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D－落实执行：
➢目标分解 ➢组织流程 ➢团队建设：搭班子＋带队伍 ➢资源分配
Page 30
D—落实执行：
小组研讨
分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题 思考：
1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？ 2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？
Page 31
落实执行
要做到有效的落实执行，必须对目标分解、组织流程、 团队建设、资源分配等环节进行统筹考虑，使之成为环环相 辅的逻辑关联
②检查计划的执行情况，对关键点控制 ②按照指挥链，与上司和下属协调
③诊断：将实际效果与预设目标比较，及③通过与同级的工作协调，得到公司其他
时发现和分析存在的问题
部门的积极支持
④纠正偏差或调整目标、策略
④在下属之间建立良好的工作关系，使下 属之间能够相互协作和配合，同时帮助下 属协调外部资源
Page 6
Page 21
开创蓝海的影响 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：
总利润分布 总收益分布
设立企业
39%
61%
62%
38%
86%
14%
红海企业 蓝海企业
Page 22
价值创新：蓝海战略的基石
▪ 价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
理事：目标:工作任务的衡量目标清晰
策略：工作分解、安排的合理得当 流程：完成工作的流程、机制、作业标准
管人：团队力量-1.组织力:领导能力
2.凝聚力:团队士气 3.协同力:配合意识 个人能力-1.领导力 2.执行力
Page 8
角色定位与任务：
3、四种不好角色趋向：
1、惯性导致的业务倾向； 2、不愿意教下属，怕下属学会自己没路走； 3、知道要辅导下属，但不会辅导技巧； 4、认为教下属还不如自己干迅速。
3）要形成具体的实施计划，明确时间点和责任人，做到可实施、可监控；
4）做好风险评估，确保可行性；
5）不是和对手硬拼资源，而是借鉴“蓝海战略”，差异化取胜；
重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子
Page 20
什么是“蓝海战略”
▪ 何为“红海”？ “红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
管理ABC
1
课程内容
1、课程目的 2、管理者的角色定位与任务 3、好的工作方法
Page 2
课程目的：
1、分享正确的工作方法，解决管理中的问题； 2、总结成功经验，以共同达成更高的目标； 3、提倡并培养学习和总结的工作作风。
Page 3
管理者的角色定位与任务：
➢角色定位 ➢任务 ➢角色转换
Page 4
PDCA循环，那么各个部门、小组还有各 环一次，就解决一部分问题，取得一部分成
自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一 果，工作就前进一步，水平就提高一步。到
样，大环带动小环，一级带一级，有机地 了下一次循环，又有了新的目标和内容，更
构成一个运转的体系。大环套小环，一环 上一层楼。
扣一环，小环保大环，推动大循环。
Page 5
计划者：
组织者:
①部门的目标与战略 ②有助于达成目标的相关政策 ③行动计划和时间表 ④预算、人员、组织方式等等
①部门内的组织图、指挥链和管理关系 ②各职位的描述和设置 ③外部工作流程和内部工作流程 ④物色人选，组建团队，进行一定的授权
控制者：
协调者：
①工作追踪，及时掌握工作进展情况 ①用“三维”意识进行协调
Page 27
本章小结： P—工作规划
➢定战略前，先应用SWOT工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断 ➢以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开 ➢找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾 ➢注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本
Page 28
好经理的工作方法：
P—工作规划 D—落实执行 C—检查调整 A—总结推广
Page 16
工作规划的步骤：
2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 厦门延江的愿景（定位）： 成为并始终是全球既弃用品面层材料的一流供应商。
厦门延江的使命 ： 着眼于全球市场的长远发展，为客户提供健康、柔软、舒适、 美观的卫生面料。
Page 17
工作规划的步骤：
2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；
什么是战略？
战略就是要做正确的事，是作选择，决 定自己做什么与不做什么，怎么做
举例：拨电话 首先要拨对号码，其次才是用正确的方法，坚持不懈的拨。
Page 18
工作规划的步骤：
3、制定总体目标及分阶段的目标：
工具：平衡计分卡
财务 客户
竞争力 学习成长
平衡计分卡中的目标和评估指标来 源于组织战略，它把组织的使命和 战略转化为有形的目标和衡量指标
Page 32
落实执行
1） 目标分解：
职责分解 公司宗旨和长远发展战略
组织结构 部门宗旨 部门职责 岗位职责 工作流程
部门考核 岗位考核
目标分解 公司长远发展目标 公司年度发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标
岗位工作目标
Page 33
分解目标的三个步骤：
了解Why —— 为什么要做这件事？
无班子
个人意志，独断专行 顾此失彼，缓慢偏差 家长作风，散兵游勇 固步自封，以偏盖全 极端行为，企业动荡
Page 40
班子成员的素质与能力
“德”
+
• 责任心、上进心、事业心
• 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明、超越自我
• 诚信、公正、自律、谦逊
“才”
