班组建设管理标准（5篇）

班组建设管理标准（5篇）
第一篇：班组建设管理标准
班组建设管理标准
目标：通过现场管理、过程管理、激励机制、现场看板等各种管理方式，使我们班组的产量、质量、安全、成本、安全、业务技能、团队精神得以全面的提升。

1、职责
1.1班组长职责
1.1.1各业务职能板块班组按目标、对工作内容细化，做到日清日高。

1.1.2班组长在班组建设中负责各种文件、会议精神的上传、下达。

1.1.3各班组长负责制订本班级班组制度
1.1.4 班组长负责本班安全、质量、生产、成本的控制。

1.1.5 班组内部工作到岗到人，能够人人肩上有责任。

1.1.5负责基层员工的培养。

1.2 班组员职责
1.2.1 按班组工作计划进行自己岗位工作，并做到日清日高。

1.2.2 负责本岗位的安全、质量、生产、成本控制。

2、班组例会管理标准
2.1、班会制度
2.1.1、组长组织：每班必须组织班会，确定每日的工作任务，工作要求.2.1.2、强调安全生产情况、对公司的文件精神、会议精神、各种通知对班组成员传达，使班组成员了解公司动态，了解公司形势。

2.1.3、总结最近工作，总优找缺、继续发挥优点，查找缺点问题，在下一阶段的工作中改进。

2.1.4、详细记录会议记录
2.2、交接班制度
1、两班倒班组班与班之间必须按工作要求进行交接班。

2、有两班换班交接班的必须做到班组长与班组长、岗位工与岗位
工之间的交班。

3、交班时，交班人员必须将交班时的产品质量、设备运行情况、本班遇到的问题及处理情况、配件及材料消耗情况和接班后必须注意的问题交待清楚，并填写在交接班薄上。

交班人员对本班内能够处理的问题必须在交班前解决，否则接班人有权不接。

交接双方要做到“三不”交接，即质量不合格不交接、故障不排除不交接、问题不交待清楚不交接。

若上班未处理的问题留给下一个班，必须按验收制度从上个班扣除一定的分数补偿给下一个班。

3、安全管理制度
3.1、班组长在班会上必须将有关安全的文件、会议精神、未集中培训的培训内容、最新的安全法法律法规传达到组员。

3.2、班前班组长必须提示组员应该注意的安全事项
3.3、在当班期间班长随时检查各岗位的安全情况，发现安全隐患及时处理，无法处理的向上级领导汇报，并对不安全隐患部位做标识。

3.4、当班班组成员对本岗位的不安全隐患进行排查，发现问题班组长汇报，并停止任何不安全的行为。

3.5 各班组严格按安全操作规程操作，严禁违规操作。

3.5、在工作中把安全放在首位，任何工作的开始必须先确定是安全的才能
开始工作，不能盲目的进入工作现场、进入工作状态。

五、设备使用维修检修制度
4、小组设备管理
班组在公司制度管理下按小组管理制度对设备进行管理
4.1、设备使用
4.1.1、机电设备实行设备点检制，各班设一名点检员，负责对设备的点检。

4.1.2、生产班长要负责设备的巡回检查，每班最少三次。

4.1.3、巡回检查中发现问题要立即组织处理，重大问题要立即汇报。

4.1.4、生产中发现较大隐患但能维持生产的要向上级领导汇报，
确定维修、生产方案。

4.1.5、发现缺陷要做到三不放过。

A 产生原因没找见不放过。

B 排除措施不确定不放过。

C 缺陷不排除不放过。

4.6、设备点检员、巡回检查人员必须及时做好检查记录。

4.2、设备的定期检查
4.2.1、严格执行班检、日检、旬检、周检等“四检”制度，其中生产各班要负责班检，车间、工程师负责日检、生产办负责周检
4.2.2、各班组各岗位必须及时把班检情况填写在运转日志上，检修人员都要签名。

