CPM(模块一)供应管理流程
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4. 价格分析技术 4.1 竞争性方案比较 • 使用条件 • 出现的问题 4.2 与公布价格的比较 4.3 历史数据对比 4.4 内部成本估算 • 圆桌会议 • 类似的产品或服务的比较 • 细节分析 4.5 折扣 • 数量折扣 • 贸易折扣 • 现金折扣 • 季节性折扣
33
第3章 成本分析 交易是好是坏
关键采购- 关注生命周期成本 •总成本分析 •生命周期成本核算
战略伙伴
34
第3章 成本分析
财务工具 A 投资回报率 （ROI） B 使用资产回报率 （ROAE） C 总资产回报率 （ROTA） D 利润分析： 毛利率， E 盈利性：每股盈利
供应商财务能力： 流动比率（Current Ratio）=流动资产/流动负债 速动比率（酸性比率）= （流动资产-库存）/流动负债 杠杆比率：负债对权益比率 行动比率：资产周转率= 净资产/（固定资产-折旧）
21
采购申请流程
B 预算资金的可得性 • 原材料预算 • 资本预算 • 维护，修理，运作（MRO）预算 • 行政管理预算 • 开口采购预算（open to purchase budget)
C 财务成本偿付额 6. 费用分配 7. 资金的类型与来源以及他们与所需物品和服务的关系 8. 处理采购申请的优先序列
19
采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 B 限制竞争说明 C 内部评估的格式与内容 D 控制未授权采购（追认审批） 未授权采购导致的问题： • 未授权可能超出预算，导致支出失控 • 可能把采购款用于不合格供应商 • 未授权采购人员可能绕过采购的审批程序 • 未授权采购导致授权采购的批量优势丧失 • 与假冒或皮包公司供应商签订合同，产生不必要的经费 开支和风险 并不意味采购是组织与供应商接触的唯一通道。
29
建立成本模型
Supplier A
8% 17%
50%
25%
Supplier B
10%
15%
15%
60%
Labour
Overheads
Materials
Profit
30
第3章 成本分析 交易是好是坏
2. 成本评估 2.1 盈亏平衡分析 2.2 学习曲线 Yx= （K）（xn），n=logb/log2 2.3 生命周期成本 • 维护成本 • 培训成本 • 零件修理成本 • 能源的消耗 • 废品及副产品的成本 • 运营成本（人工和原材料） • 安装成本（包括生产布局的改变） 2.4 总拥有成本 • 以金额为基础的方法：直接成本法和公式法 • 以价值为基础的方法
购买政策
来源数量 来源类型
供应商关系
•需求购买 •提前购买 •批量购买合同 •产品生命周期供应 •寄售（consignment)
•唯一 •单一 •多个
•专有信息提供者 •指定来源 •制造商vs分销商 •大或小 •本地的全国性的 •少数民族供应商 •国际的和国内的 •合作和杠杆性 •合资企业和整合供应 •内部来源和外部来源
以下哪一项是采购申请最不重要的优点 A 它帮助控制工作流程 B 它改进库存周转率 C 它帮助监控授权申请人的清单 D 它让采购的需求更系统化
26
B：Preparation of Solicitations 准备采购申请
以下哪一个规范代表允许多个供应商，通常最便宜的选项
A 商标名称 B 制造商标准 C 工程图纸 D 行业标准
A 先到先得服务 B 按照需要日期排列 C 紧急订货或突发事件 D 重要性或者影响力次序 E 季节性
22
第2章 采购申请流程
任务102: 根据企业需求或预算限制来审核申请单 3 任务106: 制定或审查规格、工作说明书、履行条款或验收标
准7
23
A： Identify Requirements 确认需求
17
采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 A.2 规格书的来源： • 内部资源 • 外部资源 A.3 规格书带来的问题： • 缺乏标准化 • 过高要求的规格书（over-specification) • 低于要求的规格书（Under-specification) • 倾向性的规格书( slanting specification) • 不使用通用规格书 • 过期/过时的规格书 • 国际标准之间的差异
24
A： Identify Requirements 确认需求
以下哪一项是最具备不稳定市场的特点
A锡 B 工具 C 阀门 D 水泵
一个采购申请需要有不同签署权限批准的主要原因是
A 符合会计和审核的要求 B 授权批准资金的使用 C 批准商品的采购 D 建立会计帐号
25
A： Identify Requirements 确认需求
4
第1章：采购流程 采购的作用是什么
5
采购职能的价值分析
内部支持
供
应
采购
商
➢支持生产 ➢降低成本 ➢保证质量
客
生产
销售
户
➢协同研发 ➢快速反应 ➢JIT采购
外部价值实现
6
未来市场的竞争