• 敏锐的洞察力 • 富有创新精神 • 善于总结提高 • 强烈的务实精神 • 带出一支过硬的队伍
角色定位与任务：
2、任务：调动资源，带领团队完成目标
事：目标、策略、流程
卓越管理
今天：
利用和调动现 有的资源来完 成团队任务
明天
培养合格的人员和 储备足够的资源来 保障明天团队业绩 的达成
人：团队-凝聚力、协同力、组织力；个人-动力、能力
Page 7
角色定位与任务：
2、任务：调动资源，带领团队完成目标
Page 9
好的工作方法：
PDCA — 管理循环圈
A P ction
lan
c D heck
o
Do the right thing right
P—规划 D—执行 C—检查 A—完善
Page 10
好的工作方法： PDCA 的特点
大环带小环
阶梯式上升
如果把整个企业的工作作为一个大的
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循
Page 35
员工参与的重要性
员工参与如何影响人们的态度和行为
战略制定过程
态度
行为
战略执行
邀请参与 解释原委 明确期望
信任和责任感 “感到自己的意见
受重视”
自觉配合 “我会超越职责范
围的要求”
超出预期 自我导向
Page 36
落实执行
2） 组织流程
➢组织结构要能承接战略，目标要承接完整； ➢岗位设置合理，职责清晰； ➢流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发展不断
梳理完善。对流程的梳理应成为经理人能力的考核指标。
Page 37
落实执行
3） 团队建设
好的管理班子 + 带队伍
Page 38
落实执行
3） 团队建设——搭班子 搭班子的必要性 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则
Page 39
搭班子的必要性
有班子
集体智慧，科学决策 优势互补，分工协作 后继有人，持续稳定 取长补短，共同发展 统一意志，统一准则
Threat 威胁
•什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手 /全球经济/产品被替代/费用上涨……
Page 14
工作规划的步骤：
1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；
➢ 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外 部环境
➢ 分析过程中要集思广益。有决策发言权的人必须要有实事求 是的作风，要注意调查，没有调查研究就没有发言权，要用 数据说话
Page 15
工作规划的步骤：
2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；
愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪
里去、为什么要到那里去。
孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰
地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与
原则：SMART原则
Specific 明确的
Measurable 可衡量的
Achievable 有挑战性的
Realistic 可实现的
Timed
有时间限制的
Page 19
工作规划的步骤：
4、制定实现目标的关键策略、实施计划；
要点： 1）把策略和目标之间的路线画清楚，一切策略围绕目标实现而制定；
2）合理规划资源把握重点：我们要把影响目标达成的因素都找出来，并找 出其中的关键因素，形成关键策略。过程中，我们要本着二八原则，抓 主要矛盾；
之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、
险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，
曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知
之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？
天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以
此知胜负矣。
——孙子兵法·始计第一
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好的工作方法：
P—工作规划 D—落实执行 C—检查调整 A—总结推广
Page 12
工作规划的步骤：
1、对自身和环境进行分析，对未来趋势作出判断； 2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 3、制定总体目标及分阶段的目标； 4、制定实现目标的关键策略、实施计划。
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工作规划的步骤：
角色定位与任务：
1、管理者的角色定位：
你
1）计划者 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳 的行动步骤 2）组织者 设计和制定合理的组织流程，配备适合的人员，以保障目标完成 3）控制者 及时检查调整，当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目 标时，要使之回到正确的轨道 4）协调者 做好上下级以及跨部门之间的协调
1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；
如 何 找 出优 势 和 劣 势（INSIDE）
•优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略和计划， 以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能 等方面的东西。
工具：SWOT分析
•劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条件（它
们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺
Page 23
