际支 出成 本 与承包 基数 的
差额 为基础 ，按一 定系 数计算 奖金 或 罚 金， 工资 与效 益完 全挂钩 。 过承 包合 同 通
一
项 目经 理是项 目成 本控 制管 理 的第
责任人 ，应 及时 掌握 和分 析个别 事 项 发 生的成 本 ， 量超 支 的原 因 ， 大 并对 此 迅 速采 取补 救措施 ，在 这方 面应 抓紧 的环 节是熟 悉 投标 文件 中的成 本部 分 ，对直 接费 和间 接费 中的大 宗支 出项 目予 以特 别注 意 ，定 期 向项 目的财 务管 理人 员 了 解实 际开 支情况 ，对 费用 超支 的事项 立 即进行 分析 研究 ， 并采 取有 效措 施 ， 防止 继 续超 支 ，力争整 个工 程项 目的计划 成
最 主 要 的 目的 之 一 。
营、 自负盈 亏 、 自我发展 、 自我约束 。
例如 ，南京 航道工 程局 采用 的 内部
其 次 ，明确项 目经 理部 各级 施 工成本 管
理 人员 的任 务和 职能分 工 、 利 和责任 ， 权 以保证 对项 目施工 成本 的控 制管理 。
承包 方法是 ：按 照企业 内部 施工 定额 测 “
目进 行成 本预测 分析 ，得 出施工 成本 计 划 ， 而 得到企业 预 期的利 润 。 从
施 工 成 本 控 制 管 理 则 是 在 项 目实 施 的 全 过 程 中 ，对 影 响 施 工 成 本 的 各 种 因
行技 术经 济分 析 ，以确定 最佳 的施 工 方 案， 降低工 程成 本 。 采购 部人 员主要 管理 施工 机 械设 备 和 工程 材 料 的定 货 、 输 ， 场 等工 作 ， 运 进 负责 物资 、 仓储 和发放 、 备维 修 等。首 设
浅谈工程项目成本管理和成本控制
单 位必 须正 确 处理质 量 成本 中质 量损 失 、 预 防 费用 与检 验 制。建 立健全 权 、 责、 利 相结 合 的成本 管理 机制 是施 工企 业 费 用之 间 的关 系 ， 采 用经 济 可行 的技 术措 施来 压缩 成本 投 顺利 开展 生 产活动 的 前提和 保 障。目前大 多数 施工 单位 的 资。 切 忌只追 求社 会信 誉和行 业 竞争 而使工 程 出现质量 过 成本 管理 体 制 虽然 制度 规范 ， 但 尚 未将权 、 责、 利 三 要素 有 剩 的 问题 ， 以免破 坏企业 的经济效 益。 机整 合 ， 成 本管理 效 果 不佳 。有 的施 工单 位 将成 本 管理 工 ３ ． ３ 严 格 工期 成本 管 理 ， 向管 理 要效 益 。工 期成 本 包 作 孤 立起 来 ， 认 为成 本 管理 工作 仅仅 是 成本 管理 的部 门或 括项 目经理 部 为 了保证 工期 而采 取 的措施 费用 ， 以及 由于 主管 的工作 任务 ， 这 也 是企 业 内部 尚缺 乏一 套行 之 有效 的 延 误工 期拖 延而 引发 的索 赔成本 。 施工 单位 应正确 处理 工 成本 管理 体 系 的主 要原 因。 期 措施 成本 和工 期 损失 之 间 的关系 ， 在不影Ｄ ｒ ￣ － ｒ 程质 量 和 １ ． ２ 忽视 工程 项 目“ 质量成本” 的 管理 和控 制 。 “ 质 量 工 期 进度 的情 况下 ， 最 大 限度地 压 缩 成 本 ， 从 而提 高 经 济 成 本 ”指 的是 为提 高施 工质 量 而发 生 的一 切 必要费 用 ， 以 效 益。 及 因未达 到 质 量标准 而蒙 受 的经济 损失 。 它涵盖 了内 、 外 ３ ． ４ 树 立全 员经济 意 识 。首 先 要统 一思 想 认识 ， 企 业 部 故 障成 本 以及质 量预 防和 质量 检验 所产 生 的费用 。目前 对 施工 队 除组织 大规 模 的教 育外 ， 还 要加强 工 程质 量和 成 国 内 尚有 一 些 施工 单 位 过于 看重 工 程质 量 而忽 视 了对 工 本控 制 理论 的宣 传 ，以提高 员工 的业 务水 平和 思 想觉悟 ， 程 成本 的管 控 ， 往往 以牺 牲 工程 成 本来换 取 高质 量 的工 程 确保 成 本控制 目标 顺利 实现。 项 目， 这种 管 理 模 式 带来 的短 期利 润 是 巨大 的 ， 但 不 利于 ３ ． ５ 完善 成本 管理 办 法 。 目前 ， 多数 施工 单 位 的管理 企业 的长 远 发展 。 办 法过 于 形式化 ，未 明确 具 体 的责任 人和 成本 控 制效 果 ， １ ． ３ 忽视 工程 项 目“ 工期 成 本 ” 的管理 和 控制 。 “ 工 期 而 且在 实 际执行 过 程 中 由于 其 不符 合 工 程 实 际 而阻 力 重 成本 ” 指 的 是 为实现 工 期 目标或 合 同工期 所 发 生 的一切 费 重， 久 而久 之便 成 了一 纸空 文 ， 无 法真 正发 挥效 用。 