CH4企业内部环境分析
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2.10
对手 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
2.90
问题5: 企业面临哪些战略性问题
企业管理者应该关心什么？ 要求战略性思考：
– 行业和竞争条件的变化 – 企业的资源优势与劣势以及其竞争
地位
好的战略必须解决任何战略性问 题!
一种核心能力通常来自于组织内不同部门的 合作
核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
核心能力的类型
生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力 选择零售区位的卓越能力 开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力
识别战略性问题
目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力 量?
战略是否与行业关键成功要素匹配？ 企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能
力？ 目前战略是否能够防范外部资源的不足？ 企业是否易受竞争攻击? 目前战略的优势与劣势？
• 收购对手
•通过联盟或合资企 业拓展市场占有率
• 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
• 新加入的竞争者的 威胁
• 替代品抢占市场份 额
• 市场增长缓慢
• 汇率或贸易政策的 不利影响
• 新法规增加了经营 成本
• 易受经济周期的影 响
•顾客或供应商的影 响力量增强
• 买方需求的变化
• 人口统计的变化
3. 决定使用加权或非加权评分系统
4. 总结各种分值，得到各个竞争对手的总体 竞争实力
5. 判断企业是否具有竞争优势
一种非加权的竞争能力评价方法
关键成功因素或竞争力度量指标 ABC公司 对手1
对手 2
质量/产品业绩 品牌/形象 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力
什么是战略成本分析?
关注企业相对于对手的成本状况 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
重点说明哪些内部活动具有成本优势 或劣势
价值链的概念
识别企业内部所从事的设计、生产、营销、 运输和支持产品和服务的各种独立的活动 和经营过程
有两种活动组成：
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能 或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销 能力不足
• 服务于更多的消费 群体
• 向新的地理区域扩 张
•拓展产品线
• 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会
战略管理的法则
成功的战略利用企业的资源 优势—其专有技能、竞争能力和 核心能力!
识别企业的机遇
与企业密切相关的市场机遇在于：
– 为企业提供长期赢利性增长的潜力 – 提高企业的竞争优势 – 与企业的财务状况以及组织性资源
能力很好匹配
战略管理法则
企业只有一定的资源和能 力才能抓住市场机遇!
识别外部威胁
识别资源劣势与竞争劣势
劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况
资源劣势与以下因素有关：
– 缺乏技术、诀窍或技能 – 缺乏重要的物质性资产、组织
的或无形资产 – 缺乏关键领域的能力
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象/商 誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业
从价值链分析到竞争优势
企业可以通过管理其价值链来创造竞争 优势：
– 以具有竞争价值的方式整合员工的知识和 技能
– 发挥学习和经验的经济性 – 协调各项相关活动以建立竞争能力 – 在价值链活动中建立达到顾客满意或 市场成功的主要技能
问题4:企业的竞争地位如何？
如果继续目前的战略，企业的地位将会改善 还是恶化？
问题1: 企业目前战略运行如何？
两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
战略是什么?
识别竞争方法
– 低成本领先 – 差异化 – 集中于某个市场区间
判断竞争范围
– 行业的生产和销售链条的哪个阶段 – 地理覆盖面 – 顾客基础
识别职能战略 检查最近的战略行动
战略运行状况的主要指标
第四章 企业内部环境分析
本章提纲
判断企业目前战略运行如何 SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
战略成本分析和价值链 评价企业的竞争地位 识别战略性问题
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
30
价值链活动成本的标杆管理 （Benchmarking）
比较不同企业从事的价值链活动：
– 采购原材料 – 支付供应商 – 库存管理 – 培训员工 – 处理薪水 – 向市场推销新产品 – 质量控制处理并运输顾客定货
标杆管理的目的
判断企业从事价值链活动是否高效 理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本 采取行动提高成本竞争力
总体优势分值
8
5
10
8
7
10
2
10
4
10
1
7
9
4
10
9
4
10
5
10
7
5
10
3
5
7
10
61
58
71
等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强
对手 3
1 1 5 3 5 5 3 1 1 25
对手 4
6 6 1 8 1 1 1 4 4 32
一种加权的竞争力评价
关键的成功要素
质量/产品性能 品牌 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力
– W eaknesses
– O pportunities – T hreats
O
T
战略的制定 必须适应以下两点：
– 企业的资源优势与劣势 – 企业面临的外部机遇与威胁
识别资源优势与竞争能力
优势是企业做得好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
出现更便宜更好的技术 竞争对手推出更好的产品 竞争压力增强 不利的法规约束 利率的提高 敌对性收购的威胁 不利的人口统计变化 汇率的不利变化 政局变化
战略管理法则
成功的战略旨在抓住最佳的成 长机会，并对危及其竞争地位和未 来业绩的外部威胁进行防御!