价值创新同时追求差异化和低成本
▪ 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这 个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着 时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
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红海和蓝海的战略比gth
Opportunity
如 何 找 出机 会 与 危 机（OUTSIDE）
优势
机会
•什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问 世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的 变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或 法规的改变……
Weakness 劣势
原因？ 目的？
为了客户 为了公司 为了员工
为什么
确立What —— 做到这样的程度？
数量
短期 长期
质量 时间
是什么
成本
决定How —— 怎样达成目标？
F 资源 F 方法
怎么做
让目标成为大家共 同的目标
目标的分解与细化
变成可行的方案
Page 34
分解目标的常见误区：
1）方向和号召替代清晰的目标； 2）缺乏员工参与。
▪ 何为“蓝海”？ “蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
▪ 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。
减少 哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
Page 26
蓝海战略的案例：
汽车产业开创“蓝海”的历史模 式
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良， 市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。
红海战略
在已经存在的市场内竞争 参与竞争
争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略 拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
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价值创新的4步骤
D－落实执行：
➢目标分解 ➢组织流程 ➢团队建设：搭班子＋带队伍 ➢资源分配
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D—落实执行：
小组研讨
分析部门或自己团队在落实与执行过程中遇到的问题 思考：
1、为什么经常出现落实执行不到位的情况？ 2、落实与执行过程中要注意哪些关键点？
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落实执行
要做到有效的落实执行，必须对目标分解、组织流程、 团队建设、资源分配等环节进行统筹考虑，使之成为环环相 辅的逻辑关联
②检查计划的执行情况，对关键点控制 ②按照指挥链，与上司和下属协调
③诊断：将实际效果与预设目标比较，及③通过与同级的工作协调，得到公司其他
时发现和分析存在的问题
部门的积极支持
④纠正偏差或调整目标、策略
④在下属之间建立良好的工作关系，使下 属之间能够相互协作和配合，同时帮助下 属协调外部资源
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开创蓝海的影响 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：
总利润分布 总收益分布
设立企业
39%
61%
62%
38%
86%
14%
红海企业 蓝海企业
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价值创新：蓝海战略的基石
▪ 价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
理事：目标:工作任务的衡量目标清晰
策略：工作分解、安排的合理得当 流程：完成工作的流程、机制、作业标准
管人：团队力量-1.组织力:领导能力
2.凝聚力:团队士气 3.协同力:配合意识 个人能力-1.领导力 2.执行力
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角色定位与任务：
3、四种不好角色趋向：
1、惯性导致的业务倾向； 2、不愿意教下属，怕下属学会自己没路走； 3、知道要辅导下属，但不会辅导技巧； 4、认为教下属还不如自己干迅速。
3）要形成具体的实施计划，明确时间点和责任人，做到可实施、可监控；
4）做好风险评估，确保可行性；
5）不是和对手硬拼资源，而是借鉴“蓝海战略”，差异化取胜；
重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子
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什么是“蓝海战略”
▪ 何为“红海”？ “红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
管理ABC
1
课程内容
1、课程目的 2、管理者的角色定位与任务 3、好的工作方法
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课程目的：
1、分享正确的工作方法，解决管理中的问题； 2、总结成功经验，以共同达成更高的目标； 3、提倡并培养学习和总结的工作作风。
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管理者的角色定位与任务：
➢角色定位 ➢任务 ➢角色转换
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PDCA循环，那么各个部门、小组还有各 环一次，就解决一部分问题，取得一部分成
