当前工程总承包模式存在的问题及对策分析陈锦

当前工程总承包模式存在的问题及对策分析陈锦

发布时间：2021-08-11T01:48:21.006Z 来源：《防护工程》2021年12期作者：陈锦

[导读] 在EPC工程总承包工程条件下，设计与实施是一个内在并行互动的关系。（2）在EPC招/投标阶段，EPC承包人投标书应包括初设方案、概算报价及管理方案三部分组成，但在实际往往只有初设方案、概算报价这两部分，而管理方案一般没有，即使有也不是评标重点，也不会放入合同文件。

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摘要：深化工程项目实施方式改革，大力推行工程项目管理制度，完善建筑市场监管，严厉查处违法分包、转包行为，进一步推进工程项目实施方式改革，大力推行EPCM制度，加强建筑市场监管，严厉查处违法分包及相关违法行为，营造良好的建筑市场诚信体系环境。大力推进工程项目管理，对工程项目管理体系进行必要的完善，大幅度提升工程项目管理的能力和水平，推动工程项目管理发展的组织实施，提高建设项目的质量和效益。

关键词：工程总承包模式；问题；对策；分析

1.EPC工程总承包工程特点

（1）在EPC工程总承包工程条件下，设计与实施是一个内在并行互动的关系。（2）在EPC招/投标阶段，EPC承包人投标书应包括初设方案、概算报价及管理方案三部分组成，但在实际往往只有初设方案、概算报价这两部分，而管理方案一般没有，即使有也不是评标重点，也不会放入合同文件。（3）EPC准备阶段中，EPC设计准备是整个EPC项目组织的重点，决定项目的成败与否。在该阶段，设计得到勘察报告后，结合初设方案，进行基础设计，为保证基础设计与合同价相匹配，EPC项目总承包商要通过基础设计的预算来比对中标合同成本价，确保基础设计预算达到中标合同价成本的90%~93%，为后面施工图设计留有7%~10%的空间，确保中标合同成本价。如果基础设计预算超出中标合同价成本的90%~93%，EPC项目总承包商应采取工艺、布局优化，新科技等方法，指令调整或自己调整设计，最终满足业主要求且与项目概算成本相配套，或者说是达到“价、设”相符的一种平衡。在这标准下，EPC项目总承包商提交基础设计给业主审批，目的在于：①告知业主工程设计已按初设方案完成设计，符合实际情况及业主招标要求；②告知业主建设成本控制在中标合同价内，符合EPC项目总承包商合同承诺；③提醒业主审核，考虑是否需要进一步调整，有无其他要求。因为一旦项目实施，结构性调整已不现实。有人认为基础设计不需要业主审批，这是错误的。基础设计属于“预成品”交付，是对未来建筑成果的第一次“完整”展示，无论对业主还是EPC 项目总承包商，其重要性都是不言而喻的。（4）外部的基础设计审核序列为业主审，后图审中心审，图审审核通过后方可进行政府部门项目开工前报建，因为没有审批合格的图纸是无法报建的。（5）施工图设计和施工预算可交替互动，这时可同期组织采购及分包合同的内部招标和签署。（6）从施工图设计开始，项目逐步进入实施阶段，这时设计的调整依托于“设计变更”，变更来源于设计的缺陷、施工障碍和业主“创意”想法，而在设计的缺陷、施工障碍上，依据合同定义，EPC项目总承包商是无法获得合同价的补偿，业主“创意”想法是合同增加部分，应做好相应的记录及核算，为结算提供依据。

2.EPC模式与常见的工程建设管理模式对比分析

2.1业主介入工程项目管理的程度不同

1）在DBB模式中，由于该模式业主委托建筑师和咨询工程师负责项目全过程的管理工作。因此在该模式下业主对工程的介入管理程度较小。2）在CM模式中，对于代理型业主委托项目管理企业对工程项目的各个环节进行协调管理，因此业主参与项目管理程度较小。3）在PMC模式中，业主雇用的项目管理总承包商作为业主代表对工程全过程、全方位集成化管理。PMC作为业主延伸，需要业主对其工作进行配合，才能保证实现项目总体目标。4）在EPC模式中，业主通常会授权工程师对工程项目全过程进行控制管理，但是对于工程的一些决策性的情况以及合同管理还需业主介入管理。