SWOT分析在设计战略中的作用
– 主要活动 – 支持性活动
一条典型的企业价值链
主要活动
向内物流
经营
向外物流 销售和营销
服务
边际利润
产品研发,技术,系统开发 人力资源管理 管理活动
支持性活动
价值链系统
上游价值链 企业自身价值链
下游价值链
供应商的活动、 成本和利润
企业内部从事 的活动、
成本和利润
前向渠道、 合作伙伴 的活动、
成本和利润
核心能力的例子
夏普
– 平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
– 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入 市场的周期
英特尔
– 设计和制造高性能的微处理器的能力
Motorola
– 零缺陷制造手机
企业核心能力的判断标准
1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力
核心能力的概念
核心能力（core competencies）是组织
内的积累性学识，尤其是关于如何协 调各种生产技能和整合多种技术流的 知识
核心能力是企业擅长的一种内部活动， 对于企业的战略、竞争能力和赢利能 力起关键性作用
核心能力：一种有价值的企业资源
当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、 竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时， 它就成为核心能力
权Hale Waihona Puke 总数 整体优势等级权重ABC 公 司
对手 1
对手 2
0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00
0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00
0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40
0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50
理解以下方面：
– 资源优势 – 资源劣势 – 最佳机遇 – 外部威胁
总结如何根据企业的内外部条件来配置资源 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略
性思考
问题3:企业的价格和成本是否 具有竞争力？
评价企业相对于对手的成本地位
主要的分析工具
– 战略成本分析 – 价值链分析 – 标杆分析
市场份额趋势 利润率趋势 净利润、投资收益率趋势 销售增长趋势 股票价格和股东价值趋势 企业形象和声誉 技术、质量等方面的领导作用 竞争优势与劣势
问题2： 什么是企业的优势、劣势、
机遇、威胁 ?
S W O T 是以下单词的首字母缩写：
– S trengths
S
W
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50
0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70
0.35 5/1.75 10/3.50 3/1.05
0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50
1.00
6.20
8.20
7.00
等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强
对手 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15
买方/用户的 价值链
价值链的例子
造纸业
伐木 搬运 纸浆制造 造纸 印刷和出版
价值链的例子
家电行业
零部件制造 装配 批发 零售
以活动为基础的成本计算：战 略成本分析的关键方法
判断企业的成本相对于竞争对手的状 况，以每项活动相比较来进行分析
这要求获得每条价值链活动的成本数 据
活动为基础的成本计算系统提供一种 比较相关价值链活动的方法
企业相对于对手在每种关键成功因素上的强 弱对比。
企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？ 企业能否有效防御：
– 行业的驱动力量 – 竞争压力 – 对手的预期行动
评价企业相对于竞争对手的竞争优 势
1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞 争优势的因素
2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与 其竞争对手的每种因素进行评分
对手 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
2.90
问题5: 企业面临哪些战略性问题
企业管理者应该关心什么？ 要求战略性思考：
– 行业和竞争条件的变化 – 企业的资源优势与劣势以及其竞争
地位
好的战略必须解决任何战略性问 题!
一种核心能力通常来自于组织内不同部门的 合作
核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力
核心能力的类型
生产高质量产品的技能 准确、迅速处理顾客定货的系统 快速的新产品开发 良好的售后服务能力 选择零售区位的卓越能力 开发受欢迎的产品的创新能力 推销和产品展示能力 重要技术方面的专有技术 整合各种技术创造多种新产品的能力
识别战略性问题
目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力 量?