自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一 果，工作就前进一步，水平就提高一步。到
样，大环带动小环，一级带一级，有机地 了下一次循环，又有了新的目标和内容，更
构成一个运转的体系。大环套小环，一环 上一层楼。
扣一环，小环保大环，推动大循环。
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计划者：
组织者:
①部门的目标与战略 ②有助于达成目标的相关政策 ③行动计划和时间表 ④预算、人员、组织方式等等
①部门内的组织图、指挥链和管理关系 ②各职位的描述和设置 ③外部工作流程和内部工作流程 ④物色人选，组建团队，进行一定的授权
控制者：
协调者：
①工作追踪，及时掌握工作进展情况 ①用“三维”意识进行协调
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本章小结： P—工作规划
➢定战略前，先应用SWOT工具，全面分析环境及自己的状况，基于事实作判断 ➢以愿景和使命为导向，确定目标、战略，然后一切围绕目标展开 ➢找出关键因素，把握重点，突破主要矛盾 ➢注重价值创新，努力在提升价值的同时降低成本
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好经理的工作方法：
P—工作规划 D—落实执行 C—检查调整 A—总结推广
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工作规划的步骤：
2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 厦门延江的愿景（定位）： 成为并始终是全球既弃用品面层材料的一流供应商。
厦门延江的使命 ： 着眼于全球市场的长远发展，为客户提供健康、柔软、舒适、 美观的卫生面料。
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工作规划的步骤：
2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；
什么是战略？
战略就是要做正确的事，是作选择，决 定自己做什么与不做什么，怎么做
举例：拨电话 首先要拨对号码，其次才是用正确的方法，坚持不懈的拨。
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工作规划的步骤：
3、制定总体目标及分阶段的目标：
工具：平衡计分卡
财务 客户
竞争力 学习成长
平衡计分卡中的目标和评估指标来 源于组织战略，它把组织的使命和 战略转化为有形的目标和衡量指标
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落实执行
1） 目标分解：
职责分解 公司宗旨和长远发展战略
组织结构 部门宗旨 部门职责 岗位职责 工作流程
部门考核 岗位考核
目标分解 公司长远发展目标 公司年度发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标
岗位工作目标
Page 33
分解目标的三个步骤：
了解Why —— 为什么要做这件事？
无班子
个人意志，独断专行 顾此失彼，缓慢偏差 家长作风，散兵游勇 固步自封，以偏盖全 极端行为，企业动荡
Page 40
班子成员的素质与能力
“德”
+
• 责任心、上进心、事业心
• 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明、超越自我
• 诚信、公正、自律、谦逊
“才”
• 敏锐的洞察力 • 富有创新精神 • 善于总结提高 • 强烈的务实精神 • 带出一支过硬的队伍
角色定位与任务：
2、任务：调动资源，带领团队完成目标
事：目标、策略、流程
卓越管理
今天：
利用和调动现 有的资源来完 成团队任务
明天
培养合格的人员和 储备足够的资源来 保障明天团队业绩 的达成
人：团队-凝聚力、协同力、组织力；个人-动力、能力
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角色定位与任务：
2、任务：调动资源，带领团队完成目标
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好的工作方法：
PDCA — 管理循环圈
A P ction
lan
c D heck
o
Do the right thing right
P—规划 D—执行 C—检查 A—完善
Page 10
好的工作方法： PDCA 的特点
大环带小环
阶梯式上升
如果把整个企业的工作作为一个大的
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循
Page 35
员工参与的重要性
员工参与如何影响人们的态度和行为
战略制定过程
态度
行为
战略执行
邀请参与 解释原委 明确期望
信任和责任感 “感到自己的意见
受重视”
自觉配合 “我会超越职责范
围的要求”
超出预期 自我导向
Page 36
落实执行
2） 组织流程
➢组织结构要能承接战略，目标要承接完整； ➢岗位设置合理，职责清晰； ➢流程顺畅、高效，且各流程之间相辅相成，互相协调。流程要根据业务发展不断
梳理完善。对流程的梳理应成为经理人能力的考核指标。
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落实执行
3） 团队建设
好的管理班子 + 带队伍
Page 38
落实执行
3） 团队建设——搭班子 搭班子的必要性 班子成员的素质和能力 班子的组建及分工原则
Page 39
搭班子的必要性
有班子
集体智慧，科学决策 优势互补，分工协作 后继有人，持续稳定 取长补短，共同发展 统一意志，统一准则
Threat 威胁
•什么是危机：市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手 /全球经济/产品被替代/费用上涨……
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工作规划的步骤：
1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；
➢ 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外 部环境