4.2.3、检修中发现问题要及时汇报处理，处理不了的要及时汇报班长或值班队干，并提出处理意见且要记录清楚。

5、业务技能学习
5.1、班组内开展比、学、赶、帮、超的方式创建一个学习的环境，从而使班组整体技能提高。

5.2、班组内岗位互换学习，使每个班组成员多技能。

专业知识、维修技能全方位提高。

5.3、在激励上对于业务能力强、技能水平高、爱钻研业务的员工在物质、精神上给予奖励，提高员工的学习积极性。

6、班组目视化管理（看板管理）
班组以目视化管理工具为平台和载体，通过看板目视管理将班组工作质量、工作进度、工作现场公开、透明，使组员对班组工作中的优、缺点能够一目了然。

保障管理过程的可监督、可评价，同时便于全员参与管理与持续改善。

6.1 班组看板从生产计划、5S、提案、质量、员工展示各方面展示班组工作。

6.2 看板管理要展现出班组管理中存在的问题、问题分析、问题改进。

工作完成（产量完成）、质量、现场各方面进行
6.3 各小组看板管理必须记录，并可以体现PDCA循环的改进。

7、班组团队管理
7.1 鼓励员工创新，并对创新进行奖励，把班组中的创新、经验、知识加以汇总、整合形成班组知识。

7.2开展班组文化建设，形成班组团队文化。

7.3 班组工作必须定时、定人、定位。

体现检点作业。

8、班组工作推进
8.1岗位工作完成后进行自查。

8.2 小组工作日检查。

8.3 班组之间日检查，并对发现的问题进行改进。

8.4 车间组织人员对各小组进行检查，对好的地方进行各种激励。

对发现的问题进行汇总、改进。

对优点、缺点进行对比。

9、优秀班组长评比制度
9.1、通过安全、产品质量、工作质量、工作技能、参加活动的积极性、每循环工作业绩考核排名。

9.2、每月对各班组的检查结果进行统计，评选出先进班组和个人，给予一定的奖励。

9.3、评比的主要参数有：
9.3.1各项规章制度执行情况。

9.3.2设备情况。

9.3.3安全情况。

9.3.4成本控制情况
9.3.5工作质量情况。

9.3.6产品质量情况。

第二篇：班组建设管理标准
班组建设管理标准
Team-buildingManagement Standards
2013年第一版
目录
前言...........................................................................................1.范围........................................................................................2.规范性引用文
件....................................................................3.术语与定义............................................................................4.目标与要求............................................................................5.管理职责................................................................................6.班组基础建设.......................................................................-111416***13 青机发《西部机场集团青海机场有限公司班组建设实施细则》〔2010〕148号青机发《西部机场集团青海机场有限公司班组长竞聘考核办
法》〔2011〕56号
青机发《青海机场有限公司班组长管理暂行办法》〔2011〕86号青机发《青海机场有限公司班组建设经费管理办法》〔2011〕105号
青机发《青海机场有限公司2012“六型”全优班组建设实施方案》〔2012〕26号
西部机场集团青海机场有限公司《生产管理手册》 3.术语与定义
3.1 部门
指公司二级单位、包括分（子）公司。

3.2 基层单位指公司各二级单位内设置的科、队、中心、室、部等三级单位。

3.3 班组指公司中的最基层组织，是位于公司生产经营最前沿的基本单位，班组名称应按照公司班组建设领导小组确认的统一执行。

3.4 PDCA 指计划、实施、控制、反馈。

3.5 5W1H Why(为什么做)、What(做什么)、Who(谁来做)、When(什么时间做)、Where(在哪里做)、How（怎么做）。

3.6 六型班组指学习型、安全型、管理型、服务型、和谐型、创新型班组。

3.7 五小
指小发明、小革新、小改造、小设计、小建议。

3.8 三违
违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。

3.9 四不放过
事故原因未查清不放过、责任人员未受到处理不放过、事故责任人和周围群众没有受到教育不放过、事故指定的切实可行的整改措施
未落实不放过。

3.10 服务标准
服务标准严格按照西部机场集团1、2、3、4类机场服务质量标准执行：一类标准：旅客吞吐量500万人次以上的机场服务质量标准；二类标准：旅客吞吐量100-500万人次的机场服务质量标准；三类标准：旅客吞吐量50-100万人次的机场服务质量标准；四类标准：旅客吞吐量50万人次以下的机场服务质量标准。