因此 ， 用。 工期 进度 的管理是 施 工单位 在合 同期 内 交工树 立 良好 施 工单 位应 参 照工 程项 目的特点 ，结 合现 场施 工条 件 ， 编 信誉 的重要 条件 。在 实际 施工 建 设 中， 有 的施工 单位 无 法 制 一 套操 作 性 强 的成 本 管理 办 法 ， 明确 责任人 ， 确 保人 人 厘 清 工期 与 成本 之 间 的关 系而 盲 目赶 工 ， 无 法保 证 工程质 有 事做 ， 人人 有 责 任 ， 以规章 制 度 的形式 为 施工 成 本控 制 量 不说 ， 成本 投入 的 比例 也会 大 大提 高。 提供 参 考依据 。 １ ． ４ 项 目管理 人 员经 济 观 念不 强。 现 阶段 ， 大 多数 施 ３ ． ６ 完善 合 同文本 ， 避免法 律损 失。双 方缔结 合 同时 ， 工 单 位 内部 看似 分工 明确 ， 内部 组织 结 构相 对完 善 ， 但 实 要 有 责任 心强 、 通 晓经 济合 同法 规 且相 对 固定 的经 济 合 际上 各部 门都 是 “ 自扫 门前 雪” ， 无 法形 成一 个 高效 运作 的 同管理人 ； 二要确 保合 同 的内容 、 格 式符 合行 业标准 。 签订 工 程 管理 团体 ， 管理 人 员缺 乏经 济观 念 ， 这 对成 本 控 制 产 合 同前 ， 合 同订 立部 门 应会 同工程 技 术 、 财 务 等部 门针 对 生 了很大 的 影 Ⅱ 向 。 合 同 内容进 行 可行性 分析 论 证 ，确 保 合 同条款 内容 明确 ， ２ 工程 项 目成 本 管理 与控 制的原 则 尽 量规 避 因合 同内容存在 漏洞而 引发 的索赔 风险。 ２ ． １ 项 目成本最 低化 原 则。降低 成本 的 可能性 和合理 ４ 结束 语 的 成本最 低 化 ， 决 不能 片面 追 求低 成本从 而降低 施 工现 场 工程 项 目成 本管理 有 助于 施工 单位 加强 经济 核 算 ， 合
建筑工程项目施工成本控制与管理措施(精选7篇)
建筑工程项目施工成本控制与管理措施(精选
7篇)
1. 建筑工程项目施工成本控制与管理的必要性
建筑工程项目的施工成本直接影响到项目的经济效益和企业的盈
利能力。
因此，采取有效的成本控制与管理措施，可以减少项目的成
本支出，提高经济效益，保障企业的盈利能力。
2. 施工成本控制与管理措施的主要内容
施工成本控制与管理措施的主要内容包括：精细化预算、合理化
的设计、全面的材料管理、加强成本核算、优化施工机械设备、科学
合理的劳动力管理和加强项目监管等方面。
3. 精细化预算
精细化预算是指在项目立项之初，根据工程作业的内容、施工方式、材料情况等因素，充分调查、研究和分析后制定的预算。
通过精
细化预算，可以提高预算的准确性和科学性，从而有效控制施工成本。
4. 全面的材料管理
建筑工程项目中，材料费用占据了很大比重，因此全面的材料管
理非常重要。
通过统一采购、合理使用、加强监管等措施，可以有效
控制材料成本，提高施工效率和质量。
5. 科学合理的劳动力管理
劳动力成本是建筑工程项目中不可忽视的一部分。
合理的劳动力管理可以提高劳动力的效率和质量，从而减少不必要的成本支出。
6. 加强项目监管
加强项目监管是建筑工程项目施工成本控制与管理的一个重要环节。
通过加强监管，可以发现和解决成本控制方面的问题，从而降低成本支出，提高经济效益。
7. 结语
建筑工程项目施工成本控制与管理是确保项目经济效益和企业盈利能力的重要保障。
本文介绍了该方面的几个主要措施，希望对相关从业人员有所帮助。
浅论工程项目成本管理与控制
刘静 （ 投宁夏能源 中电 铝业建筑安装工程有限 公司）
摘要 ： 随着建筑市场的规范化管理 ， 对施工企业的要求在逐步提高。 如何 参 考。项 目中标后 ， 要根据项 目实际设计文件、 市场行情、 地质资料、 更好地控制工程成本 ， 提升企业竞争力呢？这就要靠企业优秀 的项 目成本管 实 施 方 案 、 度 计 划 、 进 总体 部 署 等 条 件 ， 统 一核 算 科 目体 系 基 础 上 在 理工作来实现。文章从成本控制原则 成本预测 ； 有效途径三个方面着手 ， 论 进行详细的成本预测、 分析 、 估、 策， 评 决 在反复检验 、 核实基础上最 证 工程 项 目的成 本 管 理 与 控 制。 终 确定 目标 成 本 。 一 般 来 说 ， 以 从 以 下几 个 方 面入 手 ： 可 关键词 ： 成本控制原则 成 本预测 有效途径
