浙江XX节能门窗公司绩效管理方案
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指标设定
• 年度考核结束后，由人力资 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司
考核体系进行评估与调整
绩效管理 大流程
• 主体内容是相关的考核办法 制度制定
体系调整
考核应用
考核实施 • 由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施
结果沟通
• 考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职
业发展联系在一起
计算方法必须是直接的
使用的参数必须是量化或可量化 的，即可将定性的数据转变成量 化的结果
易于得到数据
数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入
权重设置适当
过高的权重易导致该员工“抓大放小”对 其它与工作质量密切相关的指标不加关注同 时会使员工考核风险过于集中，万一不能完 成指标，则整年的薪酬会受很大影响； 权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 权重设置一般在5－30％之间
资
额
目标
考核标准
100% 100%
100-200*（100%-A）90%≤A≤100% 100-300*（100%-A）80%≤A≤90%
工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分 值
的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍； 在
80%以下此项为0分
100-100*（100%-A）90%≤A≤100% 100-200*（100%-A）80%≤A≤90%
12
瑞明公司整体KPI
T：目标（计划）值 A：实际值
序
KPI指标
权
指标定义/公式
号
重
1 总产值
10 总产值 ％
2 中高档门窗产 5％ 中高档门窗产值 值
3 销售收入
5％ 销售收入
4 新签合同金额 10 新签合同金额 ％
目标值
考核标准
7500万 元
10×A/7500 5×A/T
7500万 元
5×A/7500 10×A/T
15×A/目标值
瑞明公司 财务部
4 工程回款率
15 实际工程回款数目/
％
工
程应回款数目
95％
大于95％，每增加5％之内，加2 分；
小于95％，每减少5％之内，扣2 分
瑞明公司 财务部
质检部进行工程巡检
2
5
工程巡检不合 格
次数
10 ％
时 发现安装质量不合格
的
每减少1次，加2分；每增加1次， 扣3分，扣完为止
2
绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间
的差距
成本
目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施
绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升
质量
时间效率
3
实施绩效管理对公司及个人意义重大
对公司的意义
对个人的意义
• 是公司战略实施的载体 • 是构建和强化公司文化的工具 • 是公司内价值分配的基础 • 是提升管理水平的有效手段
牌
战略路径 差异化竞争
整合经营模式
低成本竞争
策略性开拓 区域市场
8
战略举措
加强研发
加强营销
加强品牌 推广
提高产能， 改善生产
管理
加强财务 管理
加强 HR 管 理和企业 文化建设
KPI
• 财务指标（略） • 新产品开发数 • 专利申请数 • 新产品销售率 • 市场研究报告质量 • 客户投诉处理及时率 • 布点计划完成率 • 品牌策划方案质量 • 客户服务满意度 • 产品质量稳定率 • 及时交货率 • 应收款回收率 • 招聘成功率 • 关键岗位人才流失率
目 标
考核标准
考核信息来 源
10%
违反财务制度与流程的次 数
＝100－（A－3）*15“A”单位记为一般性错
误
一次一般性错误扣除15分，重大差错相当于5次
一
般性差错，特大差错此项为0分。
特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付
无
法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）
实际管理费用支出/ 计
划管理费用支出
市场研究工作
6
进
5%
展
《加工木料对外销售 市
场研究报告》的质量
7 出材率
10% 加工的木料成品方数 /
买进木料的总方数
8 生产安全事故 5% 生产中出现的较重大
目标
不大于 105 ％
95－105 ％
1％
16
0
评分标准 20×A/T 8×A/T
考核信息来源
建材公司 财务部 建材公司 财务部
• 突出重点 ：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）
• 可控 ：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这 样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）
• 有较大改善潜力： 或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大
9
KPI体系的建立必须关注三个问题
简单并可量化
• 考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通
• 给予员工一定的反馈与申 诉的时间
5
本绩效管理方案的总体特点
1. 科学地制订公司、部门和员工的考核指标； 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合； 3. 自上而下分层考核； 4. 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的
