教你如何处理好与经销商的关系

教你如何处理好与经销商的关系
如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题：为保证厂家的利益，对经销商干涉过多，经销商也许会拂袖而去；假如对经销商完全放权，又很容易被其牵制，丧失对销售终端的操纵。

聪明的厂商应学会下列玩转经销商的策略，使两者达成互惠互利的共荣关系。

别惯坏了经销商
一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或者那样的要求，经常让营销员叫苦不喋。

承诺吧，回去还不明白上司的办法，不承诺销售业绩要下降奖金要泡汤。

更有甚者，经销商不管提出什么情况我们都愿意去为经销商做，有的时候是出了力气却不讨好。

想给厂家与营销人员一个忠告：“客户永远是对的，但不是客户的每一个要求都是要照办的。

”这是保护企业利益与保持良好顾客关系的良方。

特别是在你与客户达成生意前，你对你手中的权限要有保留。

在你能为客户解决一些问题时，也不应该太过爽快，要不他会认为一切理所应当。

让客户明白他的一些要求是你通过费劲的努力才实现的，这样客户会对你有感恩的态度，认为你不但给他带来了赚钱的机会，你还在不断地帮助他赚钱。

厂家与经销商都在一条船上，要共存互荣，就少不了关
系的摆正与理顺，制定与经销商的政策条例，是理顺关系的前提，这便达到“先言后不争”的境地。

当然，制定政策时，要充分考虑对方利益及精神上的激励，并在实际的操作过程中进行修正与完善，逐步形成健全、科学的经销商政策，以促进双赢更加长久。

但有一点务必记住，千万不要惯坏了你的经销商，被惯坏的经销商随时都会与你翻脸，那烦恼可就大了。

先“小人”后君子
有的营销人员由于与老客户关系很好，彼此之间形成了默契，甚至很多时候都是口头上的协议，没有书面上的约定，造成很多没有必要的烦恼。

“无规矩不成方圆”，一定的约束，纳入经销商政策必不可少。

销售政策是营销人员运作这个组织的一个重要根据，这也是销售成功的不二法门。

我们关于经销商的销售政策，大致有价格政策、回款政策、推广政策、客户信誉政策，在制定政策时要根据企业本身，结合市场的变化来制定。

当然，政策制定的原则也要具有一定的弹性，比如价格上留有一定的空间，以确保应对市场之变化。

有了约束力，通路的各个环节的运作，我们的公司也就置于其中，在良性的操纵、督导之下，销售工作才有可能达到更好。

别盲目向经销商加压
企业总有一个办法，把经销商的销售任务定得高高的，而经销商则希望企业定的销售任务越容易完成越好。

在这一个对立中，企业盲目给经销商加压，结果经销商完不成任务了，销售产品的兴趣也越来越淡，吃亏的还是企业，由于要重新进展一个经销商并那么不容易，更况且还有一个磨合的过程。

市场在竞争中，我们很难把控好一个区域，一年到底能销售多少，及各品牌在同一市场瓜分的比例我们也很难确定。

我们与经销商打交道时往往都是以产品的试销来确定合作的基础，因此在定经销商任务时，要多与经销商沟通，任务要制定得合理，使经销在努力后能够完成。

美的集团在这方面的做法值得借鉴，采取与经销商“约法三章”，实行“划分责任田，承包到户”的通路管理，并实行货源流淌编码制、“一夫一妻”制，即“１对１营销”，增强市场管理透明度。

我们不能盲目地向经销商加压加量，把控得当显然重要。

用信息拴住经销商
众多国外企业皆把生产与库存的第一手资讯，通过电子邮件、电话方式，在最短的时间传递到经销商的手中，甚至有的公司的存货系统与经销商连线，经销商透过连线，能够更精确地明白每一项产品的动态与出货排程。

在线上便落订，同时也能够使双方及时沟通产生互动。

让经销商们溶入企业的经营中，充分地熟悉来自企业的行销计划、产品的进展、新产品上市的动态，与市场的趋势与流行，我们要学会利用这一根信息的纽带，牢牢地拴住经销商的心。