3.11 四统一
统一价值观、统一发展目标、统一发展战略、统一管理标准。

3.12 SMS 指安全风险管理体系。

3.13 SeMS 指航空安保管理体系。

度标准，并对班组思想、文化建设进行指导、检查和评价。

5.4 二级部门
5.4.1 各二级部门是班组建设责任主体,负责组织、协调、督导、落实本部门班组建设管理工作，落实好班组规范化、标准化、制度化建设。

二级部门应建立健全本部门班组建设管理组织机构和工作机制，明确主管人员及相应职责，合理设置班组建设管理岗位，切实做到管理到位、措施到位、责任到位。

5.4.2 按照公司总体要求和统一部署，制订与完善本部门班组建设相关规章制度、工作计划和具体措施；定期进行督查评价，争创一流班组；落实班组各项管理制度和措施，总结提炼优秀工作方法，发布班组建设成果。

5.5 部门负责人
各二级部门负责人是班组建设的直接责任者，负责组织实施本部门班组建设管理工作，组织制定工作计划和措施，指导检查班组建设各项制度和任务的落实，不断提高所辖班组管理水平。

5.6 基层管理人员
各基层管理人员是班组建设的主体责任者，具体负责落实公司和本部门对所管辖班组的管理要求。

5.7 班组长
5.7.1 各班组实行班组长负责制和民主管理相结合的管理方式，组
织实施所辖班组建设管理工作。

5.7.2 组织班组成员学习党和国家的方针政策及集团和公司文件精神，定期召开会议，总结工作经验教训，研究讨论日常管理中存在的问题，及时采取改进措施。

5.7.3 组织开展班组民主管理，充分发挥班组核心成员的作用，共同开展班组建设工作。

5.7.4 组织带领员工做好本班组的安全文明生产、经营管理等工作，保证所辖设备正常完好。

5.7.5 认真执行各项规章制度，杜绝“三违”现象发生，做到个人无违章，班组无事故，确保班组安全目标的实现。

5.7.6 结合班组工作和技术特点，组织开展技能培训、岗位练兵、技术竞赛和综合劳动竞赛。

5.7.7 积极应用现代化管理手段和方法，促进班组管理质量的不断提高。

5.8 班组职责
5.8.1 建立以班组长为核心的班委会。

定期召开班委会及班前班后会，研究讨论班组管理存在的问题，及时采取改进措施，完成上级下达的任务。

5.8.2 确定班组各岗位职责，做到分工明确，责任到人。

5.8.3 做好班组的基础管理、文明生产、生产技术管理、安全管理、文化建设活动、评价及改进。

5.8.4 建立健全以安全责任制、绩效考核为核心的管理制度并执行相关的工作标准。

5.8.5 按照公司信息化建设要求，实现班组信息化管理。

5.8.6 创新工作方法，优化工作流程，推行全过程质量控制，持续改进工作质量，提高劳动生产率，推行标准化作业。

5.8.7 做好班组各项原始记录、凭证、台帐、报表和信息统计。

6.班组基础建设 6.1 班组日常管理
6.1.1 制定班组内部管理规章制度并严格执行，每年至少清理一次，必要时进行修订。

6.1.2 制定工作计划、培训计划、阶段性工作计划（周/旬/月），
按照战略解码与绩效管理、PDCA闭环管理、5W1H管理等要求，落实目标责任。

6.1.3 建立班组工作日志、安全活动记录、班务记录、班组资产台帐及运行记录。

班组工作日志记录每天工作开展、班前班后会召开情况。

安全活动记录按相关规定记录安全活动的开展情况。

