薪酬管理第2章战略性薪酬管理

价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
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第一节
战略性薪酬管理与企业战略
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一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤
（一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义： 1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题：
许多企业在进行薪酬制度的改革与设 计时，都没有从企业的总体战略和人力资 源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、 合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而 不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业 战略和人力资源战略的实现。
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全面薪酬的构成： 1、基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水
平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能 够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企 业具有战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其
相比，可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化，从而不仅将员工与组 织联系在一起，同时还能起到鼓励团队 合作的效果。
双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
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全面薪酬的构成： 3、福利
弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
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全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略
薪酬的战略维度
公司战略
成长战略
内部成长战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
高 长期（股票期权）
低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平
分散的 技能
外部成长战略 （纵向一体化、
（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职 位和24个薪资等级；
（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。26
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）
改革后的薪酬制度
20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪 酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市 场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根 本性的改变。
（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效 加薪预算。
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2、战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
内部结构：技能、职位 竞争性：市场定位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？ 成本的有效性：提高有效性
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战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始 从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。
4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产 品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取 竞争优势。
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二、20世纪90年代的全面薪酬战略 （一）全面薪酬管理战略的基本内涵
• 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； • 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； • 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； • 弹性的贡献机会而不是工作； • 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； • 就业能力而不是就业保障性； • 团队贡献而不是个人贡献。
的问题解决方式
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
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3、以略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决 问题的办法 加快营销速度
人力资源如何帮助我们获胜？
经营单位战略 人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
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（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤
1. 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪 酬的影响。
2. 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬 决策。 可口可乐：成长期：外部竞争性 快速发展期：外部与内部竞争性 稳定期：多层次需求的全面薪酬政策
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
产品领袖
偏好机敏、愿意承
向集中的客户化和 创新性产品转移
担风险以及勇于创 新的人
缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
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2、成本领袖的经营战略与薪酬战略
经营策略
成本领袖
以效率为中心 人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
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全面薪酬的构成： 2、可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是
面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面 临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在
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案例：IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）
改革前经营环境
大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政 策
原有薪酬体系的特点
（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况；
薪酬的战略维 度
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
收缩战略
高 短期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的的 技能
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（二）竞争战略与薪酬战略 1、创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
第二章 战略性薪酬管理
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
显。
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（二）传统薪酬战略存在的主要问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度 组织来说却不适用。
二薪酬战略与企业战略之间的匹配性一薪酬战略与公司战略公司战略公司战略成长战略风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位高高长期股票期权低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度内部成长战略外部成长战略纵向一体化横向一体化或多元化二薪酬战略与企业战略之间的匹配性一薪酬战略与公司战略公司战略公司战略稳定战略风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位薪酬的战略维度薪酬的战略维度二薪酬战略与企业战略之间的匹配性一薪酬战略与公司战略公司战略公司战略收缩战略风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位风险分担浮动薪酬时间导向薪资水平短期薪资水平长期福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位高高短期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的的技能薪酬的战略维二竞争战略与薪酬战略1创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新宽泛性的工作描述奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性宽泛性的工作描述偏好机敏愿意承担风险以及勇于创新的人偏好机敏愿意承担风险以及勇于创新的人创新者创新者创新者创新者提高产品复杂性缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略2成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调制度的控制性以及具体化的职位描述较多的事情用较低的成本做较多的事情成本领袖成本领袖成本领袖成本领袖以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略3以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系
3. 将薪酬战略转化为薪酬实践。 4. 对薪酬系统的匹配性进行再评价。
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（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、 战略以及价值观紧密联系在一起。 2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。 3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪 酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理的新角色。
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础
由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
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第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
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一、传统薪酬战略的特点和存在的问题
（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征
• 1、基本薪酬：是员工为企业工作所获得 的绝大部分报酬。
• 2、加薪：绩效奖励的含义被弱化。 • 3、奖金：基本没有。 • 4、福利：在福利上花钱多，但效果不明
期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。
灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管
有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。
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开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-3）
员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟， 双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划
（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
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（二）全面薪酬战略的主要特征
战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化
延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的要素工作评价系统以及绩 效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效
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IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）
（２）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围） 将职位插入10个薪资宽带当中即可。
横向一体化 或多元化）
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略
薪酬的战略维度
公司战略
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
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二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性 （一）薪酬战略与公司战略