推行扁平化管理的利与弊

推行“扁平化管理”的利与弊
关于“什么是扁平化管理”、“扁平化管理”思想的由来等内容，前文中已作了粗浅的探讨。

相信能够让读者对“扁平化管理”有所了解。

那么，现在就请你回答这样一个问题：你接受“扁平化管理”吗？
乍听起来，这个问题似乎不难回答。

如今媒体在热炒“扁平化”，专家在“推销”“扁平化”，越来越多的企业开始关注“扁平化”，更有很多企业已在迫不及待地推行“扁平化”。

面对这样一种态势，还有什么可怀疑的？“照单全收”不就行了。

可稍作思忖，就会发出这样一个疑问：如果“扁平化管理”真的对所有企业都有效，对所有组织都适用，又为什么没有更早地得到普及呢？难道所有的企业管理者、专家、学者、有识之士都对“扁平化管理”能给企业和组织带来的好处视而不见吗？
当然不是，恰恰相反，许多企业管理者、专家、学者、有识之士早就看到了“扁平化”管理模式给企业带来的好处，但同时也更意识到了在不具备条件的情况下贸然推行“扁平化”的危害。

实行“扁平化管理”的初衷，是为了应对“市场行情瞬息万变，信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端。

它之所以备受推崇，就是因为它在一定程度上满足了企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织结构和管理方式难以适应快速变化的市场环境，企业为了不被淘汰，就必须选择变革。

而且计算机技术、通讯技术、网络技术的发展，特别是计算机信息管理系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效，也使推行“扁平化”
管理模式成为可能。

但是否最终真的推行这种模式，还要具体情况具体分析。

条件具备就推行，条件不具备就另辟蹊径。

特别需要指出的是，一个企业推行“扁平化”能否真正获得成功，关键在于这种管理理念最终是否得到了广大员工发自内心的服从和认可。

要知道，再好的制度管理没有文化和理念作支撑，也是无法发挥作用的。

企业推行“扁平化管理”后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。

这就必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个“开放性的、运转灵活、反应迅速”的责任利益共同体，打破以往被“固化”了的僵化体制，尽最大可能地调动员工的工作积极性，最大限度地提高企业的经济效益。

如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质，在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，就贸然施行“扁平化”，轻则引发企业全局性的震荡，造成企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使企业“分崩离析”，沦为一盘散沙，给企业带来灾难性的后果。

而且，“扁平化管理”对管理者，尤其是高层决策者的要求颇高。

因为“扁平化管理”思想的建立和实施，绝不是急功近利的短期行为，而是一个持续推进的过程。

这就构成了对决策者智慧和毅力的真正考验，即决策者是否有毅力将这一管理理念一以贯之地推行下去，而不是朝令夕改，浅尝辄止。

它还将考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”经营成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者的个人行为。

不然，一旦支持变革的决策人离开了这个企业，变革的努力也就随之付之东流。

所以，是否实施“扁平化管理”，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。

如果脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓先进的管理模式，很可能会“水土不服”，事与愿违。

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