班务记录主要记录班务会、民主生活会、班组学习、思想文化建设等班组管理工作的开展情况。

6.1.4 按照公司信息化建设规划，逐步实现班组管理信息化。

6.2 资料管理
6.2.1 班组资料包括管理规范、技术资料台账、各类专业记录与报表等三种类型。

并确保资料的及时性、准确性和有效性以及各类原始记录、台账、报表的完整、准确和真实。

6.2.1.1 管理规范包括班组应执行的各项管理标准、岗位工作标准、管理制度以及班组内部管理规定，是班组成员的行为规范和准则。

6.2.1.2 技术资料台账包括班组用于指导生产作业的各项技术标准、流程、图纸、作业指导书（卡）及设备(工器具)台（卡）帐等。

6.2.1.3 各类专业记录与报表包括生产现场作业原始记录、设备运行维护记录、专业统计记录及报表等。

6.2.3 班组应分类建立资料台账目录并能检索到相应的文本，实现动态维护并保持其有效性，资料台账的管理应尽量使用电子文档。

6.2.4 技术资料管理、专业记录及报表应严格执行公司相关专业管理规定执行，并按公司各专业信息化的要求，实现班组技术资料管理、专业记录及报表的计算机网络管理。

6.3 工器具管理
6.3.1 工器具配置和使用应严格执行公司相关规定，主要包括：安全工器具、操作检修工器具、常用工器具及仪器仪表等，建立台帐、统一编号并妥善保管及维护。

6.3.2 工器具应实行专人、集中、定置管理，定期试验，及时更新，试验不合格的应及时报废处理，严禁放在工器具室，确保使用安全、可靠、准确。

6.4 文明生产
6.4.1 班组应在办公、生产、库房及生活场所实行定置管理，库房物品摆放与保管符合要求，标志正确清晰，领用手续齐全，做到操作安全、放置稳妥、防护得力、道路畅通、消防方便。

6.4.2 班容班貌做到五净（门窗、桌椅、资料柜、地面、墙壁干净）、五齐（桌椅放置、资料柜放置、桌面办公用品摆放、上墙图标悬挂、柜内资料物品摆放整齐）。

6.4.3 生产生活区环境整洁，生活设施配置到位，摆放整齐，符合卫生条件；工作现场做到“六无”（室内无痰迹、无水迹、无鼠迹、无灰尘、无蛛网、无杂物），工作结束做到场地清洁。

6.4.4 员工应严格遵守公司制度，上岗员工着装符合公司统一规定和劳动保护要求，佩带岗位标志。

7．班组安全建设 7.1 安全目标管理
7.1.1 应以“安全第一，预防为主，综合治理”为原则，制定可量化考核的班组安全目标，层层签订安全责任书，责任到人。

7.1.2 班组成员应根据所承担的安全目标，制定切实可行的组织、技术和安全措施，保证班组和员工安全目标的实现。

7.2 安全生产责任制
7.2.1 建立健全班组长、安全员、工作负责人及其成员的安全生产岗位规范，实现全员、全面、全过程、全方位管理，凡事做到有章可循、有据可查、有人监督、有人负责。

7.2.2 班组长是班组安全生产第一责任人，工作负责人是所负责工作的安全生产第一责任人，员工是所承担工作的安全生产主要责任人，班组各级人员必须严格履行安全责任制。

7.2.3 应认真落实“SMS”和“SeMS”体系，对所管辖的设备、劳动安全和作业环境，以及生产管理定期进行安全性评价，对评价出的安全隐患与问题进行综合分析原因，并制定相应的措施。

7.3 安全例行工作
7.3.1 班组工作及生产现场必须严格执行民航行业标准和集团、公司安全技术制度、服务标准、安全生产服务保障交班制度，各项安全措施、预案符合规程规定，安全制度规范完整。