战略是否与行业关键成功要素匹配？ 企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能
力？ 目前战略是否能够防范外部资源的不足？ 企业是否易受竞争攻击? 目前战略的优势与劣势？
• 收购对手
•通过联盟或合资企 业拓展市场占有率
• 利用新技术的机会 • 延伸品牌的机会
• 新加入的竞争者的 威胁
• 替代品抢占市场份 额
• 市场增长缓慢
• 汇率或贸易政策的 不利影响
• 新法规增加了经营 成本
• 易受经济周期的影 响
•顾客或供应商的影 响力量增强
• 买方需求的变化
• 人口统计的变化
3. 决定使用加权或非加权评分系统
4. 总结各种分值，得到各个竞争对手的总体 竞争实力
5. 判断企业是否具有竞争优势
一种非加权的竞争能力评价方法
关键成功因素或竞争力度量指标 ABC公司 对手1
对手 2
质量/产品业绩 品牌/形象 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力
什么是战略成本分析?
关注企业相对于对手的成本状况 与主要对手比较每项活动的成本
– 从原材料采购到 – 最终用户支付的价格
重点说明哪些内部活动具有成本优势 或劣势
价值链的概念
识别企业内部所从事的设计、生产、营销、 运输和支持产品和服务的各种独立的活动 和经营过程
有两种活动组成：
• 战略方向模糊 • 过时的设备 • 财务状况恶化 • 成本过高 • 缺少某些关键技能 或能力 •利润水平低 •内部经营问题 • 研究开发不足 • 产品线狭窄 • 营销 能力不足
• 服务于更多的消费 群体
• 向新的地理区域扩 张
•拓展产品线
• 向新产品转移技能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市场 份额的机会
战略管理的法则
成功的战略利用企业的资源 优势—其专有技能、竞争能力和 核心能力!
识别企业的机遇
与企业密切相关的市场机遇在于：
– 为企业提供长期赢利性增长的潜力 – 提高企业的竞争优势 – 与企业的财务状况以及组织性资源
能力很好匹配
战略管理法则
企业只有一定的资源和能 力才能抓住市场机遇!
识别外部威胁
识别资源劣势与竞争劣势
劣势是企业所缺乏的或做得不 好的方面，使得企业处于某种 不利状况
资源劣势与以下因素有关：
– 缺乏技术、诀窍或技能 – 缺乏重要的物质性资产、组织
的或无形资产 – 缺乏关键领域的能力
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
威胁
• 有力的战略 • 雄厚的财务条件 •良好的品牌形象/商 誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服务 • 良好的产品质量 •联盟或合资企业
从价值链分析到竞争优势
企业可以通过管理其价值链来创造竞争 优势：
– 以具有竞争价值的方式整合员工的知识和 技能
– 发挥学习和经验的经济性 – 协调各项相关活动以建立竞争能力 – 在价值链活动中建立达到顾客满意或 市场成功的主要技能
问题4:企业的竞争地位如何？
如果继续目前的战略，企业的地位将会改善 还是恶化？
问题1: 企业目前战略运行如何？
两个步骤：
– 判断企业的目前战略 – 检查战略与财务业绩
指标
战略是什么?
识别竞争方法
– 低成本领先 – 差异化 – 集中于某个市场区间
判断竞争范围
– 行业的生产和销售链条的哪个阶段 – 地理覆盖面 – 顾客基础
识别职能战略 检查最近的战略行动
战略运行状况的主要指标
第四章 企业内部环境分析
本章提纲
判断企业目前战略运行如何 SWOT 分析
– 资源优势和劣势 – 企业面临的机会和威胁
战略成本分析和价值链 评价企业的竞争地位 识别战略性问题
企业条件分析
1. 企业目前战略运行如何？ 2. 企业的资源优势和劣势以及其外部机遇
与威胁是什么？ 3. 企业的价格和成本是否具有竞争力？ 4. 企业相对于对手的竞争地位如何？ 5. 企业面临的战略性问题是什么?
