管理学基础第六章组织精简

公式：
∑=n(2n-1+n-1)
其中： ∑——协调的关系数 n——管理跨度
13
5.4.1 有效管理幅度的影响因素
1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管 理幅度可以适当宽些。
2）工作内容和性质：
(1)主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， 其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就 越小；
26
7.4 正确发挥参谋的作用
1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关 系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的 良好基础；
2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职 权，以提高参谋人员的积极性；
3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以
便从参谋人员处获得有价值的支持。
返回 27
8.常见的组织结构类型
8.1 直线制：
1）突出特点:
企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管 人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构， 至多有几名助理。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
班组
28
2）优点：
管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
组织环境中最主要的是人力资源。
5
组织与环境的相互作用
投入：
环境为组织提供资源机会和限制， 这些将决定组织是否成功。
产出：
当组织能够提供环境所需要的产品或服 务，并且为环境接受时才能继续生存
组织
反馈：
环境评价组织的产出，并据此决定将 来给予组织的投入。
返回
6
4、部门化与岗位
在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必 须的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化 与岗位设置。
2）缺点：
对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理 人才来运作和领导事业部；
各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，管理费用上 升；
各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗， 加重总公司协调任务；
总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。
39
8.6 集团控股型组织结构
定义：部门是组织设计直接结果，是组织是主 管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领 域，是同类职位的集合。
7
4.1部门化的方式
1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构
8
4.2岗位设定的含义
岗位设定是将实现组织目标 必须进行的活动划分成最小的 有机相联部分，以形成相应的工作岗位。
钝； 不利于培养综合型管理人才。
34
8.4 矩阵制
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链 系统。
设计
财务
销售
质检
项目A 组员 项目B 组员 项目C 组员
组员 组员 组员
组员 组员 组员
组员
组员 组员
35
2）优点：
加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。
事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分 发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
37
1、日使常最总行高经政管理事理务部门摆脱
研123、、、究电和具 具 是业池市有 有 一部事场独 独 个12323、 、 、、、计立 立 分对 员 集 各织有是划的的权事要权事形较 培产利单业求与业品益位式高 养部较分部之的 管录事一高权皆人一稳 理音业级敏有事机部的感完。定 人管。备性 材理的和 的人 职适最财电应好务视 业性组机 部事
特点：
1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织 结构形式。
股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。
2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心 的企业集团。
集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间 的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。
3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要 手段是：
1 4 16Байду номын сангаас64 256 1024 4096
非管理人数：4096
管理人员：1396
1
8
64
512
4096
非管理人数：4096
管理人员：585
10
5.2. 管理层次的影响因素
影响因素：组织规模和管理幅度。 （1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规
模大小成正比； （2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅
1
1."组织"的含义
1.1.1（结构论） 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及
不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。（它 包含三层意思）
(1)组织必须具有目标 (2)没有分工与合作也不能称其为组织 (3)组织要有不同层次的权力与责任制度。
1.1.2（行为论） 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效
20
6.4 分权的标志
最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分 配是集中还是分散。
6.5 分权的实现途径
1）改变组织设计中对管理权限的制度分配； 2）促成主管人员在工作中充分授权。
21
6.6 授权
授权：
指上级管理者将部分职权委让给对其直接报告工 作的部属的行为。职权可以委让，最终职责不能 委让。
力系统。
2
1.1.3（系统论） 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共
同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必
然影响其他子系统和整个系统的工作。
1.1.4（管理学） 组织是一个为了实现组织目标而存在，反映不
同职位和个人之间关系的动态网络式结构群体。
3
1.2 组织的作用
1）组织实现了人们超出自身个体能力的主要支撑 2）组织是人类创新之源 3）组织是实现管理目标的主要保障 4）组织是群体内部重要的沟通媒介
(2)下属工作的相似性； (3)计划的完善程度； (4)非管理性事务的多少.
14
3）工作条件：
(1）助手的配备情况； (2）信息手段的配备情况； (3）工作地点的相近性
4）工作环境：
环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 减小。
15
6. 集权与分权
6.1集权与分权用来描述组织中职权分布。
3）缺点：
管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
返回 29
8.2 职能制
1）特点： 采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
厂长
设计 车间
班组
班组
财务
销售
质检
班组
车间
车间 班组
班组
30
2）优点：
18
4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况： 方针政策的一致性要求集权； 现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更 加分权。
5） 组织的历史和领导者个性：
个性较强和自信、独裁的领导者，集权
19
6.3 过分集权的弊端
1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确 性和时效性；
2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。
其本质含义是：
管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须 由自己做的事。
22
科学合理的授权过程的环节
1）任务的分派
2）职权的授予 必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；
3）职责的明确
4）监控权的确认 授权者应该明白自己对授予下 属完成的任务执行情况
负有最终责任，要对受权者的工作情况和权力使用情况进 行监督检查。
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥 专业人才的作用；
对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人
员管理能力的不足。
3）缺点：
容易造成多头领导，削弱统一指挥。
31
8.3. 直线职能制
我国大多数企业的组织形式。
1）特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命 令的权力， 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指 导作用。
“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予 的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的 权力。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
16
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大 程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度 上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
1、岗位设定的作用
一是有利于培养人才和降低劳动力成本； 二是有利于操作的标准化和程序化； 三是有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。
返回
9
5. 管理幅度与管理层次
5.1. 管理层次
一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多， 越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。
扁平型组织配备的管理人员少于高耸型
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
17
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
1） 经营环境条件和业务活动性质：
环境不确定，分权；环境稳定，集权
2） 组织的规模和空间分布广度：
规模小，集权；规模大，分布广，分权
3）决策的重要性和管理者的素质：
重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时， 分权。
24
7.2 参谋职权的类别
1）建议权；
2）强制协商权；
3）共同决定权， 常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采
用；
4）职能职权： 通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的
重要条件的情况下采用。
25
7.3 直线与参谋的矛盾
两者之间的矛盾往往是造成组织运行缺乏效率的重要 原因之一。
要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
第四节：组织其他 10.正式与非正式组织 11.团队 12.组织的整合 13.组织变革 14.现代公司制度 15.委员会
3）缺点：
成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 组织中存在双重职权关系。
36
8.5 事业部制
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的 一种典型组织形式。
定义：事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有
独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形 式。
特点：
总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单 位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”，
32
厂长
设计
财务
销售
质检
车间
车间
车间
班组 班组 班组
班组
班组
33
2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益；
职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟
返回
23
7. 直线与参谋
7.1直线关系
1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的 是决策和行动的权力；
而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的 只是思考、筹划和建议的权力。
2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标 实现的部门称为参谋机构。
度成反比。
11
5.3 层次原则
组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁， 下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报 和信息等。
12
5.4 管理幅度
管理幅度是指一个领导者直接有效指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导 人需要协调的关系呈几何级数增长。
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
返回
4
2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。
组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职能
职能能部门 事业部结构的三要素
部门
部门
事业部结构的优点
事业部结构的不足
车间 车间 车间
38
1）优点：
多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合， 总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；
事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有 利于调动中层经营管理人员地积极性；
各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型 人才。