２１ 人 工 、 料 、 械 费 用 预 测 ． 材 机 随着建筑市场 的规范化 管理 ， 工程项 目招投 标、 建设监理 、 同 合 ２１１ 首 先分 析 工 程 项 目采 用 的人 工 费 单 价 ，再 分 析 工 人 的 工 ．． 管理 等制度 的实施 ， 给建筑 市场注入 了新 的活力 ， 也对施工企业管理 资水平及社会劳务的市场行情 ，根据工期及准备投入的人员数量分 提 出 了新 要 求 。投 资 方 既要 求施 工 企 业提 高工 程 质 量 、 短 工期 ： 缩 又 析 该项 工程 合 同 价 中 人工 费是 否 包 住 。 要求施工企业降低工程造价。如果说过去是规模、 技术、 质量型 的竞 ２１ ．＿ ２材料费 占建安费 的比重极大 ， 为重点予 以准确把握 ， 应作 争 ， 着 这 些 差 距 的 缩 小 ， 然逐 步 形 成 以 价 格 竞 争 为 主 的趋 势 ， 随 必 那 分别对主材、 地材 、 辅材 、 其它材料 费进行逐项分析 ， 重新核定材料的 么， 如何使合理低价 中标工程保本盈利 ， 令企业最大限度地获取利润 供应地 点、 购买价、 运输 方式及 装卸费 ， 分析定额 中主要材 料的规格 呢？这就要靠优 秀的项 目管理成 本来 实现。 用量等与实际采用材料 的不 同， 总分析预算中的其 它材料费 ， 汇 与实 项 目成 本 管理 是在 保 证 满 足 工程 质 量 、工 期 等合 同要 求 的 前 提 际施 工 中的 用 量 是 否有 差 异 。 下， 对项 目实施过程中所发生的费用 ， 通过计划、 组织、 控制和协调等 ２１ 机 械 使 用 费 ： 标 施 工组 织 中 的机 械 设 备 的型 号 、 ．． ３ 投 数量 一 行 为 实现 预 定 成本 目标 ，并 尽 可 能 降低 成 本 费 用 的 一种 科 学 的 管理 般 是 采 用 定 额 中 的施 工 方法 套 算 出 来 的 ， 实 际施 工 有 一定 差 异 ， 与 工 活动 。成 本 管理 的 内容 很 广 泛 ， 穿 于 项 目管理 活 动 的全 过 程 ， 项 作效率也有不同 ，因此有必要测算实际将要发生的机械使用费。同 贯 从 目中标 签 约 开 始 到 施 工 准 备 、 场 施 工 、 至 竣 工 验 收 ， 个环 节都 时 ，还 得 计 算 可 能发 生 的机 械 租 赁 费 及需 新 购 置 的 机械 设 备 费 的 摊 现 直 每 离不开成本管理工作 ， 本文仅 以以下三方面加 以阐述。 销费 ， 对主要机械重新核定 台班产量。 ２２施 工 方案 引起 费 用变 化 的预 测 工 程 项 目中标 后 ， 须结 合 施 ． 必 成本控制的对 象是工程项 目， 其主体则是人 的管理活动 ， 目的是 工 现 场 的 实 际情 况 制 定 技 术 上 先 进 可行 和 经 济 合理 的 实施 性 施 工 组 合理使用人力、 物力、 财力 ， 降低成本 ， 增加效益。 为此 ， 成本控制的一 织 设计 ， 合 项 目所 在 地 的经 济 、 结 自然地 理 条 件 、 施工 工 艺 、 备选 择 、 设 般原则有 ： 工期安排的实际情况， 比较实际施工组织所采用的施工方法与标书编 １１ 节 约 原 则 节 约 就 是 项 目施 工 用人 力 、物 力和 财 力 的节 省 ， Ｎ Ｂ 的不 同 ， 与定 额 中施 工 方法 的不 同 ， ． １ ， 或 以据 实作 出正 确 的预测 。 它是成本控制的基本原则。 节约绝对不是消极 的限制与监督 ， 而是要 ２３ 辅 助 工 程 费 的预 测 辅 助 工 程 费 是 指 工 程 量 清 单 或 设 计 图 ． 积极创造条件 ， 要着 眼于成 本的事前监督、 过程控制 ， 实施过 程中 纸 中没有给定 ， 在 而又是施工中不可缺少的 ， 例如混凝土拌合站等 ， 也 经常检查是否出偏差 ， 以优 化施工 方案 ， 从提高项 目的科学管理水平 需 根 据 实 际 施工 组 织 作 好 具 体 预 测 。 入 手 来 达 到节 约 的 目的。 ２４成本 失控 的风险预测 项 目成本 目标的风险分析 ， ． 就是对在 １２ 全 面 控 制 原 则 ＿ 本 项 目 中实 施 可 能影 响 目标 实 现 的 因 素进 行 事 前 分 析 ，通 常 可 以 从 １２１ 项 目全 员 控 制 成 本 控 制 不 仅 是 负 责 预 、 算及 财务 方面 以下 几 方 面 来进 行 分 析 ： ＿． 结 的事 ， 它涉 及 至 项 目组 织 中所 有 部 门的 工作 ， 与 每个 员工 的切 身利 Ⅱ 并 ２４１ 对 工程 项 目技 术 特 征 的 认识 ， ．． 如结 构 特 征 ， 质 特 征 等 。 地 益有关 ， 因此应充分调动每个部 门和每个员工 关心、 控制成本的积极 ２４２ 对业主单位 有关情况的分析 ， ．． 包括业主单位的信用、 资金 性， 真正树立起全员控 制的观念。 情况、 组织 协 调 能 力 等 。 １２２ 项 目全 过 程 成 本 控 制 项 目成 本 的 发 生 涉 及 到 项 目的 整 －－ ２４３ 对 项 目组织 系统 内部 的 分析 ， 括 施 工 组 织 设 计 、 ．． 