第9章 管理控制 《企业内部控制 》PPT课件

管理控制的三种障碍
Lorange和Declan（1984）对抑制战略控制有效实 施的因素进行了研究，将其归类为三种障碍因素：
1. 一是控制系统障碍，包括控制系统本身缺乏效率；不 同业务所要求的控制目标不一样，一个控制系统不能 使用满足所有的业务等。例如，建立标准化控制系统 ，容易造成控制系统庞大、关系复杂，对于动态的环 境变化不能给予较快的反映；管理者处理的信息容量 太多、信息过多又导致战略控制信号误判；控制系统 复杂，需要花费很多的时间学习，而且再行改进的难 度大
Lorange Peter and Murphy Declan. Considerations in implementing strategic control. The Journal of Business Strategy, 1984（3）:121～ 139
管理控制的三种障碍
2. 二是行为障碍（控制主体行为有限理性），包括认 知偏差、能力限制、偏好、经验、惯性等。由于偏 好因素的存在，高层管理者只注意到感兴趣的数据 ，而忽略了其他重要的数据和信息等，导致控制主 体对控制系统提供的信号不能作出正确反应
一、管理控制类别
Nilsson et al.（2001）把公司管理控制分为三种类 型，分别是业绩管理控制（预算紧控制）、价值管理 控制（与价值创造的财务指标为导向的控制）和战略 管理控制（以财务和非财务指标的综合指标为导向的 控制），认为公司战略和组织层级影响着对这三种控 制模式的选择
Nilsson, Fredrik, Olve, Nils-Goran, Control Systems in Multibusiness Companies: From Performance Management to Strategic Management. European Management Journal, Aug., 2001, Vol. 19 Issue 4, 82103
台塑集团管理控制
管理控制强调把绩效控制作为一种过程而不是一种结 果，台塑的成功实践为这一思想提供了有力的支持。 台塑采取稽核改善、午餐会谈和成本分析制度，制度 本身不是一种新颖的发明，而且在无休无止地贯彻执 行中难免产生枯燥感和巨大的心理压力。但是，这些 制度之所以能够长年累月地一以贯之，根本原因就在 于它们有助于发现多方面的问题，可以作为拟定合理 目标的标准，使执行单位清楚地明白目标为何，如何 控制，使他们心悦诚服，而且乐意于达成目标
强生公司的信念控制【节选】
我们相信我们首先要对医生、护士和病人 对父母亲及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责 我们所做的一切都必须是高质量的 必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格 客户的订货必须迅速而准确地供应 我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润 他们的行为必须公正并符合道德 我们要对全体股东负责；企业经营必须获得可靠的利润 承担错误的代价并加以改正 必须购置新设备，提供新设施，推出新产品 必须设立储备金，以备不时之需
一、管理控制机制
信念控制
边界控制
核心价 值观
要规避 的风险
战略不确 定性因素
战略控制
关键绩 效变量
交互控制
诊断控制
四个系统对战略控制的作用
1．信念控制
信念控制是对企业宗旨、使命和目标等的设 定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的 机会
企业管理者以任务宣言及信条等方式表达公 司愿景和宗旨，激励企业员工不断寻找和创 造机遇，引导企业的研究和创新活动，激发 和指导个人和组织去探索、发现和追求组织 的核心价值
台塑集团管理控制
“午餐会报”由总管理处总经理室定期安排，目的是 追踪、考核有关事业单位，以了解决策贯彻执行情况 ，考验各单位主管与幕僚人员的能力，促使行政主管 与幕僚人员相互沟通，每一个事业单位都有轮到的机 会。只要王永庆在台湾，几乎每天中午都要举行这种 吃盒饭式的“午餐会报”。“午餐会报”的内容通常 以各事业单位的经营状况或是遭遇的管理难题为主； 一些有关企业的重大决策，如新制度的建立、投资方 案或一些经营改善的提案，也经常在午餐会报中进行 讨论
管理控制是实施战略的工具之一，战略还可以 通过组织结构、人力资源管理和组织文化等来 实施
三、管理控制目标
战略控制就像是驾驶一辆汽车，方向盘、加速 装置和刹车让驾驶员控制汽车行驶的方向和速 度，仪表盘提供行驶速度等数据。越是优秀企 业，越需要有效的控制系统，以防范企业风险
保证企业正确的战略得到实施
及时纠正失误的战略
以并购、投资决策 为主
强调财务绩效；不 干涉具体经营， 财务集权其他领 域是分权
任免高层管理人员
监控关键的财务指 标
无
战略控制模式
二个以上相互关联的业务
确定战略远景和方向，分 配资源
实施战略规划和中长期财 务目标；子公司有较强 的经营灵活性
任免高层管理人员，制定 和协调重要的人事政策
监控关键经营环节及最终 结果-关键财务指标
三、管理控制目标
Hoskisson et al.（1993）指出，与财务控制 采用客观标准（如ROI）来评价经理业绩相比， 战略控制使用长期的、与战略相关的标准来评价 经理的行为和业绩，强调主观和直觉。战略控制 关注核心业务的长期发展，可以适度地减少管理 者的风险厌恶，激励管理层承受R&D投资的风 险。强调财务控制时，管理者会努力降低风险， 减少R&D支出。Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Hill, W.