7.3.2 根据具体工作特点、现场情况、人员和环境状况等因素，认真开展SMS、SeMS动态
分析，有针对性地予以防范。

7.3.3 开展经常性和规范性的现场安全检查，反违章工作机制，杜绝各类违章现象的发生。

7.3.4 组织开展安全活动，每月进行一次安全分析，综合评价班组运行状况，查找不足与问题，落实整改措施。

7.3.5 落实涉及本班组应急预案的专业措施，对涉及的应急物资和设备及工器具进行维护保养，定期开展专项应急预案演练，并按完善的措施组织应急准备工作，保持良好的备用状态，确保突发事故或突发事件发生时，应急行动迅速，及时有效。

7.3.6 对管辖的设备和区域明确消防责任，对重要场所或部位悬挂牌警示，定期开展消防安全教育和培训，定期检查所辖范围内的消防设施、器械的备用状态，对检查出的消防隐患，及时处理或向上级报告，并保持记录。

7.4 安全生产管理
7.4.1 严格执行行业、公司作业相关规定，对每项工作均应有标准或作业指导书（卡）等标准化作业文本，对其全过程进行控制，查找问题提出改进措施，并对问题、原因、措施、完成情况进行跟踪记录。

7.4.2 全面落实与执行公司颁发的设备运行维护管理制度、技术规程与规范，设备标示统一规范，安全技术措施完备有效，设备运行维护责任到人、管理到位，定期开展设备评级分析工作，确保设备安全健康稳定运行。

7.4.3 应严格执行各项设备管理相关制度、规范和标准，并依照公司设备状态检修的制度与标准，全面执行设备状态检修工作。

8.班组技能建设
8.1 按照公司职业技能培训要求及岗位规范和技术等级标准，制定满足岗位技能要求和员工技能提升的培训规划与培训计划，将员工培训成效纳入班组绩效考核。

8.2 组织开展技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真、模拟培训、团队学习等形式的岗位培训，培训应进行效果评价。

8.3 每组织开展岗位练兵、技术比武、知识竞赛、技术攻关、技术交流、推广先进操作法等形式的劳动竞赛活动。

8.4 加强培训资源和基础设施配置，创造良好的学习条件。

8.5 建立班组内部培训机制，确立岗位培训目标，
建立和更新培训资料库，并将员工资质能力评价实施动态管理。

8.6 有计划推进开发式学习系统或远程教育系统建设，开展网络教育培训，拓宽学习交流的平台渠道。

8.7 建立员工提升、人才选用激励、人才储备机制，建立完善人才评价机制，着力推进高级技能人才队伍建设。

9.班组思想建设
9.1 定期组织政治理论学习，开展社会主义、爱国主义、集体主义教育，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观。

9.2 加强企业文化学习，注重思想品德教育，培育良好的职业道德，牢固树立遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念，自觉遵守公司各项要求，自觉维护员工队伍稳定，自觉维护企业形象。

9.3 开展以创建工人先锋号、党员示范岗、青年文明号、建功立业等为载体的创优争先活动，增强班组凝聚力和创新力。

10.班组文化建设
10.1 认真贯彻落实集团企业文化建设各项要求，大力推行集团核心价值观，建立班组共同愿景和员工个人愿景，实现公司和员工的共同发展。

10.2 践行“两谋”原则和员工忠诚企业要求，将集团文化理念自觉落实到内质外形建设中。

10.3 组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的经常性班组文体活动和创建“文化园地”等活动，培养员工文明习惯和高尚情操，塑造班组良好形象。

11.班组民主建设
11.1 建立与完善班组民主管理制度，发挥班组民主管理作用，定期组织开展合理化建议、技术革新、生产与管理创新活动，提升员工参与企业管理的能力。

