万科核心经营战略的选择

万科归核战略的选择
归核战略即从多元化经营向核心经营转变的企业重组战略。

具体而言就是在业务上的多元化向专业化回归，建立和提升自己主营业务的核心竞争力。

下面我就从万科这个明星企业来分析归核战略问题。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津等9个城市排名首位。

万科企业股份有限公司万科2010年和2011年连续成为房地产业务年度销售过千亿的唯一公司。

虽然现在的万科是房地产的老大，但是不是谁都可以通过埋头苦干成为第一的，其中的努力和战略的选择也是值得探究的。

探究万科从1984年走到现在的坎坷之路，有10年“加法”的多元化成功典范，也有10年“减法”的核心经营。

万科的多元化——10年“加法”
1984年王石创办了万科的前身—现代科教仪器展销中心，经营办公设备和、视频器材的进出口销售业务。

经过几年的打拼在全国都有点小名气。

1988年万科改革成为股份有限公司并上市，同年万科以2000万投标买地进军房地产，和美国一些外商开始合作涉足工业加工。

在1989年，由于环境的变化，万科放弃最初的摄像器材销售业务。

并在次年向连锁零售、电影制片和激光影碟等新领域投资扩张，逐渐形成商贸、工业、房地产和文化传播四大支柱产业。

随着时间的推进，在1993年万科业务包括进出口、零售、房地产等13大类。

一时成为中国众多多元化企业的先驱。

万科在84年到93年十年间做的加法，能获得成功的战略原因：改革开放的初期中国市场属于卖方市场。

生产什么就能销售什么；消费水平低，可以轻松的进去一个行业；改革开放不久，外国好技术等还没进入中国，竞争不大。

在这个处处是机会的中国，万科凭借资金、胆略、对市场的快速反应，选择的多元化战略获得了很好的成功。

万科的归核化——10年“减法”
1992年，万科的业绩进入一个平台期，多元化的万科的经营规模在12 ~15亿间徘徊。

万科老总在看到海尔集团和希望集团的发展速度和规模都超过万科后，开始决定“瘦身”确定以房地产为主业，砍掉其他的一切非相关的业务。

直到2001年8月万科将万佳百货72%的股份转让出去才完全成为一家纯粹的房地产公司。

除了房地产以外的业务的剥离，万科还在房地产业中进行专业化，一改过去公寓、别墅、商场、写字楼遍地开花的多方位扩张，在城市中档住宅这个细分的市场做的更好，更深。

还在区域上也将专业化进行到底，以北京、上海、天津、深圳这四个城市为主要发力点，重点发展。

经过近10年的“减法”，10年专业化，成功的再造一个全新的、具有持续竞争力的万科。

使万科成为行业的老大。

归核化犹如把公司的全部力量集中在一个点上，在这个点做大做强。

归核化的万科，主要在万科开始摆脱机会的诱惑，抓住中国市场环境的变化，以战略为先，聚焦一个细分而具有很大空间的市场，并且余全部精力在这个市场上追求深度追求专业并形成品牌。

在日益竞争加剧的中国市场，中国企业不会有那么多时间和精力把自己企业做到像GE 公司一样在多个行业都成为领导者，中国企业很难把自身的多元化做到多而专的程度。

只有像华为和海尔一样的坚守核心业务才能做大做强。

特别是民营企业。