包 资源 配 个周期 ， 从施工准备开始 ， 经施工过程至竣 工移 交后的保修期结束。 备 、 队伍 素 质 等 方 面 。 因此 ， 成本控制工作要伴随项 目施工的每一阶段 ， 如在施工准备阶段 ２４４ 对 项 目所 在 地 的 气 候 、 通 、 源 、 ．． 交 能 电力 的分 析 。 制定最佳 的施工方案 ， 按照设计要求和施工规范施工 ， 充分利用现有 总之 ，通过对上述几种主要费用 的预测 ，就能更全面地控制成 的资源 ， 少施工成本支 出， 减 并确保工程质量 ， 少工程返工费和工 本。所 以说 ， 减 成本预 测是成本控制的基础。 程移 交后 的保 修 费 用 ， 程 验 收 移 交 阶段 ， 及 时追 加 合 同 价 款 办理 工 要 ３ 寻 找 有效 途径 。 现成 本 控 制 目标 实 工程 结 算 ， 工程 成 本 自始 至 终 处 于 有效 控 制 之下 。 使 降 低项 目成 本 的 方 法 有 多种 ，概 括 起 来 可 以从 以下 几 个 方面 采 １３ 目标 控 制 原 则 目标 管理 是 管理 活 动 的 基 本 技术 和 方 法 。 ． 它 取 措 施 控 制 。 是 把计 划 的 方针 、 务 、 任 目标 和 措 施 等 加 以逐 一 分解 落 实。 在 实 施 目 ３１ 采 取 组 织 措 施 控 制 工 程 成 本 首 先要 明 确 项 目经 理 部 的机 ． 标管理的过程中 ， 目标 的设定应切 实可行 ， 越具体越 好 ， 不仅要 落实 构 设 置 与 人 员配 备 ， 以及 项 目经 理 部 、 司 或 承 包商 之 间职 权 关 系 的 公 到部 门， 更要落 实到个人 ： 目标的责任要全面 ， 要做到责、 利相结 划 分 ； 次 要 明确 成 本控 制者 及 其 责 任 ， 而 使成 本 控 制 有 人 负 责 ， 权、 其 从 合 ， 责 任 部 门 （ ） 绩 进 行 检 查 和考 评 ， 到 奖罚 分 明。 对 人 的业 做 避免成本大了， 费用超了 ， 目亏了责任却不明的问题 。 项 １４ 动态控制原则 成 本控制是在不断 变化的环境下进行 的管 ． ３２ 采取技术措施控 制工程成 本 采取 技术措施是在施 工阶段 － 理活动 ， 以必须坚持动态控制 的原则。 所 所谓动态控 制就是将工、 充 分发 挥 技 术 人 员 的主 观 能 动 性 ，对 标 书 中主 要 技 术 方 案作 必 要 的 料、 机 投 入 到 施工 过 程 中 ，收 集成 本 发生 的实 际 值 ，将 其 与 目标 值 相 比 技 术 经 济 论 证 ， 寻 求 较 为 经 济 可 靠 的 方案 ， 而 降 低 工 程 成 本 ， 以 从 包 较， 检查有 无偏 离， 若无偏差 ， 可继 续进行 ， 否则要找出具体原 因， 采 括 采 用 新 材 料 、 技 术 、 工 艺 节 约 能耗 ， 高机 械 化 操 作 等 。 新 新 提 取 相 应措 施 。 此 之外 ， 要 注 意 到在 工 程 项 目建 设 活动 中虽 不 经 常 除 还 ３３ 采取 经 济 措 施 控 制 工程 成 本 ． 出现 ， 但对成本 目标 的顺利完成有重大影响的问题 ， 以免发生项 目管 ３３１人工费控制 ：人工费 占全部工程费用 的比例一般在 １ ％ ．． ５ 理 人 员 无 法控 制 的 成 本 项 目。 左右 ， 所以要严格控制人工费 。要从用工数量控 制， 有针对性地减少 ２ 进 行详 细 的成 本 预 测 、 定 成 本 控 制 目标 确 或缩短某些工序 的工 日消耗量 ， 提高效率 ， 从而达降低工 日消耗 ， 控 成 ��
浅谈工程项目的成本管理与控制
造价管理人 员要 对工程施工所需 的机械 设备 、 建筑材料 ， 以及人员开支 等
进 行 系 统 、 面 的 监 督 与管 理 ， 要 保 证 工 程 建 设 项 目施 工 严 格 按 照 施 工 全 并 计 划 方 案 开 展 和进 行 ［］ ５ 。另外 ， 程 造 价 管 理人 员还 要 结 合 工 程 项 目的 实 工 际 情 况 ， 及具 体 作 业 条 件 、 工 方 案 等 ， 步 完 善 工 程 预 算 方案 中 的相 关 以 施 逐 内容 。 （ ） 设 工程 竣 工 阶 段 的造 价 控 制 六 建 建 设 工 程 竣工 阶段 的造 价 控 制 是 一 项 重 要 的工 作 ， 是 工 程 造 价 全 过 也 程 控 制 的 最 后 一 个环 节 。竣 工 阶 段 的工 程 造 价 控 制 中 ， 管理 人 员 不 但要 加 强 相 关 资 料 的 归纳 和 整 理 ， 其 要 对 工 程 项 目决 策 、 察 、 计 、 投 标 、 而 勘 设 招 施 工 等 阶 段 的 工 程计 量 、 证 、 更 及 索 赔 进 行 综 合 核 定 ， 累丰 富 的 工作 经 签 变 积 验 ， 进 行 深 入 的 理 论 研 究 与 探 索 ， 而 促 进 国 内 工 程 造 价 控 制 工 作 的 快 并 进