• 采购订单(PO)价格与总成本(TCO) • 质量 • 缩减生产周期和供货周期 • 无纸化采购 • 采购人员 • 外包 (outsourcing)
•纯粹交易性的 •持续性
38
第4章 供应商寻源流程 识别潜在供应商
11
采购流程概述
1. 流程的步骤 2. 目标- 5R Time， Price, Source, Quality, Quantity
用户确认需
求
采购申请流 程
识别潜在来 源
谈判
招标或谈 判
招标
制作申请建 议书
评估建议书
评估供应商
制作合同
管理合同
12
完成合同
第1章：采购流程 采购的作用是什么
制定采购产品或者服务的决策 1. 导致购买决策的内部组织条件
20
采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 E 确保已经获得了必要的批复 正式评估，紧急采购或其他情况，重复使用的标准材料 F 签署限额或批准的级别和职权范围 G 供货周期
4.与申请单有关的社会经济目标 特殊类型的供应商，少数民族，妇女，残疾人 绿色采购
5. 预算审核程序 A 预算与非预算购置的程序
预计成本或预算分配
•
可能的供应来源
•
应付帐目
交货地点
16
采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 A 规格书与工作说明书 （SOW） A.1规格书的类型：
• 设计图和样图： • 品牌和商标名： • 化学和物理规格书 • 商业标准 • 设计标准 • 市场等级 • 原材料和制造方法的规格书 • 性能指标规格书（performance specification） • 合格产品目录 • 样品 • 多种方法的综合运用
18
采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 A.4 工作说明书（SOW)的类型 • 性能指标SOW • 功能性SOW • 设计性SOW • 成果水平SOW (level of effort SOW) • 混合型SOW A.5 工作说明书概要： • 项目目标 • 背景信息 • 项目/工作范围的要求 • 工作进度 • 交付的内容 • 进度报告的最终期限 • 性能评估要素
库存周转率= 销售产品成本/平均库存
35
第3章 成本分析
任务104: 预计采购执行的成本或收益分析 5
36
第3章 成本分析
以下哪个对学习曲线的描述是正确的
A 制造特定产品时个人的经验可以被忽略 B 产出翻倍时，只有最后一个产品成本降低 C 它只能对单个工人适用 D 产出翻倍时，每单位产出的人工小时的降低是稳定的
31
第3章 成本分析 交易是好是坏
3. 定价的市场观点 3.1 市场结构对价格的影响 • 卖方完全垄断 • 卖方垄断竞争 • 寡头垄断 • 完全竞争 • 买方垄断竞争 • 买方完全垄断 3.2 基于成本的定价模型 • 直接成本加成 • 投资收益率 • 可变成本定价 3.3 价值定价法
32
第3章 成本分析 交易是好是坏
供应商甲的报价没有反映最近研发可以带来的更低价格，采购 人可以用的方法应该是
A 只从甲供应商要求新的报价 B 从所有投标者要求新的报价 C 找寻别的没有报价的供应商 D 实施价值分析方案
37
第4章 供应商寻源流程 识别潜在供应商
1. 理解供应商寻找战略 • 内部因素 • 外部因素 • 产品因素
2. 供应商寻找战略的要素
5. 选择成本/价格分析方法
经常性 一次性
杠杆采购- 成本分析 •估算成本关系 •分析供应商成本明细 •内部成本估算 •整体成本估算
低影响采购- 价格分析 •竞争性招标 •历史价格/目录比较 •已有市场的比较 •历史数据的比较 •价格指数
正常交易关系
战略采购- 持续改进 •目标成本分析 •总拥有成本
采购部门人员的签署权限是指
A 采购员检查申请单的金额限制 B 采购员在采购订单所能批准的一定金额限制 C 法律允许的采购员签署合同的能力 D 所有采购承诺都由采购部门完成的要求
下列哪一个在选择采购策略时最不重要
A 符合要求的标准产品的可得性 B 产品的商务条款和价格 C 满足使用部门偏好的商标名称 D 满足其它有相似需求的用户的需要
3
Study Guide Purchasing process 采购供应管理流程
A: Identifying Requirements确认需求 B: Preparation of Solicitations 准备采购申请 C: Supplier Analysis 供应商分析 D: Contract Execution, Implementation, and Administration 合同 执行，实施和管理
28
第3章 成本分析 交易是好是坏
1. 理解成本结构 1.3 使用作业成本法原因 • 分析供应商价格的工具 • 支持与特定供应商交易的成本分析 • 识别有问题的供应商 • 改进采购系统和流程 1.4 作业成本的组成部分： • 作业 • 成本动因（cost driver) • 成本对象 • 作业清单
CPM(模块一)供应管理流程
欢迎
2
基本课程信息