➢ 分析过程中要集思广益。有决策发言权的人必须要有实事求 是的作风，要注意调查，没有调查研究就没有发言权，要用 数据说话
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工作规划的步骤：
2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略；
愿景、使命是“道”，是公司的一面旗帜，告诉我们要到哪
里去、为什么要到那里去。
孙子曰：兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰
地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与
原则：SMART原则
Specific 明确的
Measurable 可衡量的
Achievable 有挑战性的
Realistic 可实现的
Timed
有时间限制的
Page 19
工作规划的步骤：
4、制定实现目标的关键策略、实施计划；
要点： 1）把策略和目标之间的路线画清楚，一切策略围绕目标实现而制定；
2）合理规划资源把握重点：我们要把影响目标达成的因素都找出来，并找 出其中的关键因素，形成关键策略。过程中，我们要本着二八原则，抓 主要矛盾；
之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、
险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，
曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知
之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？
天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以
此知胜负矣。
——孙子兵法·始计第一
Page 11
好的工作方法：
P—工作规划 D—落实执行 C—检查调整 A—总结推广
Page 12
工作规划的步骤：
1、对自身和环境进行分析，对未来趋势作出判断； 2、根据愿景和使命，明晰定位，制定总体战略； 3、制定总体目标及分阶段的目标； 4、制定实现目标的关键策略、实施计划。
Page 13
工作规划的步骤：
角色定位与任务：
1、管理者的角色定位：
你
1）计划者 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳 的行动步骤 2）组织者 设计和制定合理的组织流程，配备适合的人员，以保障目标完成 3）控制者 及时检查调整，当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目 标时，要使之回到正确的轨道 4）协调者 做好上下级以及跨部门之间的协调
1、对自身和外部环境进行分析，对未来趋势作出判断；
如 何 找 出优 势 和 劣 势（INSIDE）
•优势的发现：优势指的是为了实施公司的策略和计划， 以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能 等方面的东西。
工具：SWOT分析
•劣势的发现：劣势指的是相对与竞争对手及条件（它
们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺
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价值创新同时追求差异化和低成本
▪ 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这 个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着 时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
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红海和蓝海的战略比gth
Opportunity
如 何 找 出机 会 与 危 机（OUTSIDE）
优势
机会
•什么是机会：技术的变化/新客户的产生/新产品的问 世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的 变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或 法规的改变……
Weakness 劣势
原因？ 目的？
为了客户 为了公司 为了员工
为什么
确立What —— 做到这样的程度？
数量
短期 长期
质量 时间
是什么
成本
决定How —— 怎样达成目标？
F 资源 F 方法
怎么做
让目标成为大家共 同的目标
目标的分解与细化
变成可行的方案
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分解目标的常见误区：
1）方向和号召替代清晰的目标； 2）缺乏员工参与。
▪ 何为“蓝海”？ “蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
▪ 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。
减少 哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
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蓝海战略的案例：
汽车产业开创“蓝海”的历史模 式
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良， 市场在扩张，市场主体是“你方唱罢我登场”。
红海战略
在已经存在的市场内竞争 参与竞争
争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略 拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
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价值创新的4步骤