吉利收购沃尔沃的案例研究

1.引言 (1)
1.1研究背景 (1)
1.2选题的意义与目的 (1)
1.3研究思路与实证研究方法 (1)
2.吉利收购沃尔沃的背景、过程与当前进展 (2)
2.1吉利收购沃尔沃的背景 (2)
2.2吉利收购沃尔沃的过程 (2)
2.3当前进展 (3)
3.并购后面临的整合问题 (4)
3.1文化整合 (4)
3.2 品牌整合 (5)
4.出现整合问题的原因 (6)
5.对于吉利并购后整合问题的对策与建议 (7)
5.1加速实现品牌价值消化，双管齐下实现品牌价值整合 (7)
5.2多角度提升品牌价值 (7)
5.3进一步提高人员素质，并引进更多国际化人才 (8)
5.4 兄弟关系而非父子关系 (9)
5.5 两个品牌相互融合与创新，提高市场竞争力 (9)
6.吉利并购沃尔沃对中国其他企业海外并购的启示 (9)
参考文献 (10)
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摘要
在经济全球化的背景下，增强国际竞争力是企业生存的客观要求，也是企业发展壮大的必然选择。

目前随着我国汽车制造业的崛起，越来越多的汽车制造厂商在满足国内市场需求的同时，积极开拓国际市场。

浙江吉利控股集团有限公司作为中国汽车制造的龙头企业，它在进军国际市场中取得优异的成绩。

研究吉利收购沃尔沃的案列，一方面可以帮助国内其它企业确定自己现在所处的阶段和国内外市场的状况，更为重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才能成功地实施国际化，以及如何合理应对国际化进程中可能面临的问题。

这对国际化进程中中国汽车制造业具有十分重要的参考价值。

吉利汽车以18亿美元收购沃尔沃，只是“万里长征走完了第一步”，企业并购之后面临的整合问题对于企业非常重要。

本文借助吉利并购沃尔沃这一案例，着重分析中国企业海外并购之后面临的文化整合与品牌整合，并提出相应的对策与建议，以期为中国企业海外并购的相关问题提供参考。

关键词吉利沃尔沃文化整合品牌整合
Abstract
Enhance its international competitiveness in the context of economic globalization, the objective requirements of the enterprises to survive the inevitable choice for enterprise development and growth. With the rise of China's automobile industry, more and more automobile manufacturers to meet the domestic market demand, and actively explore the international market. Zhejiang Geely Holding Group Co., Ltd. as the Chinese automakers leading enterprises to enter the international market, it achieved excellent results. Geely acquisition of V olvo's case out, on the one hand can help other domestic enterprises to determine their present stage of market conditions at home and abroad, more importantly, can help companies clear what strategies should be used to successfully implement international as well as how to properly deal with the possible problems in the process of internationalization. This process of internationalization of China's auto manufacturing has a very important reference value. Geely acquisition of V olvo for $ 1.8 billion, is only the first step in the Long March "integration issues faced in the mergers and acquisitions business is very important. With the help of Geely acquisition of V olvo this case, focusing on analysis of Chinese enterprises overseas mergers and acquisitions facing cultural integration and brand integration, and put forward the corresponding countermeasures and suggestions in order to provide a reference for the Chinese enterprises overseas M & A-related issues.
Keywords：G eely V olvo Cultural integration Brand integration
1.引言
1.1研究背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，在全球建立了完善的营销网络，旗下有上海英伦、上海华普、帝豪和全球鹰四大品牌。

2007年开始，吉利提出战略转型,不打价格战，将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务，这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。

与此同时，总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直在下滑。

自2005年至2009年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。

福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。

在此目标下，福特公司出售沃尔沃公司。

1.2选题的意义与目的
吉利作为中国汽车制造业的龙头企业和中国汽车高科技企业的先锋，在国内拥有千家品牌4S店和服务网点，在海外建有近200个销售服务网点；拥有国内一流的呼叫中心，率先实现基于SAP的销售ERP管理系统和售后服务信息系统；同时也率先实现汽车B2B、B2C电子商务营销，开创汽车网络营销新渠道。

吉利收购沃尔沃，可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场，与国际接轨。

同时可以嫁接国际知名品牌为我所用，彰显中国汽车产业的实力。

但是，企业之间的并购并不是简单的股权收购，伴随着企业之间的收购更多的问题也会接踵而至。

通过本论文的研究进一步阐述企业之间并购后的整合问题。

以吉利收购沃尔沃后出现的整合问题，为我国其他企业的并购提供经验。

1.3研究思路与实证研究方法
本文运用实证分析，规范分析和比较分析等研究方法进行研究和阐述。

文中首先对吉利收购沃尔沃的背景进行描述，阐述研究选题的意义和目的，随后对吉利并购沃尔沃的背景、历程以及当前进展进行综述，进而分析吉利并购沃尔沃后所面临的的整合问题的挑战，并对吉利所面对的整合问题提出进一步的策略和建议。

