跨国公司人力资源管理

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在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也 不可能准确预测出各种因素的变化。这需要管理人员在 实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有 考虑到的变化做出准确判断和及时反应。宝洁公司的液 态洗涤剂在20世纪80年代初打入欧洲市场时，没有考虑 到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因素，结果导致 产品没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后，销售 状况很快得到改善。
民族中心政策 多中心政策 全球中心政策 地区中心政策 国际经理人员的薪酬政策 国际薪酬的构成 国际薪酬方案
国际薪酬政策
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学习目标

了解跨国公司人力资源管理的含义及特点 熟悉跨国公司管理人员具体应具备哪些素质 掌握跨国公司的基本人力资源政策及国际薪酬政策
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第一节 跨国公司人力资源管理概述
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三、跨文化管理的能力


理解文化差异
适应能力
四、组织设计与管理能力

组织设计中更高水平的创新能力； 快速学习、及时做出反应以及高效率工作的能力；


在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力；
可有效地协调复杂的财务、人力资源、市场营销和生产等 部门活动的能力；

及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在 的问题，并提供有效解决问题办法的能力。
3、必须格外重视文化差异
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4、要充分考虑跨国公司所从事的产业 5、更多地关心员工个人生活

跨国公司一般建立‚国际人力资源服务‛部门，负责 协调外派员工在东道国的私人生活，如办理银行业务、 投资、租房等；
6、随着驻外人员与当地员工的融合而转变重点 7、面临着更大的风险
8、外部影响增多：如外国政府的类型、经济状况以 及该国被普遍接受的工商企业运作方式等。
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二、跨国公司人力资源管理的特点
1、管理中涉及更多的人力资源因素

国际税收：制定平等纳税政策以保证对于任何一项具体 的国际任职不存在纳税方面的得失；
国际重新安排和适应新环境的培训；


提供行政服务：为在其开展业务的所在国当地为驻外人 员提供行政性服务；
与所在国政府的关系；


语言翻译服务；
2、管理需要更广阔的视野
五、在公司内部相互学习和转移知识的能力
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第三节 跨国公司的人力资源政策
一、民族中心政策

概念：指跨国公司在世界各地子公司的关键岗位管理人员都由
母公司人员担任。如，子公司的总经理或财务经理，与技术转移 和反馈活动有关的主管部门经理。

重要特征：公司总部进行战略性决策，国外的子公司很少有自 使用原因：当地缺乏人才、需保持总部与分部的高度一致、强
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国际竞技场中的失利经常是与跨国公司对人力资源 的管理不善联系在一起的，这方面的证据屡见不鲜。 丹萨尼克和贝内特对美国一家大型跨国公司进行了详 细研究，结果表明：‚跨国公司失败的根本原因，主 要是对国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区 别缺乏理解。特定的管理理念和技术在国内环境中应 用曾被证明是成功的，但它们在国外环境中的应用常 常遇到挫折，导致失败。对‘人’的考虑是与财务、 营销同等重要的决策因素，跨国公司的大量决策需依 赖于此。‛可见，跨国公司的人力资源管理的重要性 并不容小觑。
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引例
世界快餐之王——麦当劳公司的招聘面试、对员 工的考核、员工结构、员工发展系统等均比较独 到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统。人才发展系 统包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是职位发 展系统。 麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又 有很大的差别。相似之处在于，个人能力发展系统主要靠培训。 首先，麦当劳是强行对员工进行培训，其在中国有三个培训中 心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦 当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的 50多家麦当劳店里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。 而且，不论是出国培训还是平常培训，培训以后员工都要给他 的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。
基于地区合作的地区中心模式：并购企业沿用母公司原来的高 管人员设臵模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团 收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设 臵的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚 地区来设臵。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印 度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任 职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子 21 公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位 设臵，高高在上的是公司最高管理层，然后是高层经理人员，下 面还有中层管理人员，最下面是广大员工，活脱脱一个‚金字 塔‛。麦当劳的职位系统更像一棵‚圣诞树‛，公司的核心经营 管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力， 就可以上一层成为一个分支，更出色者还可以‚更上一层‛，甚 至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当 劳的离职率很低，成本无形中大大降低。
而不考虑其国籍。

基本假设：无论总部还是子公司都会获得高素质员工；有很强
潜力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；高 层管理人员具有开放思维和很强的适应力。

重要特征：跨国公司从世界范围内配臵其人力资源，只强调能
力而不介意所聘用人员的国籍。

优点：跨国公司能在全球范围内充分、合理利用人力资源，组
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如果一个公司从事的是多国产业，在这种产业中公司 在每一个国家都独立展开竞争，与它在其他国家开展的 竞争不发生关联，如传统的零售业、分销业和保险业， 此时人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾 向于每个国家内部的特征。如果一个公司属于全球型产 业，则其在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国 家的竞争地位，如商用飞机制造业、半导体业和复印机 工业等，此时则要求人力资源管理职能是为输送跨国公 司基本活动所需要的国际性支持而构建。
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学习导航
跨国公司人力资源管理的含义 跨国公司人力资源管理的特点 必要的跨国经营知识 制定和实 施跨国经营战略的能力 跨文化 管理的能力 组织设计与管理能 力 在公司内部相互学习和转移 知识的能力
跨国公司人力资 源管理概述
跨国公司管理人 员应具备的素质
跨国公司的人力资 源政策