5％ 净利润
150万美 元
2500万 元
600万元
5×A/150 10×A/2500 5×A/600
财务部 财务部 财务部
年度 年度 年度
9 财务费用
5％ 财务费用
A/T在98-102％之内时得标准分， 在
98％以下，每少1％加1分；在102 ％
13 以上，每多1％扣1分，扣完为止
财务部
年度
瑞明公司整体KPI（续）
工作计划完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分 值；
在70%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在70%以 下
此项为0分
考核信 息
来源
财务行 政 副总
财务行 政 副总
融资成本
10% 融资利息/融资额
100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰
2%
100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰
10
KPI 不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标
过程和原因
目标和结果
组织与员工的 学习与成长
内部运作效率
市场竞争力与地位
过程性 KPI
• 新产品开发数
• 客户投诉处理及时率
• 及时交货率
• 关键岗位人才流失率
•……
11
财务业绩
取得好的结果要 从好的过程入手
结果性 KPI
• 销售收入 • 净利润 • 投资回报率 •……
对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置
对公司来说
要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权 重进行调整
对部门来说
比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些
• 职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费 用的控制 • 职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表1）
对公司各部门预 算的执行情况的 监督力度
未超预算部门数/做
10%
预
算部门总数
100%
100-100*（100%-A）80%≤A≤100% 100-200*（100%-A）60%≤A≤80%
预算未超出部门在80%到100%之间，总分减去与之对应的分 值；
瑞明公司 质检部
次数
在安装中由于己方原
工程安全事故
因
6
次
5％ 造成的人身安全事故
0
出现一次，本项分数扣完
数
次
数
安装公司 项目部
7
采购成本达成 率
5％
非门窗业务产值确定 后，
实际采购成本/计划 采
95－105
％15
在5％之内上下浮动，得标准分； 在95％以下，每降低1％之内，加
1 分；在105％以上，每增加1％之
浙江瑞明节能门窗有限公司 绩效管理方案
管理咨询有限公司
1
绩效管理不是单纯的考核
• 绩效管理的着眼点不在于 事后的业绩检查和结果确认 ，绩效管理作为 一个连 续的过程 ，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升
在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%以 下
此项为0分
17
以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执
总经理
财务行 政 副总
财务部KPI(续)
序 号
KPI指标
财务管理制度和流
7wenku.baidu.com
程
的执行情况
8 出入库记帐及时性
9 物资入库差错次数
仓库报表、台帐差
10
错
次数
权 重
指标定义/公式
• ……
KPI 是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的
考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但 不是所有考核指标都 是有效或有价值的 ，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的
而 KPI 的显著特点是
通常，KPI数量应控制在7-12个之间
（参 此处A的单位为‰
考值） 融资成本每超过目标值1‰扣十分；每低于目标值1‰加20分；
融资成本高于3%，此项为0分
财务行 政 副总
年度预算的制定
15%
总经理对年度预算的 准
确性和及时性的评价
100 分
通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性、表格设 计的实用性和易于操作性、表格汇总收集整理的及时性以及
年度
财务部
年度
财务部
年度
办公室
年度
15
关键员工流失 率
5％
关键员工流失数目/ 关
键员工当年总数
1％
在1％之内，得标准分；在1％之 外，
每多流失1人，扣1.5分，扣完为 止
人力资源部
年度
16
培训计划达成 率
5％
实际培训时数/计划 培
训时数
合
100
计
%
100％ 5×A/T，以标准分为上限
人力资源部 年度 总分＝∑（得分×权重）
序
KPI指标
号
10 制造费用
11 管理费用
12 销售费用
13 生产成本
权
指标定义/公式
重
5％ 制造费用
5％ 管理费用
5％ 销售费用
5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
考核标准
14
专利申请达成 率
5％
实际专利申请数目/ 计
划专利申请数目
100％ 5×A/T