文章最后根据以上对吉利并购沃尔沃的分析，提出对中国其他企业海外并购的启示。

2.吉利收购沃尔沃的背景、过程与当前进展
2.1吉利收购沃尔沃的背景
1.经济危机导致沃尔沃陷入困境，市场低迷，销售下降
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。

2008年公司巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。

这直接导致其总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。

首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度，需求继续疲软，几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。

在未来的几年内，重点是要加强盈利能力。

”
2.国家鼓励汽车企业兼并重组
2009年年初，国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。

”兼并重组有多种形式，不仅是国内企业之间的兼并重组，也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。

国务院发展研究中心研究员降国强认为，在国际金融危机冲击下，许多国外企业的资产价值被低估，是中国企业出手的好时机。

通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的汽车国际品牌，核心技术和国际营销渠道。

3.吉利提出战略转型，实行“走出去”战略
与此同时，吉利集团正在中国市场上快速崛起。

2007年开始战略转型，即不准备打价格战，而是不断反省自己，怎么提升质量、技术和产品品位，将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。

吉利认为，要实现战略转型，提升技术，必须走出去，要以品牌、技术、品质和服务赢市场，要造最安全、最环保、最节能的好车，而吉利对于沃尔沃汽车的收购恰能补充在技术方面的不足。

2.2吉利收购沃尔沃的过程
从2008年1月18日，吉利总裁李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，就表达了收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方签订并购协议，整个收购历时800天。

从接洽到签约这期间，各种波折不断，人才储备不够、不断有竞争对手加入、融资频频出现困难，以及知识产权问题遇到障碍等等，这些问题曾给李书福带来巨大的困扰，但他总是逢凶化吉，绝处逢生，最终吉利成功收购沃尔沃。

李书福与世界著名汽车产业投行洛希尔和吉利一起，经历了这惊心动魄的800天。

1.吉利正式收购沃尔沃
2008年，李书福表达对沃尔沃的收购意愿后，即组织包括富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、洛希尔银行等在内的项目团队，正式开始运作收购沃尔沃项目。

2009年1月，李书福率队赴美与福特董事长、首席财务官、执行官就并购事情进行详谈，随后福特邀请吉利进入沃尔沃并购流程。

2.收购期间波折不断
2009年5月，沃尔沃方面出现问题。

瑞典一些官员公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，称由于在文化和企业管理理念上存在巨大差异，中国人并不是最佳选择。

2009年7月，最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家是美国的皇冠公司，另一家则是瑞典财团，报价一度攀升至28亿美元，这两家财团的组织者分别曾在福特和沃尔沃担任高管。

与此同时，金融危机的阴影尚未散去，筹措20亿美元谈何容易？
2009年7月30日，吉利向福特递交具有法律约束力的标书获得通过。

3.“逃不掉”的沃尔沃
2009年12月14日，商务部表示支持吉利收购沃尔沃。

2009年12月23日，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议。

2010年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。

至此，吉利收购沃尔沃正式成功
2.3当前进展
吉利将在中国设立两大生产基地——成都和大庆。

其中，成都基地已审批完毕，并于2013年完成10万辆产能的生产基地建设；而大庆基地正在等待审批。

上海总部基地将作为沃尔沃轿车集团在中国的行政中枢，位于此地的沃尔沃汽车中心工作重点是高档轿车、电动车和新能源汽车的设计、研究和开发。

沃尔沃轿车将把目前的经销商数量从106家增加到220家；员工数也将从2009年的120人增加到2011年的1400人。

今年沃尔沃将在中国招聘超过1000人。

沃尔沃在中国2015年的产量计划为20万辆，如按照2010年销售3万辆计算，沃尔沃轿车在中国5年内的年平均增长率将达148%；从全球范围内来说，2015年沃尔沃全球制定100万辆的销售目标。

为此，全球范围内将追加100亿美元投资，来满足研发、渠道建设、生产等方面的需求。

2010年全球共售出轿车37万辆，李书福表示，2011年生产目标定位45万辆，其中，分解到中国这一区域市场的任务为4.5万辆，占10%。

3.并购后面临的整合问题
品牌和文化是相通相融的，而文化更多的是内涵于品牌之中。

品牌在满足人的精神需求的同时，实际上更多的是品牌所内涵的文化满足人的精神需求。

当今世界，已是个多元文化的世界。

在欧美品牌、日本品牌和韩国品牌打入中国市场，取得了巨大成功的时候，在看到这些品牌在经营业绩、市场份额和巨大利润的获取等表层成功背后，实际上是品牌文化的成功，更是品牌背后所代表的国家文化的成功，和品牌能否融合本土文化的成功。