工程造价咨询管理单位只有 协助业 主单位做 出正 确决策， 才能科学进行工
别是工艺 、 技术、 质量 、 度等相关标准 的确 定， 进 都直接关系 到工程决策阶
段 造 价 控 制 的 效 果 ［］ ３ 。因此 ， 设 工 程 决 策 阶 段 的造 价控 制 是实 施 全过 程 建
造价控制的基础，并且客观 影响到整体 工程 造价 的全过程控制是否科学、
合 理 等 重 要 问 题 ， 关 系 到 刚 才参 与各 方 经 济 效 益 的 实 现 。 建 设 工 程 项 目 也
工程项目成本管理控制论文
浅谈工程项目成本管理与控制中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）04-129-02摘要本文分析了项目成本管理和控制中存在的一些问题，依据项目成本控制原则，提出了控制项目成本管理的一些建议。
关键词工程项目成本管理控制工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对工程项目成本进行有效资质、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
在工程项目成本管理方面，一些单位目前还存在着制度不完善，管理水平不高，成本支出达，利润水平低下等问题。
现针对工程项目成本管理过程中存在的问题和相应的对策进行探讨。
一、项目成本管理中存在的问题1．企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
2．缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。
3．成本核算流于形式，指导意义不大4．项目管理人员经济观念不强5．目前工程项目成本管理中还普遍存在的问题有：工程项目成本管理和控制没有真正贯穿在整个施工过程，往往出现待项目完成做出决算后才得知项目的盈亏；没有编制施工预算作为目标成本控制，也没有对项目施工过程中形成的成本进行阶段性核算；项目生产第一线的生产消耗没有财务有效措施进行控制；编制施工方案时，没有编制相应的施工预算，也没有与合同价格比较，容易造成施工成本大于合同价格；管理层轻易决策加快施工进度，没有考虑会增加施工成本问题等等。
二、项目成本控制原则（一）成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断减低施工项目成本，以达到可能实现最低点目标成本的要求。
在实行成本最低化原则是，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
（二）全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。
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浅谈工程项目成本管理与控制
【摘要】工程项目成本管理与控制是现代企业日常管理的重中之重，随着市场竞争的加剧，工程项目单位只有通过加强成本管理和控制，压缩项目成本，减少项目消耗，提高项目的盈利能力。
本文简单分析了工程项目成本的管理与控制，研究探讨了提高工程项目成本管控的方法。
【关键词】工程项目项目成本成本管理成本控制成本管控工程成本一．引言
近几年来，在市场经济体制下，各行各业出现了激烈的市场竞争，并呈逐步上升趋势，造成许多企业陷入举步维艰的地步。
工程项目单位为了能实现正常运转及保证健康发展，需要通过强化经营管理，实现项目的成本管理，提高成本的核算水平，来降低工程项目成本，来实现企业的正常利润。
在新形势发展趋势下，传统的管理模式已无法满足企业发展，在企业的工程项目组织、投资运用及工程管理等环节都发生了较大变化，新的发展模式需要通过工程项目成本的管理与控制，来为工程项目提供建设支撑。
二. 建筑工程项目成本控制存在的问题。
1.建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。
当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
2. 人员管理不到位。
随着建筑工程市场规模的扩大，施工企业人力资源的储备无法应对市场的变化。
项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验有限，成本控制意识和合同观念意识不强。