课程名称 中国认证采购经理培训模块1一 采购供应管理流程
1. 采购流程- 采购的作用 2. 采购申请流程- 需要什么及何时需要 3. 成本分析- 交易到底是好是坏 4. 供应商寻源流程—如何识别潜在的供应商 5. 竞争性招标流程 该使用何种请求方式 6. 供应商评估流程 是最合适的供应商吗 7. 法律问题 如何避免上法庭 8. 合同管理 需要改变什么，何时改变 9. 采购流程的未来 将发展向何方
14
第2章：采购申请流程 -- 需要什么及何时需要
请单的类型
A 标准申请单
B 电子申请单
C 物料清单
D 系统生成的申请单
E 流动的采购申请单
2. 企业对申请单所需信息：
•
内部客户名称
•
授权签署申请单的负责人签名
•
所需产品或服务的说明和使用
•
数量
•
所需日期和申请单日期
•
10采购和供应商管理的作用采购是服务提供者11不同采购阶段的价值增值评估传统采购交战术采购最佳价格战略采购集成?只关注采购价格?订单处理?准备采购申?从多源向单一来源采购以发挥数量杠杆的作用?公司整体协议?总成本?总价值?战略性供应商?招标的数量?目标价格?多种来源?许多供应商?合同准备?收集需求?标书评价?订单跟踪?发票对帐?价格质量交货总目标?减少供应商数量?供应商会议?情报信息收集?供应商成本估算?谈判技术策划?进行谈判?提高采购技巧?供应基础的优化?供应商培养发展?与业务战略相一致?制定组织策略以满足未来需?制定商品和供应商管理战略?供应商绩效管理和关系管理?参与长期的业务规划12采购流程概述目标5rtimepricesourcequalityquantity用户确认需评估建议书评估供应商制作合同招标或谈管理合同完成合同招标谈判13制定采购产品或者服务的决策标准化合并外包合伙合作采购等组织机会第1章
7
8
9
10
不同采购阶段的价值增值评估
传统采购（交 战术采购(最佳价格） 战略采购（集成） 易）
•只关注采购 价格
•订单处理
•准备采购申 请
•从多源向单一来源 采购以发挥数量杠 杆的作用
•公司整体协议
•总成本 •总价值 •战略性供应商
•招标的数量 •价格，质量，交货 •供应基础的优化
•目标价格
总目标
•供应商培养发展
•多种来源
•减少供应商数量
•与业务战略相一致
•许多供应商 •供应商会议
•制定组织策略以满足未来需
•合同准备
•情报信息收集
求
•收集需求
•供应商成本估算
•制定商品和供应商管理战略
•标书评价
•谈判技术策划
•供应商绩效管理和关系管理
•订单跟踪
•进行谈判
•参与长期的业务规划
•发票对帐
•提高采购技巧
以下是通常用来描述产品质量的规范，除了
A 商标名称 B 性能 C 市场等级 D 供应商的等级
27
第3章 成本分析 交易是好是坏
1. 理解成本结构 1.1 成本的组成 • 材料 • 人工费 • 管理费用 • 模具 • 总务和行政费用 • 利润 1.2 成本类型 • 直接成本和间接成本 • 固定成本,变动成本,半变动成本 • 共同成本和联合成本 • 标准成本 采购价格差异PPV • 相关成本与无关成本 1.3 作业成本法
A 运作策略 B 财务策略 C 市场营销策略 D 供应策略 2. 导致购买决策的市场条件 3. 供应商或承包商营销策略以及他们与购买决策之间的关系 4. 运用短期与长期材料或服务计划 5. 标准化、合并、外包、合伙、合作采购等组织机会
13
第1章：采购流程 采购的作用是什么
任务101:制定采购计划、建立与组织目标和采购策略一致的 采购产品或者服务的决策 6
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第3章 成本分析 交易是好是坏
关键采购- 关注生命周期成本 •总成本分析 •生命周期成本核算
战略伙伴
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第3章 成本分析
财务工具 A 投资回报率 （ROI） B 使用资产回报率 （ROAE） C 总资产回报率 （ROTA） D 利润分析： 毛利率， E 盈利性：每股盈利
供应商财务能力： 流动比率（Current Ratio）=流动资产/流动负债 速动比率（酸性比率）= （流动资产-库存）/流动负债 杠杆比率：负债对权益比率 行动比率：资产周转率= 净资产/（固定资产-折旧）
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采购申请流程
B 预算资金的可得性 • 原材料预算 • 资本预算 • 维护，修理，运作（MRO）预算 • 行政管理预算 • 开口采购预算（open to purchase budget)
C 财务成本偿付额 6. 费用分配 7. 资金的类型与来源以及他们与所需物品和服务的关系 8. 处理采购申请的优先序列