吉利收购沃尔沃后面临的品牌整合与文化整合，更是关系到了今后企业的发展与兴衰。

3.1文化整合
文化的影响无处不在，美国教授爱德华·贺耳将文化定义为“文化是生活的方式，是人类继承的行为模式，态度和实物的总和”。

国际营销中往往将文化从物质文化、语言文化、审美观、传统习惯、宗教信仰，态度价值观社会组织机构进行分析。

吉利收购沃尔沃后，如何保证对沃尔沃的后续投入以及尽快增加销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈，这将是吉利面临的最大挑战。

接手一个连福特汽车都玩不转的汽车公司，吉利不仅需要胆量，更需要让它有盈利的能耐。

作为一个豪华车制造商，沃尔沃目前的规模太小，一年只有三四十万辆的销售规模，无法实现规模效应。

能不能帮助沃尔沃最终达成60万辆以上的年销售规模，成为衡量吉利运营下的沃尔沃是否取得最终成功的一项硬指标。

而这，不外乎并购后的整合，首当其冲的就是并购后的文化整合。

中国企业走向世界的过程中，面临着东西方文化的冲突和摩擦，如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的企业文化因素，形成新的或统一的企业文化，是企业在兼并收购中面临的重大挑战。

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。

文化整合是跨国并购中最为艰难的一部分，它最终将影响到并购的经营业绩。

并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。

中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。

沃尔沃具有80余年的历史，融入了北欧及北美文化，拥有一
套适应本国的成熟企业文化和管理机制；而吉利文化是一种典型的中国文化，历史发展比较短暂，其发展依托于中国文化及市场，两者在价值观等方面存在着巨大的差异，并购后的文化冲突必将会给吉利带来巨大的挑战。

对此，李书福表示，一定要尊重人家的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。

但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。

如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到人才大量流失。

因此，李书福一再强调沃尔沃本身的独立性。

或许，吉利并购沃尔沃本身就是一个文化融合的过程。

就像有时候李书福说的一样，并不是有钱就能买到沃尔沃企业，也并不是说钱不多就买不到。

所以，吉利还需努力摸索出一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

3.2 品牌整合
吉利收购沃尔沃，除了东西方文化差异，品牌整合亦是吉利收购沃尔沃之后的另一重大问题。

中国制造一向被视为中低端的代名词，一个中低端品牌收购一个高端品牌，怎样让吉利提升而不降低沃尔沃，也是亟待解决的。

李书福表示说：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。

如何进行品牌整合，确保沃尔沃的高端品牌地位是吉利日后经营所面临的重大挑战。

从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的厂商，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。

吉利与沃尔沃之间有很大的鸿沟。

作为有80余年沉淀且以安全技术著称的沃尔沃，近年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强对抗，但沃尔沃仍然坚持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争对手逊色许多，难以得到全球年轻新贵的认同，这是沃尔沃在不同市场节节败退的根源。

为了确保沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。

沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。

吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。

高端品牌的维护需要巨大成本，沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本已实现快速盈利。

但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。

吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，主要以生产低档车为主，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。

沃尔沃这个品牌已有80多年的历史，其产品定位是在中高档汽车，以安全、品位为优势，在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、
“品位”、“身份”的同义词。

在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大产品核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的，长期形成的口碑为沃尔沃打造了“世界上最安全的轿车”的内涵和形象是其品牌的精华。

吉利希望通过收购沃尔沃轿车实现品牌延伸从而打入国内外高档车市场。

它收购沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的号召力，在这一点上，联想并购IBM ThinkPad 这个品牌，就遇到了这种尴尬。

虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。

吉利的品牌愿景是正确的、美好的，可当吉利和沃尔沃结合在一起时，如何有效利用沃尔沃品牌改善吉利品牌的整体价值和形象，同时不破坏沃尔沃的高端品牌地位等问题随之而来，这对吉利的品牌整合是一个巨大的考验。

4.出现整合问题的原因
企业的跨国并购后需要整合，不外乎本国文化和外国文化发生冲突。

而发生文化冲突的根源，则在于企业内部的文化整合和企业外部的文化适应两方面。

出现整合问题的原因在于：收购后企业内部的文化冲突主要包括两点：一是企业管理模式和经营决策上的文化冲突，一是企业员工行为规范和企业文化的冲突。

吉利收购沃尔沃，吉利汽车的管理团队如何管控国际顶尖品牌已成为关注的焦点。

从双方背景来说，吉利刚刚启动多品牌战略，国内市场基础尚未夯实。

作为民企其管理团队多年来也以关注如何在市场竞争中有所作为重点，坚持市场需要什么就生产什么。

而一直追求高档品质的沃尔沃作为世界轿车顶尖品牌，更多的是追求品质、安全，满足的是小部分高收入消费者的需求。

二者结合后吉利立即面临如何消化其先进的技术和管理经验，记忆如何处理瑞典等多国员工的劳工关系的问题。

从企业员工层面讲，中西方企业行为规范、用人制度、薪酬制度、奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，怎样制定让多国员工都能接受的规章制度和企业文化也成为了关键。