项目管理各职能部门未能很好地履行职责，部门之间不能及时进行沟通联系。
还有就是人员流动频繁，工作脱节。
3. 控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。
项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。
这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是
节约还是超支。
但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。
一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。
控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。
净值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了净值的概念。
借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。
项目管理者可以净值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。
净值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。
4，材料管理失控。
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重，尤其是只包工不包料的工程。
材料出库后无人跟踪，看管不严，遗失现象时有发生；材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。
三.提高工程项目成本管理与控制的方法。
1. 建立新的思想观念
要树立效益第一的观念。
必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。
要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。
确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。
提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。
2. 降低采购成本
项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。
宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。
而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。
在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。
如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争,组织供应。
这种供应方式的特点是货源充
足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。
3. 积极采用先进工艺和技术，降低成本。
工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
4. 坚持计划指导生产，强化定额控制。
按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。
5.加强对人工费、材料费、机械费等费用的管理，做好成本的有效控制。
操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。
合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。
严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。
机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率。
合理配置项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效。
四．结束语。
工程项目成本管理能有效改善企业的经营管理，能在一定程度上提高企业的管理水平。
在工程项目进行过程中，要加强不同阶段的重点控制，不断挖掘潜力，加强企业的经济核算，降低工程成本，提高工程的项目效益。
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