11.2 班组安全责任书、绩效管理方案、各项管理计划、管理制度、劳动组合方案等应通过民主讨论与决策的程序，尊重和维护员工的合法权益。

11.3 班组民主管理会至少每季度召开一次，内容包括11.1、11.2条以外还包含班组长评议、评优推先等工作。

11.4 依照《公司劳动保护监督检查实施办法》规定，定期开展班组劳动保护监督检查工作，提高员工自我保护意识和能力。

11.5 按照
公司统一标准和规定，实施班务公开工作。

12.班组创新建设12.1 创新管理手段
12.1.1 应用先进技术和现代化管理方法，创新管理手段，提升信息化应用水平，持续改进班组管理的效率、效益和效能。

12.1.2 全面推行战略解码与绩效管理、目视管理、看板管理、ABC管理、6S管理等现代化管理手段，提升班组现场管理水平。

——战略解码与绩效管理：通过战略解码管理工具，实施可量化绩效考核，强化过程管理和战略目标的有效落实，保证指标可控、在控。

——目视管理：按照“标识清晰、人人能懂、简单实用”的原则，在办公场所、检修现场、设备巡视、营业服务窗口、库房管理等方面实施目视化管理。

——看板管理：通过班组园地、上墙图表、电子屏、公示栏等看板形式，把文件内容、规章制度、出勤、工作进度、操作方案、现场工作危险点分析、作业指导书、班组奖惩、个人目标考核管理等情况进行展示，加强内部信息交流，促进班组安全生产和经营管理。

——ABC管理：根据工作性质和目标要求，将生产经营工作和主要经济指标，按照A类（重点）、B类（次重点）、C类（一般）进行划分，集中精力解决重点问题，兼顾一般问题，用较少的人力、物力、财力实现更大的经济效益。

——6S管理：通过对生产现场整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养的精益管理，规范员工行为的和良好习惯的养成，实现“人造环境，环境育人”，保证安全生产，提高工作效率。

12.2 “创新、创效”活动
12.2.1 全面开展班组“六型班组”争创活动，引导员工将学习与岗位创新、岗位成才相结合，着力提高班组成员的学习力、创新力、凝聚力和竞争力。

12.2.2 以培育创新思维、提高创新能力、立足岗位创新为主要内容，开展技术、生产与管理创新活动。

12.2.3 加快创新成果转化，促进创新成果的推广应用。

13.班组长队伍建设 13.1 班组长任职条件
13.1.1 遵纪守法，坚持原则，作风正派，办事公道，团结和关心爱护员工，群众基础良好，身体健康。

13.1.2 具有良好的职业道德和较强的工作责任心，具有较强的学习能力和团队意识。

13.1.3 具有较强的业务技能和一定的组织管理能力，熟悉所辖设备专业知识和主要工种的业务技术及工艺要求。

13.1.4 具有中等职业学校以上文化程度，或取得高级以上职业技能资格经集团或公司班组长培训合格，且能够胜任岗位要求。

13.2 班组长培养
13.2.1 建立与完善班组长培养工作机制，每年有针对性组织开展班组长管理能力和专业技能培训，不断提升班组长综合能力。

13.2.2 每年至少组织一次班组长学习交流，推广先进经验，组织开展班组长论坛、活动日、座谈会等交流活动。

13.2.3 建立班组长后备人才的选拔培养机制，加强班组长后备人才储备，形成人才队伍梯次结构。

14.评价与考核
14.1 各部门每年年初上报班组达标创优工作计划目标，经班组建设领导小组审核后下发。

各部门、科室、班组对组织实施的工作计划有检查、有评价、有总结。

14.2 公司每年组织对各部门班组建设工作进行综合评价，评价内容包括组织机构、工作计划、目标措施、实施过程、工作成效等方面，评价结果纳入公司绩效考核。

14.3 评价方法是依据计划书和《公司班组评级考核办法》，采取部门自评和公司复评的方式，按实际完成率确定。

凡受到公司通报表彰及授予公司标杆班组的将给予相应加分。

14.4 各部门每年对本部门班组建设管理工作定期进行一至二次综合检查、评价与总结，并于每年12月10日前上报自查自评结果和工作总结；科室每半年对所辖班组进行一次检查、评价及总结，查找不足，提出整改措施，对未达标班组要下达限期整改通知书，并跟踪落实。

第三篇：班组建设管理标准
陕西华电蒲城发电有限责任公司企业标准。