我们不妨给客户配置电脑，要求客户通过电子邮件每天给公司上报前一天销售情况，企业可与时洞察市场情况，又为客户解决了办公条件。

钱嘛，能够在给客户的促销费用或者广告配额里悄悄地计划开支。

反正是羊毛出自羊身上，经销商的感受就大不一样了。

间接替经销商打市场
“请客户吃百顿饭，不如为客户做一件事。

”成功的营销人员最常见的成功经验。

我认识一个营销员，他的业绩几乎月月第一。

事实上与他一起去市场，就不难发现他成功的秘密。

当很多营销人员在酒桌上与客户套近乎时，他却在客户的分销商那里给自己也给客户调查销售终端的情况，他甚至比客户更熟悉哪个零售点缺什么货，及时通知客户配货。

这样的营销人员客户怎么会不喜欢，业绩不上去才是怪事呢！
倾听他们的声音
谁最熟悉消费者，当然是经销商。

由于他们整天与消费者接触，常常被我们忽略的来自消费问题，他们了然于胸。

说一个很简单的例子，所有家电企业几乎在大打服务牌，你２４小时送货上门，我就１０小时，这大概就凸现了
服务的优势。

然而有一个企业一直就是承诺２４小时送货上门，而且市场口碑很好。

由于企业听取了经销商的一个建议，不要给消费者承诺１０小时送货上门，万一你的送货车遇上塞车或者者一次送多家货在路上耽搁了３个小时，那不被等得发急的消费者骂死才怪。

比２４小时送到还要早９个小时，结果吃力讨好，消费者要的是你承诺的实现，多几个小时，并不耽搁消费者的事。

像这有的细节经销商随处都能够看见，定期地召开经销商会议，多一只耳朵给经销商是没有错的，也许我们的经销商并不是很懂理论上的套路，但他们是在实践前沿。

退一万步来说，即使他们说的是错的，认真地倾听至少能够让他们感受到你对他们的尊重，这样也很不错，不是吗？
额外诱因，经销商怎能不心动
许多企业把给经销商的返利分拆为月奖、季度奖、半年奖、年终奖励……并伴随着这些奖励提出相应的条件，这的确刺激了经销商。

但时间久了，经销商也会麻木，认为一切理所应当。

假如我们做一个这样的活动：“销ＸＸＸ产品，圆你汽车梦想”，这关于经销商是不是一个意外呢？
让经销商真正感到你的好，提供额外的诱因也是一种行之有效的策略。

再比如提供出国旅游、高级培训等等，激励他们不断地制造销售业绩。

在激励中，最容易让经销商切身感到大家都是一路人。

作为经销商来讲，选择性很大，他们
卖谁的产品都一样，有了这激励的额外诱因，他们更会“死心塌地”地销货。

■张冰喻祥
学学海尔两个理念
作为致力于跨国经营的“领头羊”，青岛海尔集团一直在为打造“海尔世界名牌”而努力。

多年的开拓性工作终取得了令人瞩目的成绩。

目前，海尔在美国、意大利、摩洛哥等地已建立了１３家工厂，在全球大部分地区实现了设计、生产与销售的本地化。

海尔产品已打入欧洲１５家大连锁店中的１２家，与美国１０大连锁店中的８家，销售量正成倍增长。

海尔的成功靠的是先进的经营理念，其中有两条显得卓尔不群，值得我们众多的企业学习与借鉴。

生产的终极目标是品牌，而不是产品。

海尔走在别人前面，走在时间前面，率先冲出国门开展跨国经营，不仅需要勇气与胆魄，更需要智慧。

海尔认为，到海外设厂生产产品只是一个手段，目的是打造世界名牌。

它不光在海外办工厂、卖产品，而且通过参展、做广告、购买纽约市标志性建筑等品牌推广手段来为海尔扬名，以尽快使海尔从制造商进展成为品牌商。

名牌是企业的金字招牌，是市场畅销的通行证。

从生产
经营的长远利益来看，打造名牌远远优于单单制造优质产品。

产品再好，品牌不卓著，企业所得到的仅仅是产品的价值，这一价值十分有限。

而名牌则是世界市场上的硬通货，价值连城，是能够激发起任何地方消费者购买的无所不在的产品，是无数个统一品牌“旗帜”下有关产品市场俏销的总与。

真正有眼光的企业都把全部精力用在做品牌上，做产品只是实现“名牌梦”的一个必不可少但决非唯一的手段。

当成就为世界性的知名品牌商后，企业自己生产多少产品已无关紧要了，它能够利用自己的品牌价值与影响力，开展虚拟经营，让别人为它生产产品，哪怕自己不生产一件产品，照样在市场上赚个盆满钵满。

学习海尔的这一经营理念，就要求我们的企业跳出狭隘的产品生产的“窠臼”，心怀长远，着力品牌建设，打造世界名牌。

营销的本质是买，而不是卖。

尽管生产经营的终极目标不是产品，但制造优质产品却是胜利到达“彼岸”不可或者缺的一个必要手段与途径。

产品生产出来后，企业面临的首要任务就是销售，就是“卖”。

但“卖”不是营销的本质，营销的本质是通过销售优秀的产品，收获用户对产品的信任、对企业的信任，从而使用户对产品由认识到认知再到认同，与此同时，逐步培养起消费者对品牌、对企业的美誉度、忠诚度。

相比销售产品获得的有限、有形价值，卓著的信誉是无限、无形的，却能够转化为强大
的感召力、吸引力、凝聚力，这些无形的力量是培养忠诚顾客必不可少的要素。

通过信誉量的积存，企业最终“买”到的是越来越多的忠诚顾客，由此为企业的可持续进展奠定坚实的基础。

在这里，“卖”是表象，“买”是根本，营销不等于销售，销售是纯粹的“卖”，营销则是“买”与“卖”的有机统一，是真正国际化的经营理念。

学习海尔的这一经营理念，就要求我们的企业跳出狭隘的产品销售的“窠臼”，心系顾客，着力优质服务建设，在为顾客不断制造价值的同时，为企业自己实现价值。

■王小林
慢餐也连锁
在蛇年暖烘烘的冬天里，我们这座城市被大街小巷的火锅店烘烤得热气腾腾。

形形色色的餐馆酒店正忙着“吃一百送一百”、“抽奖”搞亏本促销时，突然有一家叫“老河道瓦罐”慢餐连锁店，在满城餐馆里面杀将出来，数家连锁店相继开业迎宾，据说还谋求向外地进展。

