实践报告

人力资源由我领导决策对于一个学人力资源管理的学生来说，实践是提高自己管理能力的最好方法。

我于2010年至2011年寒假在重庆百脑汇管理部门工作，在该部门我工作了将近一个月的时间，工作中我向长辈们学习，在他们的身上学到了很多管理方面的知识，如：如何处理裁员的问题；如何做好人员的招聘、培训，以及人员的绩效考核等。

一名合格的人力资源管理不仅要懂得相关专业知识，更要懂得如何与人搞好关系，在别人眼里人力资源管理者只懂得如何裁员，如何人员的招聘、培训，以及人员的绩效考核等方面的知识。

在一个企业人力资源管理者动不动就挥起裁员利刃，对企业发展并非好事，人力资源管理者应该帮助企业摆脱裁员困扰。

近几年来，企业裁员犹如一颗颗定时炸弹，在不同的领域和行业被一一引爆。

从联想大裁员到后来被炒得沸沸扬扬的LG裁员，据中大网校研究显示：2007年截至6月份，全球企业裁员员工数累计接近10万人。

种种原因引起的裁员，无论是战略转型还是减亏需要，都伤害了员工对企业忠诚的心，也给企业人力资源管理工作带来了巨大的挑战。

特别是对那些在企业文化中倡导“以人为本”与“企业共存”、注重长远发展的企业，裁员对员工的心理伤害、对企业文化的损伤是难以弥补的。

任何企业文化都是建立在互信的基础之上，而裁员极大地破坏了这个基础。

即便是留下的员工，其工作积极性也受到了极大地伤害，会产生不安全感，不但认为自己在公司发展前途渺茫，同时对公司管理层会产生信任危机。

因此，企业裁员如果处理不得当，不仅会给企业带来“剪不断”的危机，同时也给企业留下了“理还乱”的隐患。

不可否认，企业有时不得不裁员并从中获得战略利益，但裁员永远不可能成为一种可持续性的战略行为。

对于裁员的选择，任何企业的决策者都不会视为是一种欣然之举，对于那些曾经为企业发展做出贡献的员工，岂能是经济补偿和合同到期所能交代的？让员工的能力灵活适应组织以及内外部环境变化的要求，才是有效解决企业裁员的博弈困境之道。

在这个过程中，企业的人力资源管理部门不能墨守陈规，被动等待最终裁员时刻的到来，而是应该主动着手推动以下四种变革。

从“战术的”到“战略的”研究表明：尽管人力资源管理在内容上得到不断地丰富和发展，但许多企业的人力资源管理仍然局限于战术而非战略层面上。

人力资源管理的对象是组织中最重要的资源，它通过所管理的人与其他管理职能进行互动，是企业管理的枢纽。

在企业的经营过程中，按照业务发展的需要不断提升员工的各项技能，实现员工与组织能力同步增长的目标。

人力资源管理者应当逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，改变过去那种行政、服务和服从的角色，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。

目前，在相当多的企业中，人力资源部仍然被定义为“服务”角色，认为这样才能发挥人力资源的功能。

但我们发现：不论从组织的战略发展需要出发，还是从人力资源本身的组织功能出发，“服务”已经成为一种阻碍人力资源发展的定位。

“服务”依然是战术性的，而非战略性的。

人力资源部必须成为战略制定中重要的参与者，也必须进入企业的“管理”层面。

这样人力资源部才能把握企业的战略动向，尤其是在重大变革的时候，能更有效地发挥作用。

只有这样，才能避免组织战略一有变动，就只能抓裁员这副“猛药”来解决人力资源的管理问题。

从“可用性”到“发展性”随着知识员工队伍的扩大，赛迪顾问认为：组织能力的提升，必须使人力资源管理的重心从原来对“可用性”的重视转向对“发展性”的重视，建立以培育企业核心能力为中心的人力资源管理体系。

赛迪顾问关于中国企业人力资源管理现状的调查显示：越来越多的企业意识到组织学习是人力资源不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理。

韦尔奇在他的管理经验中也提到GE每年要拿出10%的利润投资到学习型组织的建设中。

这让人才培养不再是一种短期的培训，而是跟随组织成长需要而进行的长期的培养。

很多企业都为此建立了自己的大学或者研究院，也建立了相应的保障制度。

因此，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准之一。

只有把人力资源管理的重心放在关注员工发展上，才能使员工更加适应企业现在及未来发展的需要，使企业通过平稳的“新陈代谢”来代替因业务调整和转型给企业人员带来的巨大挑战。