2.2工作责任明确程度不同

1）在DBB模式中，施工单位按照设计图纸施工，出现工程事故时通常是从设计和施工两方面查找问题，业主责任相对较小，但是在该模式下设计和施工通常会互相推诿责任，造成业主很难究责。2）在CM模式中，业主和项目管理企业签订的合同为承发包合同，在合同中明确规定的各方的责任。3）在PMC模式中，业主直接委托PMC单位对工程中全部工作进行管理，业主本身不直接参与项目管理。4）在EPC模式中，业主与承包商签订的是单一合同，责任划分明确。

2.3适用项目的复杂程度不同

1）DBB模式其内部组织架构比较复杂，可用于各种工程建设项目中。2）在CM模式中，对于代理型的CM模式，项目管理承包企业主要负责协调管理各承包单位，地位独立，可用于复杂的工程项目。对于风险型的CM模式，项目管理承包企业承担的风险较高，此时可用于简单项目。3）PMC模式适用于项目投资比较大（10亿元以上）以及施工工艺比较复杂的项目。对于投资额较高，复杂且难度大的项目，非

常适合选择PMC模式，通过专业的PMC项目管理企业对项目进行管理。4）根据合同类型不同，EPC模式既可用于简单、投资少、工期短的项目，也可用于投资大、建设规模大、建设周期长的项目。

3.EPC总承包项目管理问题及措施

3.1设计风险

EPC总承包模式充分体现设计的主导优势，但越是重要的因素如果不能精准把控、严格审批，导致出现失误就越容易带来重大管理风险和损失。在设计阶段，前期调研要充分了解项目技术特点、主要设备参数、当地气候、地质条件以及现场的征迁，业主主要意图等情况。各专业明确分工加强沟通，合理妥善处理专业接口问题。对于重、难点及较大的设计方案应组织专家对方案的适用性、合理性、经济性进行讨论评价，并对存在问题修改、补充完善。科学、经济、合理的设计方案有利于项目的投资、质量、进度控制，有利于发、承包双方实现共赢。

3.2材料、设备采购管理

在整个工程项目投资中，工程材料设备占比一般为70%左右，材料设备采购的有效控制对项目成本控制、建设资金有效合理利用起着决定性作用。EPC总承包方应提前做好工程项目主要材料、设备采购计划方案，明确采购货物的数量、质量、规格、性能以及工程所在地市场的调查、采购货物投入使用时间和可能影响施工进度计划的因素。合格供货商的筛选需保证供货商具备保证数量的生产能力、产品满足质量要求、符合国家与行业标准要求，围绕产品交货周期、价格、质量等因素货比三家择优选择。材料设备进场应做好相关进场检验工作，建立材料设备台账，规范进、出库登记。现场使用采用“限额领料”等措施组织施工，降低施工成本，提高管理效益。

3.3合同管理

EPC项目的总承包合同下项目各方会发生设计、采购、施工等多种合同，合同约定的针对本项目的质量、安全、工期要求以及合同金额、支付方式等要件构成合同的主要条款。总承包方在投标报价时应充分、全面地阅读和理解招标文件的相关内容和约定，尤其是“技术标准和要求”的约定。详实了解工程场地及周围环境，当地材料质量价格等因素，充分考虑工程特点及拟定的施工方案和施工组织设计，合理确定最终报价。

4.结论

目前中央及地方政府均在大力推行工程总承包（EPC）发包模式，相关行政管理办法规范性文件也在不断出台，对工程总承包（EPC）发包模式的适用范围及招标条件也提出明确要求，工程总承包（EPC）的项目管控工作也逐渐受到从业人员的关注。由于工程总承包（EPC）项目管控涉及的建设阶段及工作内容较多，周期较长，在具体项目管控当中仍会面临一系列问题，为提升工程总承包（EPC）的项目管控水平，建设单位应当不断总结经验，逐渐建立规范的项目管控体系，提高项目发包的合规性，并同步做好项目的成本、质量、安全及进度控制，确保建筑行业持续健康发展。

参考文献：

[1]李荣轶.建筑企业EPC总承包模式研究[J].科技风，2015（02）：187.