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采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 B 限制竞争说明 C 内部评估的格式与内容 D 控制未授权采购（追认审批） 未授权采购导致的问题： • 未授权可能超出预算，导致支出失控 • 可能把采购款用于不合格供应商 • 未授权采购人员可能绕过采购的审批程序 • 未授权采购导致授权采购的批量优势丧失 • 与假冒或皮包公司供应商签订合同，产生不必要的经费 开支和风险 并不意味采购是组织与供应商接触的唯一通道。
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建立成本模型
Supplier A
8% 17%
50%
25%
Supplier B
10%
15%
15%
60%
Labour
Overheads
Materials
Profit
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第3章 成本分析 交易是好是坏
2. 成本评估 2.1 盈亏平衡分析 2.2 学习曲线 Yx= （K）（xn），n=logb/log2 2.3 生命周期成本 • 维护成本 • 培训成本 • 零件修理成本 • 能源的消耗 • 废品及副产品的成本 • 运营成本（人工和原材料） • 安装成本（包括生产布局的改变） 2.4 总拥有成本 • 以金额为基础的方法：直接成本法和公式法 • 以价值为基础的方法
购买政策
来源数量 来源类型
供应商关系
•需求购买 •提前购买 •批量购买合同 •产品生命周期供应 •寄售（consignment)
•唯一 •单一 •多个
•专有信息提供者 •指定来源 •制造商vs分销商 •大或小 •本地的全国性的 •少数民族供应商 •国际的和国内的 •合作和杠杆性 •合资企业和整合供应 •内部来源和外部来源
以下哪一项是采购申请最不重要的优点 A 它帮助控制工作流程 B 它改进库存周转率 C 它帮助监控授权申请人的清单 D 它让采购的需求更系统化
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B：Preparation of Solicitations 准备采购申请
以下哪一个规范代表允许多个供应商，通常最便宜的选项
A 商标名称 B 制造商标准 C 工程图纸 D 行业标准
A 先到先得服务 B 按照需要日期排列 C 紧急订货或突发事件 D 重要性或者影响力次序 E 季节性
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第2章 采购申请流程
任务102: 根据企业需求或预算限制来审核申请单 3 任务106: 制定或审查规格、工作说明书、履行条款或验收标
准7
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A： Identify Requirements 确认需求
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采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 A.2 规格书的来源： • 内部资源 • 外部资源 A.3 规格书带来的问题： • 缺乏标准化 • 过高要求的规格书（over-specification) • 低于要求的规格书（Under-specification) • 倾向性的规格书( slanting specification) • 不使用通用规格书 • 过期/过时的规格书 • 国际标准之间的差异
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A： Identify Requirements 确认需求
以下哪一项是最具备不稳定市场的特点
A锡 B 工具 C 阀门 D 水泵
一个采购申请需要有不同签署权限批准的主要原因是
A 符合会计和审核的要求 B 授权批准资金的使用 C 批准商品的采购 D 建立会计帐号
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A： Identify Requirements 确认需求
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第1章：采购流程 采购的作用是什么
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采购职能的价值分析
内部支持
供
应
采购
商
➢支持生产 ➢降低成本 ➢保证质量
客
生产
销售
户
➢协同研发 ➢快速反应 ➢JIT采购
外部价值实现
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未来市场的竞争
• 采购订单(PO)价格与总成本(TCO) • 质量 • 缩减生产周期和供货周期 • 无纸化采购 • 采购人员 • 外包 (outsourcing)
•纯粹交易性的 •持续性
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第4章 供应商寻源流程 识别潜在供应商