考核信息来 源
财务部
考核周 期
年度
财务部
考核周 期 月度
月度
15×A/T
小于100％，每减少5％之内，加2 分；
大于105％，每增加5％之内，扣3 分
在正负5％之内，得标准分；在正 负
5％之外，每5％之内扣1分，扣完 为
止
瑞明公司总经理根据评估研究报 告
的相关指标（另见）对研究报告 作
出评分
在1％之内，得标准分；在1％之 外，
每增加1％以内，扣2分，扣完为 止
14
工程部（安装公司）KPI
序
KPI指标
权
指标定义/公式
号
重
目标
评分标准
考核信息来 源
1 安装任务完成 20 实际安装平方数/需
率
％
要
安装的平方数
100％ 每少3％之内，扣2分，扣完为止
安装公司 项目部
2 非门窗业务销 15 非门窗业务销售额
售
％
额
15×A/目标值
安装公司 会计
3 净利润
15 净利润 ％
考核信息来 源
财务部
考核周 期
年度
财务部
年度
财务部
年度
财务部
年度
5 资金回笼率
10 ％
资金实际回笼额/资 金
应回笼额
95％
在95％（含）以上，得标准分；在 95％以下，每少1％，扣2分，扣完 为止（不足1％按1％计）
财务部
年度
6 出口创汇
5％ 出口创汇
7 经销商销售额 10 对经销商的销售额 ％
8 净利润
内，
安装公司 会计
考核周 期 月度 月度
半年度 月度
月度
月度
月度
建材公司KPI
序
KPI指标
号
1 产值
权
指标定义/公式
重
20% 加工木料的产值
2 对外销售额 3 利润
8% 加工木料的对外年销 售
额
15% 全年净利润
木料实际平均采购成
木料采购成本
本
4
达
7% /木料计划平均采购
成率
成
本
10%
5
管理费用达成 率
激励因素 ； 5. 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个
促进员工不断自我发展和提升的过程
6
目录
一、瑞明公司绩效考核 KPI 指标体系 二、瑞明公司绩效考核办法 三、绩效考核的实施与后续工作
7
公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标
公司战略目标
中国中高档门 窗行业第一品
• 提高各级管理者的管理水平 • 暴露公司存在的问题
• 明确公司对自身的期望 • 清楚地了解如何提高实现目标所需的 能力 • 获得绩效辅导与反馈的机会 • 获得合理回报和发展提高的机会
4
从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系
本方案将从三大方 面建立瑞明公司的 绩效管理体系
瑞明战略
• 瑞明战略目标分解 • 部门、岗位指标匹配 • 部门、岗位目标设定
出现一次，本项分数扣完
建材公司 财务部
建材公司 财务部
建材公司 财务部
建材公司 总经理
建材公司 生产部
建材公司
半年度 月度 月度 季度 月度 月度
财务部KPI
序号 1 2 3 4 5
KPI指标
权重
指标定义/公式
部门工作计划完 成率
15%
已完成的工作项数/ 计 划的工作总项数
实际融资额/计划融
融资计划完成率 10%
• 年度考核结束后，由人力资 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司
考核体系进行评估与调整
绩效管理 大流程
• 主体内容是相关的考核办法 制度制定
体系调整
考核应用
考核实施 • 由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施
结果沟通
• 考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职
业发展联系在一起
计算方法必须是直接的
使用的参数必须是量化或可量化 的，即可将定性的数据转变成量 化的结果
易于得到数据
数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入
权重设置适当
过高的权重易导致该员工“抓大放小”对 其它与工作质量密切相关的指标不加关注同 时会使员工考核风险过于集中，万一不能完 成指标，则整年的薪酬会受很大影响； 权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 权重设置一般在5－30％之间
资
额
目标
考核标准
100% 100%
100-200*（100%-A）90%≤A≤100% 100-300*（100%-A）80%≤A≤90%
工作计划完成量在90%到100%之间，总分减去与之对应的分 值
的两倍；在80%到90%之间，总分减去与之对应分值的三倍； 在
80%以下此项为0分
100-100*（100%-A）90%≤A≤100% 100-200*（100%-A）80%≤A≤90%
12
瑞明公司整体KPI
T：目标（计划）值 A：实际值
序
KPI指标
权
指标定义/公式
号
重
1 总产值
10 总产值 ％
2 中高档门窗产 5％ 中高档门窗产值 值
3 销售收入
5％ 销售收入
4 新签合同金额 10 新签合同金额 ％
目标值
考核标准
7500万 元
10×A/7500 5×A/T
7500万 元
5×A/7500 10×A/T
15×A/目标值
瑞明公司 财务部
4 工程回款率
15 实际工程回款数目/
％
工
程应回款数目
95％
大于95％，每增加5％之内，加2 分；
小于95％，每减少5％之内，扣2 分
瑞明公司 财务部
质检部进行工程巡检
2
5
工程巡检不合 格
次数
10 ％
时 发现安装质量不合格
的
每减少1次，加2分；每增加1次， 扣3分，扣完为止
2
绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间
的差距
成本
目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施
绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升
质量
时间效率
3
实施绩效管理对公司及个人意义重大
对公司的意义
对个人的意义
• 是公司战略实施的载体 • 是构建和强化公司文化的工具 • 是公司内价值分配的基础 • 是提升管理水平的有效手段
牌
战略路径 差异化竞争
整合经营模式
低成本竞争
策略性开拓 区域市场
8
战略举措
加强研发
加强营销
加强品牌 推广
提高产能， 改善生产
管理
加强财务 管理
加强 HR 管 理和企业 文化建设
KPI
• 财务指标（略） • 新产品开发数 • 专利申请数 • 新产品销售率 • 市场研究报告质量 • 客户投诉处理及时率 • 布点计划完成率 • 品牌策划方案质量 • 客户服务满意度 • 产品质量稳定率 • 及时交货率 • 应收款回收率 • 招聘成功率 • 关键岗位人才流失率
目 标
考核标准
考核信息来 源
10%
违反财务制度与流程的次 数
＝100－（A－3）*15“A”单位记为一般性错
误
一次一般性错误扣除15分，重大差错相当于5次
一
般性差错，特大差错此项为0分。
特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付
无
法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）
实际管理费用支出/ 计
划管理费用支出
市场研究工作
6
进
5%
展
《加工木料对外销售 市
场研究报告》的质量
7 出材率
10% 加工的木料成品方数 /
买进木料的总方数
8 生产安全事故 5% 生产中出现的较重大
目标
不大于 105 ％
95－105 ％
1％
16
0
评分标准 20×A/T 8×A/T
考核信息来源
建材公司 财务部 建材公司 财务部
• 突出重点 ：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义）
• 可控 ：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这 样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）
• 有较大改善潜力： 或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大
9
KPI体系的建立必须关注三个问题
简单并可量化
• 考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通
• 给予员工一定的反馈与申 诉的时间
5
本绩效管理方案的总体特点
1. 科学地制订公司、部门和员工的考核指标； 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合； 3. 自上而下分层考核； 4. 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的
5％ 净利润
150万美 元
2500万 元
600万元
5×A/150 10×A/2500 5×A/600
财务部 财务部 财务部
年度 年度 年度
9 财务费用
5％ 财务费用
A/T在98-102％之内时得标准分， 在
98％以下，每少1％加1分；在102 ％
13 以上，每多1％扣1分，扣完为止
财务部
年度
瑞明公司整体KPI（续）
工作计划完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分 值；
在70%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在70%以 下
此项为0分
考核信 息
来源
财务行 政 副总
财务行 政 副总
融资成本
10% 融资利息/融资额
100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰
2%
100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰
10
KPI 不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标
过程和原因
目标和结果
组织与员工的 学习与成长
内部运作效率
市场竞争力与地位
过程性 KPI
• 新产品开发数
• 客户投诉处理及时率
• 及时交货率
• 关键岗位人才流失率
•……
11
财务业绩
取得好的结果要 从好的过程入手
结果性 KPI
• 销售收入 • 净利润 • 投资回报率 •……
对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置
对公司来说
要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权 重进行调整
对部门来说
比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些
• 职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费 用的控制 • 职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价（附表1）
对公司各部门预 算的执行情况的 监督力度
未超预算部门数/做
10%
预
算部门总数
100%
100-100*（100%-A）80%≤A≤100% 100-200*（100%-A）60%≤A≤80%
预算未超出部门在80%到100%之间，总分减去与之对应的分 值；
瑞明公司 质检部
次数
在安装中由于己方原
工程安全事故
因
6
次
5％ 造成的人身安全事故
0
出现一次，本项分数扣完
数
次
数
安装公司 项目部
7
采购成本达成 率
5％
非门窗业务产值确定 后，
实际采购成本/计划 采
95－105
％15