老河道慢餐连锁店时间不长就在餐饮界名声大震，引得食客前来先吃为快。

过去只听说有快餐，突然冒出个“慢餐”来，确实让人感到新鲜。

这匹黑马“黑”在何处呢？
首先它抓住了消费趋势。

政府花大力气搞“放心肉”、“放心菜”之类的工程，是由于让人吃起来不放心的东西太多了。

因此，保留了原始自然风味的东西都被称之为“绿色食品”，让人趋之若骛；而“农家饭”、“家常菜”等一些比较“土”的做法，也逐步受欢迎起来。

老河道瓦罐就是抓住了餐饮消费的这一趋势，把民间瓦罐搬了出来，让城市里的人过一把原汁原味煨瓦罐的瘾。

其次，慢餐店对食客进行了细分。

快餐的对象要紧是生活节奏比较快的人群，追求的是方便、快捷，而像麦当劳、肯德基这样的洋快餐，还是一种生活方式或者价值观的象征。

而老河道瓦罐的消费人群则是不怕慢的那一类，既有钱又有闲，坐得住，坐得稳，这叫”萝卜青菜，各有所爱“。

最后，慢餐店的形象卓而不群。

“老河道”的名称道出了餐馆要紧菜品是鱼类，瓦罐则是鱼的要紧烹制方法，慢餐则使人联想起瓦罐细熬鱼汤的情景，耐心等待就是了。

“老河道瓦罐慢餐连锁”，一看就明白了七八分，就有那些有钱有闲的食客进去慢慢品尝了。

此外，店面设计也是比较乡土的那种，颇有些特色。

餐饮业竞争猛烈是不争的事实，想在里面分一杯羹吃不是一件容易的事。

但只要是定位准确，也会制造一些小小的奇迹，比如慢餐也连锁的“老河道瓦罐”。

■阡陌
提升品牌价值的六种策略
品牌是企业的生命，成功打造品牌，能够使企业获利，
股东获利，消费者受益。

上期本版已刊出了提升品牌价值的其中三种策略，这里继续提供另外三种策略。

四、渠道密集渗透
拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，由于品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包含心理成本与行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任与担心，之后在想到你时比较容易地买到你。

而要达到这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端，加大对区域市场的渗透。

可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地进展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。

耐克也开发了一些新的销售渠道，其中有一个功效显著的大型专卖自选商场——“耐克城”，它有力地加强了该公司的品牌形象。

耐克也同样大举进攻全球市场，自１９９４年以来，它的品牌已延伸到了亚太地区、欧洲、拉丁美洲与北美洲的１００多个国家。

同样，关于处在相对弱势的企业，假如采取有效的渠道渗透一样能够收到良好的效果，“非常可乐”就是通过“可口可
乐”在农村地区认知率相对较低的状况，迅速铺设渠道，以较低价格有效的操纵了这一细分市场。

五、搭乘“顺风车”
搭乘“顺风车”就是要善于通过借势来提升品牌，把前期开拓与最为艰难的情况让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果。

“搭车”策略较适于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。

面对新机会能够快速切入，而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不可能对其它产品产生消极影响。

“非常可乐”在一定程度上就搭了“可口可乐”的“顺风车”，依托于“可口可乐”已经开拓出的庞大的“可乐”消费群与市场基础，加之“民族”诉求与有针对性的渠道渗透使其很快树立起自己的品牌。

而且从另一个角度讲，只要“非常可乐”的市场份额与生存空间操纵在一定的限度内，“可口可乐”也不可能倾力打压，由于以“可口可乐”的市场份额与市场容量，在全国范围内打压“非常可乐”的资金成本缺失要远比丢失的市场份额缺失大，况且让“娃哈哈”这样一个相对规范的企业操纵这部分市场份额也有利于“可乐”市场秩序的形成与市场的稳固。

六、挑战行业领导者
挑战行业领导者如同与高手下棋能够提升身价一样，一来容易被认同为高手，二来在与高手较量的过程中能够学到
许多有价值的东西，也比较容易成为真正的高手。

ＴＣＬ作为一家以无线通讯起家的企业，几年前还是电话的代名词，尽管近些年涉足包含彩电、空调等家用电器，但其家用电脑的认可度一直不高，远不及联想、方正、长城等品牌，而如今作为中国仅次于“联想”的电脑品牌，其在ＰＣ业迅速成长的过程，就是不断向联想挑战的过程。

其与“联想”在２００１年夏季火热上演的奔４、液晶对决迅速成就了“ＴＣＬ”作为电脑品牌在ＰＣ业界的地位。

另一方面，挑战行业领导者也是一件很危险的事，重要的是找好挑战的切入点，这样才有可能达到双赢的局面，否则就可能面临灭顶之灾。

（完）
2022年10月7日星期五12:08:41
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