收购后企业的外部文化冲突主要是指中外企业兼并后，如何将外国企业的那部分文化如营销战略、品牌文化重塑以适应中国消费市场。

例如，吉利属于中低档车的典型代表，低价适合大众消费，而沃尔沃则属于高档车，安全、品质是其核心特征。

而中国汽车消费市场，中低端汽车竞争激烈，趋于饱和，高端车正逐渐发展，不过介于消费者的购买能力有限，还需很长一段时间发展。

而且，在中国，汽车的价值并不简单的局限于工具意义，还有更多的社会意义和情感价值在里面。

如中国人的面子消费观念，虽然现在消费者日趋理性，但中国消费者根深蒂固的观念，以及中国消费者大多数是攒钱买车，所以大家在质量有保证的情况
下更倾向于价格低廉，但又能很好地体现社会地位的汽车。

所以，价格以及情感诉求成为了中国消费者购车的关键因素。

吉利也正是抓住了这些，才能快速的在中国汽车市场脱颖而出。

而沃尔沃追求的安全、品质无不体现出高价，但这和中国大众消费者的购买能力有一定差距。

怎样让沃尔沃更加适合中国市场，怎样让吉利成功转型，这都有赖于文化冲突的解决。

5.对于吉利并购后整合问题的对策与建议
5.1加速实现品牌价值消化，双管齐下实现品牌价值整合
品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急，13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族品牌将是收购完成后的第一道坎。

价值消化的基本方法包括区分优势、劣势，吉利最突出的优势是中国在采购与研发方面的成本控制，将有助于提升沃尔沃的全球竞争力，最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。

而如果能实现有效的品牌价值整合，将有利于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的诸多不利因素，这其中最关键的是市场和技术的整合。

在市场整合方面，通过这次并购，沃尔沃将拥有东方和西方两个本土市场，而且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。

沃尔沃变身中国企业，在中国获得了更宽松的政策支持，假以适当的市场定位，借助吉利的营销经验，极有可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。

同时，沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。

在技术的整合方面，吉利拥有研发成本低的优势，而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术，对加强双方的研发能力有极大帮助。

此外，福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元，在这方面的共同利用，可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。

5.2多角度提升品牌价值
提升品牌价值是收购的最终目的。

沃尔沃与其他欧美品牌有共同的，尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点，就是趋于保守，长期以来形成传统、沉闷、刻板的风格。

吉利集团勇于创新，将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。

5.3进一步提高人员素质，并引进更多国际化人才
并购中员工整合通常是关系并购成败的关键因素。

并购以后，留住对企业未来发展具有重要作用的人才，并有效的发挥这些人才的才智是关键。

中西方企业行为规范、用人制度、薪酬制度、奖惩制度等有很多差异，怎样让有着不同价值观的多国员工和谐相处，如何建立一种科学的适应于吉利和沃尔沃之间的企业实际情况的组织架构的设计，沟通方式的设计非常重要。

由于并购，双方特别是被并购方的管理层容易产生不信任感，甚至是敌意。

吉利作为新的雇主对原有的技术人员是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃尔沃高端品牌的研发优势是问题的关键。

从薪资层面看，沃尔沃员工薪资，福利至少高出中国同行业员工6-8倍。

公司每月要为每名员工支付2万多瑞典克朗的福利金等。

这就是导致并购交易后的重组费用增加。

最棘手的是劳工关系的问题。

在以往海外并购中，诸多失败案例都归结于未能协调劳工关系。

如首钢收购南美的铁矿，上汽兼并韩国的双龙。

吉利并购沃尔沃后，将面临海外劳工法规及企业职工巨额的养老金缺口。

北欧是高工资、高福利的国家，工会组织很强势，面对这些难题吉利该如何处理。

第一，保持沃尔沃现有的海内外分支机构，由吉利派出一定数量的人员充实到这些分支机构当中，参与这些机构的运营和管理，但是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军海外市场的成功经验。

第二，适当调整沃尔沃公司员工的薪资水平，尽最大努力保留沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的核心员工，目的是充分保证沃尔沃轿车的产品质量和品质，保持沃尔沃良好的市场影响力，从而保持沃尔沃现有的市场份额，保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的知名度和美誉。

第三，吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可地去了解对方的企业文化和管理模式。

增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通。

第四，理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。

但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。

第五，建立有效的激励机制，增加企业员工对新企业的认同感和归属感。

同时，要注意对企业管理层的培养，形成企业的高级管理人才。