在5％之内上下浮动，得标准分； 在95％以下，每降低1％之内，加
1 分；在105％以上，每增加1％之
浙江瑞明节能门窗有限公司 绩效管理方案
管理咨询有限公司
1
绩效管理不是单纯的考核
• 绩效管理的着眼点不在于 事后的业绩检查和结果确认 ，绩效管理作为 一个连 续的过程 ，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升
在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%以 下
此项为0分
17
以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执
总经理
财务行 政 副总
财务部KPI(续)
序 号
KPI指标
财务管理制度和流
7wenku.baidu.com
程
的执行情况
8 出入库记帐及时性
9 物资入库差错次数
仓库报表、台帐差
10
错
次数
权 重
指标定义/公式
• ……
KPI 是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的
考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但 不是所有考核指标都 是有效或有价值的 ，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的
而 KPI 的显著特点是
通常，KPI数量应控制在7-12个之间
（参 此处A的单位为‰
考值） 融资成本每超过目标值1‰扣十分；每低于目标值1‰加20分；
融资成本高于3%，此项为0分
财务行 政 副总
年度预算的制定
15%
总经理对年度预算的 准
确性和及时性的评价
100 分
通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性、表格设 计的实用性和易于操作性、表格汇总收集整理的及时性以及
年度
财务部
年度
财务部
年度
办公室
年度
15
关键员工流失 率
5％
关键员工流失数目/ 关
键员工当年总数
1％
在1％之内，得标准分；在1％之 外，
每多流失1人，扣1.5分，扣完为 止
人力资源部
年度
16
培训计划达成 率
5％
实际培训时数/计划 培
训时数
合
100
计
%
100％ 5×A/T，以标准分为上限
人力资源部 年度 总分＝∑（得分×权重）
序
KPI指标
号
10 制造费用
11 管理费用
12 销售费用
13 生产成本
权
指标定义/公式
重
5％ 制造费用
5％ 管理费用
5％ 销售费用
5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
考核标准
14
专利申请达成 率
5％
实际专利申请数目/ 计
划专利申请数目
100％ 5×A/T
考核信息来 源
财务部
考核周 期
年度
财务部
考核周 期 月度
月度
15×A/T
小于100％，每减少5％之内，加2 分；
大于105％，每增加5％之内，扣3 分
在正负5％之内，得标准分；在正 负
5％之外，每5％之内扣1分，扣完 为
止
瑞明公司总经理根据评估研究报 告
的相关指标（另见）对研究报告 作
出评分
在1％之内，得标准分；在1％之 外，
每增加1％以内，扣2分，扣完为 止
14
工程部（安装公司）KPI
序
KPI指标
权
指标定义/公式
号
重
目标
评分标准
考核信息来 源
1 安装任务完成 20 实际安装平方数/需
率
％
要
安装的平方数
100％ 每少3％之内，扣2分，扣完为止
安装公司 项目部
2 非门窗业务销 15 非门窗业务销售额
售
％
额
15×A/目标值
安装公司 会计
3 净利润
15 净利润 ％
考核信息来 源
财务部
考核周 期
年度
财务部
年度
财务部
年度
财务部
年度
5 资金回笼率
10 ％
资金实际回笼额/资 金
应回笼额
95％
在95％（含）以上，得标准分；在 95％以下，每少1％，扣2分，扣完 为止（不足1％按1％计）
财务部
年度
6 出口创汇
5％ 出口创汇
7 经销商销售额 10 对经销商的销售额 ％
8 净利润
内，
安装公司 会计
考核周 期 月度 月度
半年度 月度
月度
月度
月度
建材公司KPI
序
KPI指标
号
1 产值
权
指标定义/公式
重
20% 加工木料的产值
2 对外销售额 3 利润
8% 加工木料的对外年销 售
额
15% 全年净利润
木料实际平均采购成
木料采购成本
本
4
达
7% /木料计划平均采购
成率
成
本
10%
5
管理费用达成 率
激励因素 ； 5. 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个
促进员工不断自我发展和提升的过程
6
目录
一、瑞明公司绩效考核 KPI 指标体系 二、瑞明公司绩效考核办法 三、绩效考核的实施与后续工作
7
公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标
公司战略目标
中国中高档门 窗行业第一品
• 提高各级管理者的管理水平 • 暴露公司存在的问题
• 明确公司对自身的期望 • 清楚地了解如何提高实现目标所需的 能力 • 获得绩效辅导与反馈的机会 • 获得合理回报和发展提高的机会
4
从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系
本方案将从三大方 面建立瑞明公司的 绩效管理体系
瑞明战略
• 瑞明战略目标分解 • 部门、岗位指标匹配 • 部门、岗位目标设定
出现一次，本项分数扣完
建材公司 财务部
建材公司 财务部
建材公司 财务部
建材公司 总经理
建材公司 生产部
建材公司
半年度 月度 月度 季度 月度 月度
财务部KPI
序号 1 2 3 4 5
KPI指标
权重
指标定义/公式
部门工作计划完 成率
15%
已完成的工作项数/ 计 划的工作总项数
实际融资额/计划融
融资计划完成率 10%