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采购流程概述
1. 流程的步骤 2. 目标- 5R Time， Price, Source, Quality, Quantity
用户确认需
求
采购申请流 程
识别潜在来 源
谈判
招标或谈 判
招标
制作申请建 议书
评估建议书
评估供应商
制作合同
管理合同
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完成合同
第1章：采购流程 采购的作用是什么
制定采购产品或者服务的决策 1. 导致购买决策的内部组织条件
20
采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 E 确保已经获得了必要的批复 正式评估，紧急采购或其他情况，重复使用的标准材料 F 签署限额或批准的级别和职权范围 G 供货周期
4.与申请单有关的社会经济目标 特殊类型的供应商，少数民族，妇女，残疾人 绿色采购
5. 预算审核程序 A 预算与非预算购置的程序
预计成本或预算分配
•
可能的供应来源
•
应付帐目
交货地点
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采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 A 规格书与工作说明书 （SOW） A.1规格书的类型：
• 设计图和样图： • 品牌和商标名： • 化学和物理规格书 • 商业标准 • 设计标准 • 市场等级 • 原材料和制造方法的规格书 • 性能指标规格书（performance specification） • 合格产品目录 • 样品 • 多种方法的综合运用
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采购申请流程
3. 企业对申请单的一般性要求 A.4 工作说明书（SOW)的类型 • 性能指标SOW • 功能性SOW • 设计性SOW • 成果水平SOW (level of effort SOW) • 混合型SOW A.5 工作说明书概要： • 项目目标 • 背景信息 • 项目/工作范围的要求 • 工作进度 • 交付的内容 • 进度报告的最终期限 • 性能评估要素
库存周转率= 销售产品成本/平均库存
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第3章 成本分析
任务104: 预计采购执行的成本或收益分析 5
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第3章 成本分析
以下哪个对学习曲线的描述是正确的
A 制造特定产品时个人的经验可以被忽略 B 产出翻倍时，只有最后一个产品成本降低 C 它只能对单个工人适用 D 产出翻倍时，每单位产出的人工小时的降低是稳定的
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第3章 成本分析 交易是好是坏
3. 定价的市场观点 3.1 市场结构对价格的影响 • 卖方完全垄断 • 卖方垄断竞争 • 寡头垄断 • 完全竞争 • 买方垄断竞争 • 买方完全垄断 3.2 基于成本的定价模型 • 直接成本加成 • 投资收益率 • 可变成本定价 3.3 价值定价法
32
第3章 成本分析 交易是好是坏
供应商甲的报价没有反映最近研发可以带来的更低价格，采购 人可以用的方法应该是
A 只从甲供应商要求新的报价 B 从所有投标者要求新的报价 C 找寻别的没有报价的供应商 D 实施价值分析方案
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第4章 供应商寻源流程 识别潜在供应商
1. 理解供应商寻找战略 • 内部因素 • 外部因素 • 产品因素
2. 供应商寻找战略的要素
5. 选择成本/价格分析方法
经常性 一次性
杠杆采购- 成本分析 •估算成本关系 •分析供应商成本明细 •内部成本估算 •整体成本估算
低影响采购- 价格分析 •竞争性招标 •历史价格/目录比较 •已有市场的比较 •历史数据的比较 •价格指数
正常交易关系
战略采购- 持续改进 •目标成本分析 •总拥有成本
采购部门人员的签署权限是指
A 采购员检查申请单的金额限制 B 采购员在采购订单所能批准的一定金额限制 C 法律允许的采购员签署合同的能力 D 所有采购承诺都由采购部门完成的要求
下列哪一个在选择采购策略时最不重要
A 符合要求的标准产品的可得性 B 产品的商务条款和价格 C 满足使用部门偏好的商标名称 D 满足其它有相似需求的用户的需要
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Study Guide Purchasing process 采购供应管理流程