从“HR经理”到“业务战略伙伴”现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应该具备以下几个条件：第一，要熟悉企业的业务。

在IBM商业价值研究院推出的2006年HR调查中，我们发现，不熟悉企业业务，仍然是目前人力资源管理中的一个重要瓶颈。

这对企业的人才战略产生了很大的负面影响。

对企业业务的认知，是人力资源管理者必须弥补的缺陷。

第二，能够掌握和应用现代人力资源管理的手段。

对于很多企业，尤其是很多中国的中小型企业来说，人力资源功能的简单和虚弱，也很明显地体现在对现代HR管理手段的忽视。

如果不利用更现代的人力资源管理手段，把HR从事务性的工作中解放出来，让人力资源管理走到战略层面只能是空谈。

第三，在企业中具有良好的个人信誉。

人力资源管理首先是跟人打交道，这对HR从业者本身的人际能力就提出了要求。

这里不是说HR必须八面玲珑，左右逢源，更重要的是原则性和坚定的立场，这更容易获得员工的信任。

第四，懂得如何推动和领导企业的变革与重组。

也就是说，一个称职的人力资源管理人员，必须能够同时胜任职能性角色与战略性角色，需要同时具备战略意识与综合服务的“通才”能力。

从“分模块建设”到“系统建设”要想提升组织能力，就必须将组织的各种分散能力整合起来，包括：企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、服务能力和创新能力，而这些能力的整合完全取决于人力资源的管理水平。

优化和创新人力资源机制，提高人力资源管理的系统整合能力，是确保企业获取竞争优势的重要因素。

现在很多企业的人力资源管理工作还属于分模块建设阶段，在“选、用、育、评、留”等方面没有形成体系，使得人力资源管理工作与企业业务战略发展的需要联系不紧密，这也是企业出现大量裁员现象的关键因素。

要改变过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，就要从优化人力资源管理机制与体系，构建系统的人力资源管理体系入手。

只有这样，企业才能形成一个良性的“选、用、育、评、留”的循环体系，让企业永葆一个健康的体态，不至于等“体态臃肿”了才着手“瘦身减肥”。

同时我们也认识到，企业是以追求利益的最大化为己任，企业要实现可持续发展就必须具有较强的生命力，所以保持适当的人才流动是很必要的。

人力资源管理上保留一个“辞退机制”才可以保证企业人力资源的活力，没有“辞退机制”的人力资源管理是一个不完善的管理体系。

但这种退出机制决不是一个“裁”字所能覆盖，应该通过企业绩效管理体系，将那些拒绝变革者，与企业发展战略、文化和价值观不同的员工，通过考核辞退。

对于人员重叠，岗位工作不饱满的部门，应该通过岗位结构的调整以及竞聘上岗，精简人员。

对于无法胜任或不愿意调整到新岗位的人，通过合理手段辞退。

所以，如果企业的人力资源管理者们能够站在企业发展战略的角度，充分发掘每一位员工的潜能，并配以科学、系统的管理体系，那么，走出企业裁员“剪不断，理还乱”的困境将不再是个难题。

这四种变革可以避免不必要的裁员，让企业的员工可以在本职的工作岗位上更好的为企业服务、为企业创造更多的利益。

人力资源管理者把裁员的工作做好啦，人力资源管理者对企业人员规划，招聘，培训，薪酬，绩效，员工关系也同样做的很好。

在百脑汇我也学习了人员招聘，培训，绩效考核，薪酬管理等知识。

（1）人员招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。

找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。

三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。

比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

（2）人员培训的功能：一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。

培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。

反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。

考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。

后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。

这就是像有句话说：你办事，我放心。

（3）绩效考核是另一重要环节。

所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。

考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。

其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。

考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。

当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

（4）薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。

薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。

薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。

薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。

需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

在百脑汇的工作的时候，与管理部门的人员关系还不错，与此同时和其他部门人员关系相处还比较良好。

在工作时我觉的他们身上每个人都有着自己不同的优点，正是这些优点才使得1998年成立的百脑汇资讯广场是蓝天电脑集团目前在中国大陆地区最大的投资项目。

作为一名人力资源管理者对不同的人员要有不同的管理方法，这样才会使自己被别人所尊敬，所理解。

同时，管理者自己也要有领导能力和决策能力，所以要成为一名HR领导人就要以“我领导，我决策”为核心。

报告人：时间：2011年2月。