缺点：当地管理者不了解整个公司的国际化经营战略；不能很
好与海外其他子公司进行沟通和协调；当地人员的提升受到限制； 难以获得国际经营的工作经验和知识；语言障碍和文化差异导致 子公司与总部产生隔阂，可能导致总部难以控制子公司。 17
三、全球中心政策

概念：指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，
硬的制度性和规范化。
治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。


优点：母、子公司管理者不存在文化差异，能较好沟通协调；
有利于经营活动中技术诀窍的保密。

缺点：妨碍当地管理人员的晋升，引起士气的下降和人员流动
频繁；付出高昂的外派人员薪酬；母公司的管理风格与文化与子 16 公司可能会有摩擦和冲突。
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麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。 不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行 动计划等外，麦当劳还比较注重让员工在实践中学习和提高，即 平常的‚Learning by doing”。员工进入麦当劳之初，就会有年 长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当 劳的管理人员95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升。
一、跨国公司人力资源管理的含义

人力资源管理
指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些 活动至少包括以下几个方面：人力资源规划、员工招募、绩 效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。

跨国公司人力资源管理
摩根：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国 这三个维度之中的互相组合。其中‚人力资源活动‛包括获 取、分配、利用；‚员工类型‛包括所在国员工、母国员工 和其他国员工。
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出于战略考虑的全球中心模式：出于战略考虑，可口可乐公司 在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自 世界各地。可口可乐公司在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地 对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才，将人力资 源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转 化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造 力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司 也是采取全球化的人才设臵策略。
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随着对母国员工和其他国家员工需求的下降，同时训 练有素的当地员工队伍不断壮大，原先投入在诸如驻 外人员纳税、国际重新安排和适应新环境的培训等方 面的资源，就要转向对当地员工进行甄选、培训和管 理发展等活动上来。管理发展活动可能会要求建立一 个项目，将富有潜质的当地员工送到企业总部，承担 发展性的任务。
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建一支国际高级管理人员队伍，并克服多中心法‚联邦式‛的缺 点；能减少和避免对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向， 使各单位经理更好地挖掘其潜力，发挥优势。

缺点：可能与东道国的某些政策相悖；培训和重新安臵成本很
高；招聘、培训难度大，风险大。
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四、地区中心政策

概念：指以地区为中心配备国际经理人员的人力资源政策。 主要特征：反映了跨国公司地区战略的结构。 优点：能促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人 员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；是跨国公司 逐渐由民族中心政策或多中心政策到全球政策的一条途径。 缺点：在地区内可能形成‚联邦主义‛，而不是以国家为 基地，从而限制了组织的全球立场；限制了优秀管理人员 往总部的晋升。
二、多中心政策

概念：指企业聘用东道国当地人员担任公司的管理要职，而总
部的要职仍由母国人员担任。

主要特征：各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管
理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职，总公司人员也 很少被派往国外子公司。

优点：可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇佣人员进行语
言、文化方面的培训；避免一些敏感的政治风险；可以利用东道 国低工资的优点来吸收高质量的人才；由于不会调剂到总公司或 其他海外企业工作而保证子公司管理层的相对稳定。

随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重 点，这一特点显然扩大了当地人力资源活动的责任范 围。
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第二节 跨国公司管理人员应具备的素质
一、必要的跨国经营知识


语言知识与沟通技能
有关国际市场知识 有关国际业务和国际惯例的知识
二、制定和实施跨国经营战略的能力


制定跨国经营战略的能力 实施跨国公司战略的能力
第八章 跨国公司人力资源管理
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知识点回顾
跨国公司的营销可以归纳为传统的4P原则。首先跨国公司 对市场进行细分来制定自己的产品所适应的目标市场；然后 再对自己的产品实行产品策略，即产品标准化和差异化策略； 紧接着就是实施价格策略和促销策略来更好地在国际市场上 竞争；最后的渠道策略介绍了跨国公司如何建立自己产品的 销售渠道。 市场细分是根据不同的标准，把某一产品的市场整体划分 为若干消费者群的市场分类过程。本章介绍了市场细分的不 同标准以及市场细分的作用。 产品策略是基于市场细分的结果和产品的特征，采用产品 标准化与差异化策略，或产品组合策略。定价策略是在理解 国际市场价格决定机制的基础之上，确立定价目标，从而对 新产品、现有产品和仿制品采取不同的定价策略。促销策略 包括广告策略、人员销售、公关策略和营业推广的具体实施。 渠道策略主要是对营销渠道长度和宽度的选择。
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成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什 么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意 义？ 以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象， 行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这 些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。
基于成本考虑的本土化模式（多中心政策）:有些跨国企业出 于成本考虑采取了本土化的高管人员设臵模式，这些跨国企业的 本土化程度比较高。如：联合利华公司在高管人员设臵上遵循中 国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人 作为高级管理人员，公司70%的高管人员是由中国人担任的。不 过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式， 子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一 层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担 任。此外，GE公司也属于该种情况。