A: Identifying Requirements确认需求 B: Preparation of Solicitations 准备采购申请 C: Supplier Analysis 供应商分析 D: Contract Execution, Implementation, and Administration 合同 执行，实施和管理
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第3章 成本分析 交易是好是坏
1. 理解成本结构 1.3 使用作业成本法原因 • 分析供应商价格的工具 • 支持与特定供应商交易的成本分析 • 识别有问题的供应商 • 改进采购系统和流程 1.4 作业成本的组成部分： • 作业 • 成本动因（cost driver) • 成本对象 • 作业清单
CPM(模块一)供应管理流程
欢迎
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基本课程信息
课程名称 中国认证采购经理培训模块1一 采购供应管理流程
1. 采购流程- 采购的作用 2. 采购申请流程- 需要什么及何时需要 3. 成本分析- 交易到底是好是坏 4. 供应商寻源流程—如何识别潜在的供应商 5. 竞争性招标流程 该使用何种请求方式 6. 供应商评估流程 是最合适的供应商吗 7. 法律问题 如何避免上法庭 8. 合同管理 需要改变什么，何时改变 9. 采购流程的未来 将发展向何方
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第2章：采购申请流程 -- 需要什么及何时需要
请单的类型
A 标准申请单
B 电子申请单
C 物料清单
D 系统生成的申请单
E 流动的采购申请单
2. 企业对申请单所需信息：
•
内部客户名称
•
授权签署申请单的负责人签名
•
所需产品或服务的说明和使用
•
数量
•
所需日期和申请单日期
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10采购和供应商管理的作用采购是服务提供者11不同采购阶段的价值增值评估传统采购交战术采购最佳价格战略采购集成?只关注采购价格?订单处理?准备采购申?从多源向单一来源采购以发挥数量杠杆的作用?公司整体协议?总成本?总价值?战略性供应商?招标的数量?目标价格?多种来源?许多供应商?合同准备?收集需求?标书评价?订单跟踪?发票对帐?价格质量交货总目标?减少供应商数量?供应商会议?情报信息收集?供应商成本估算?谈判技术策划?进行谈判?提高采购技巧?供应基础的优化?供应商培养发展?与业务战略相一致?制定组织策略以满足未来需?制定商品和供应商管理战略?供应商绩效管理和关系管理?参与长期的业务规划12采购流程概述目标5rtimepricesourcequalityquantity用户确认需评估建议书评估供应商制作合同招标或谈管理合同完成合同招标谈判13制定采购产品或者服务的决策标准化合并外包合伙合作采购等组织机会第1章
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不同采购阶段的价值增值评估
传统采购（交 战术采购(最佳价格） 战略采购（集成） 易）
•只关注采购 价格
•订单处理
•准备采购申 请
•从多源向单一来源 采购以发挥数量杠 杆的作用
•公司整体协议
•总成本 •总价值 •战略性供应商
•招标的数量 •价格，质量，交货 •供应基础的优化
•目标价格
总目标
•供应商培养发展
•多种来源
•减少供应商数量
•与业务战略相一致
•许多供应商 •供应商会议
•制定组织策略以满足未来需
•合同准备
•情报信息收集
求
•收集需求
•供应商成本估算
•制定商品和供应商管理战略
•标书评价
•谈判技术策划
•供应商绩效管理和关系管理
•订单跟踪
•进行谈判
•参与长期的业务规划
•发票对帐
•提高采购技巧
以下是通常用来描述产品质量的规范，除了
A 商标名称 B 性能 C 市场等级 D 供应商的等级
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第3章 成本分析 交易是好是坏
1. 理解成本结构 1.1 成本的组成 • 材料 • 人工费 • 管理费用 • 模具 • 总务和行政费用 • 利润 1.2 成本类型 • 直接成本和间接成本 • 固定成本,变动成本,半变动成本 • 共同成本和联合成本 • 标准成本 采购价格差异PPV • 相关成本与无关成本 1.3 作业成本法
A 运作策略 B 财务策略 C 市场营销策略 D 供应策略 2. 导致购买决策的市场条件 3. 供应商或承包商营销策略以及他们与购买决策之间的关系 4. 运用短期与长期材料或服务计划 5. 标准化、合并、外包、合伙、合作采购等组织机会
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第1章：采购流程 采购的作用是什么
任务101:制定采购计划、建立与组织目标和采购策略一致的 采购产品或者服务的决策 6