30
价值链活动成本的标杆管理 （Benchmarking）
比较不同企业从事的价值链活动：
– 采购原材料 – 支付供应商 – 库存管理 – 培训员工 – 处理薪水 – 向市场推销新产品 – 质量控制处理并运输顾客定货
标杆管理的目的
判断企业从事价值链活动是否高效 理解从事某项活动的最佳方法 判断成本是否能够与竞争对手相比 学习如何取得低成本 采取行动提高成本竞争力
总体优势分值
8
5
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8
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等级分值: 1 = 非常弱; 10 = 非常强
对手 3
1 1 5 3 5 5 3 1 1 25
对手 4
6 6 1 8 1 1 1 4 4 32
一种加权的竞争力评价
关键的成功要素
质量/产品性能 品牌 制造能力 技术技能 经销商网络 新产品创新 财务资源 相对成本地位 顾客服务能力
– W eaknesses
– O pportunities – T hreats
O
T
战略的制定 必须适应以下两点：
– 企业的资源优势与劣势 – 企业面临的外部机遇与威胁
识别资源优势与竞争能力
优势是企业做得好的方面或能增强企业的竞争 能力的某种特征：
– 有价值的能力或诀窍 – 有价值的物质资产 – 有价值的人力资产 – 有价值的组织性资产 – 有价值的无形资产 – 重要的竞争能力 – 能够使企业处于市场优势地位的某种属性 – 联盟或合作性企业
出现更便宜更好的技术 竞争对手推出更好的产品 竞争压力增强 不利的法规约束 利率的提高 敌对性收购的威胁 不利的人口统计变化 汇率的不利变化 政局变化
战略管理法则
成功的战略旨在抓住最佳的成 长机会，并对危及其竞争地位和未 来业绩的外部威胁进行防御!
SWOT分析在设计战略中的作用
– 主要活动 – 支持性活动
一条典型的企业价值链
主要活动
向内物流
经营
向外物流 销售和营销
服务
边际利润
产品研发,技术,系统开发 人力资源管理 管理活动
支持性活动
价值链系统
上游价值链 企业自身价值链
下游价值链
供应商的活动、 成本和利润
企业内部从事 的活动、
成本和利润
前向渠道、 合作伙伴 的活动、
成本和利润
核心能力的例子
夏普
– 平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
– 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入 市场的周期
英特尔
– 设计和制造高性能的微处理器的能力
Motorola
– 零缺陷制造手机
企业核心能力的判断标准
1. 难以复制性 2. 可持续性 3.难以替代性 4. 具有竞争能力
核心能力的概念
核心能力（core competencies）是组织
内的积累性学识，尤其是关于如何协 调各种生产技能和整合多种技术流的 知识
核心能力是企业擅长的一种内部活动， 对于企业的战略、竞争能力和赢利能 力起关键性作用
核心能力：一种有价值的企业资源
当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、 竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时， 它就成为核心能力
权Hale Waihona Puke 总数 整体优势等级权重ABC 公 司
对手 1
对手 2
0.10 8/0.80 5/0.50 10/1.00
0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00
0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40
0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50
理解以下方面：
– 资源优势 – 资源劣势 – 最佳机遇 – 外部威胁
总结如何根据企业的内外部条件来配置资源 对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略
性思考
问题3:企业的价格和成本是否 具有竞争力？
评价企业相对于对手的成本地位
主要的分析工具
– 战略成本分析 – 价值链分析 – 标杆分析
市场份额趋势 利润率趋势 净利润、投资收益率趋势 销售增长趋势 股票价格和股东价值趋势 企业形象和声誉 技术、质量等方面的领导作用 竞争优势与劣势
问题2： 什么是企业的优势、劣势、
机遇、威胁 ?
S W O T 是以下单词的首字母缩写：
– S trengths
S
W
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50
0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70
0.35 5/1.75 10/3.50 3/1.05
0.15 5/0.75 7/1.05 10/1.50
1.00
6.20
8.20
7.00
等级分值: 1 =非常弱; 10 = 非常强
对手 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 1/0.35 1/0.15
买方/用户的 价值链
价值链的例子
造纸业
伐木 搬运 纸浆制造 造纸 印刷和出版
价值链的例子
家电行业
零部件制造 装配 批发 零售
以活动为基础的成本计算：战 略成本分析的关键方法
判断企业的成本相对于竞争对手的状 况，以每项活动相比较来进行分析
这要求获得每条价值链活动的成本数 据
活动为基础的成本计算系统提供一种 比较相关价值链活动的方法
企业相对于对手在每种关键成功因素上的强 弱对比。
企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？ 企业能否有效防御：
– 行业的驱动力量 – 竞争压力 – 对手的预期行动
评价企业相对于竞争对手的竞争优 势
1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞 争优势的因素
2. 利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与 其竞争对手的每种因素进行评分