JL被收购的直接原因是资金链断裂，而更深层 次的原因是企业的快速扩张导致的战略控制失 效
JL的兴衰给企业的战略控制和实施提供了两点 启示：
1.重视现金流量和扩张中的财务风险；
2.企业在发展的过程中，要加强战略控制，控 制战略风险，避免失去平衡
台塑集团管理控制
1968年以后，集团规模扩大，子公司间业务关系渐 趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成 立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专 业服务。1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系 统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目 的在于长期性地推动管理的改善
三类管理控制模式比较
运营控制模式
业务 单一或基本单一业务 特点 系统
战略 管理
战略制定和实施
业务 介入
经营决策和经营活动 ；集权程度高，下 属单位灵活性较差
人事 确定人员招聘、培训 管理 、评级和薪酬等
业绩 监控所有财务和经营 管理 表现
资源 共享
提供所有重要服务
财务控制模式
多个非相关的独立 业务
第1节 管理控制案例
JL公司是1997年成立的大型综合超市，在较 短的时间发展成为全国零售业十强企业，为配 合公司上市计划，JL公司近两年展开了大规模 扩张。由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠 利润积累来支持，而是靠赊购供应商货物和银 行贷款等
2006年3月12日，华润集团在其网站上宣布， 全数收购JL连锁超市，JL成为华润集团旗下的 子公司
王永庆认为，企业的成长和业绩，百分之九十五来自 内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理 合理化，现在的事业部都要亏本
台塑集团管理控制
稽核改善制度-总经理室的主要机能是制定各 项管理制度，对各项管理作业执行情形进行稽 核（内部审计）
稽核不只是对各事业单位作消极性检查，其最 终目的在于发现问题，针对各项问题研拟改善 方案，提交由王永庆亲自主持的“午餐会报” ，经与事业执行单位共同讨论后交付执行，确 保改善方案的实施，并进行追踪
3. 三是政治障碍，战略变化会引起团队之间几种力量 的政治争议。例如，战略控制人和规划人之间存在 认知偏差；由于存在既得利益约束，他们各自都不 愿意放弃自己的特权，形成矛盾。下层管理者掌握 关键的数据，有可能会报喜不报忧，这些因素都会 影响战略控制的效果。既得利益约束的存在，会影 响到控制主体不能对战略控制信号作出正确的反应
为企业提供适应环境变化的方法和途径
降低代理成本和部门之间的冲突
三、管理控制目标
战略控制最大的优点就是具有前瞻性，能够事 先模拟未来，并根据未来可能存在的各种情形 设计相应的对策
战略控制要在关键点跟踪战略轨迹，明确“关 键绩效区”，确定战略控制点：业务活动中最 重要的因素、经常发生变化的业务环节，如飞 驰的火车在岔道和减、加速的时候才需要机师 的操作，而不是在每一秒钟都要盯着仪表盘
注重协同效应
一、管理控制类别
Nilsson et al.（2001）在单一化战略的公司，分享和 协作非常重要，公司决策者一般会参与到业务单位的计 划制定中，大量的业务信息非常重要，应采用战略管理 控制，及更多的非财务指标控制；在多元化战略的公司 ，管理者把业务单位更多的看作是投资组合的一部分， 常用类似市场的规则来管理，采用以预算为主的业绩管 理控制模式更有效
JL的经营理念
1．永远在同行中保持“最低价格” 2．创办消费者最满意的商店 3．建立最有效率的组织管理
JL的教训
为配合公司上市计划，JL公司近两年展开了 大规模扩张，经营触角伸向北京、沈阳等各大 城市，扩张网点100余处，华北区近30家门店 有近一半都是2005年以后开设的
如此迅速地膨胀导致其市场控制力的削弱， 加上股票上市受挫，资金异常紧张，造成拖欠 供货商货款等一系列连锁反应。资金投入的不 足和管理的滞后导致了新开店面的质量下降
2．边界控制
信念控制指明了组织的目的，引导并激 发员工寻找机会
边界控制则是在确定了可寻找机会的领 域，划出更小的空间，以确保企业战略 处于风险容忍度之内，让员工在这一空 间中充分发挥自己的才能，从而可以规 避风险，更大限度地实现企业价值
三、管理控制目标
我国企业“小金库”实质是一种未吸收 冗余资源，一定程度反映了国有企业逐 步脱离对政府的依赖，试图建立起对市 场变化的自我反应能力。这一现象从国 家的有关财务制度规定来看是违规的， 但从企业战略发展来看是符合企业利益 的行为
四、管理控制过程
1．建立战略绩效标准 2．收集战略绩效信息 3．评价战略绩效 4．分析原因、采取纠正措施
L.. Managerial Incentives and Investment in R&D in Large Multiproduct Firms. Organization Science,199规定的要求可能不 符，例如在经济转型过程中，我国企业 “小金库”现象十分普遍 为什么？
第3节 管理控制机制与方法
西蒙斯：四维度战略控制-“战略控制不是通过 某些新颖独特的系统来实现的，而是在信念系 统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统的 综合作用下，通过控制既定战略的实施和新兴 战略的制定来实现的。”
鲍伦 等（Bouillon et al.，2006）检验了目 标一致性在管理控制中的重要性，基于战略认 同和激励改善的目标一致性可以使管理控制更 有效
JL的教训
由于扩张速度过快，这种扩张已不是靠利润积 累来支持，而是靠不断增加的负债来支撑，JL 后期扩张主要就是依靠赊购供应商货物和银行 贷款等来维持
公司一直追求更大的规模，这也促使其在没有 足够银行借款的情况下，依靠供应商的货物不 断开新店。称霸连锁超市业的“JL”集团，迅速 从巅峰上跌落下来
JL的教训
台塑集团管理控制
成本分析制度-大部分企业普遍采用单位成本分析法 ，从固定成本和变动成本入手，将其有关科目按各月 份的消耗数量和金额作比较，分析变动原因
台塑管理层认为，这种总量控制的分析方法不够深入 ，生产出来的产品都超过了原来预计的成本，在具体 执行过程中往往容易变为一纸空谈，若在此基础上实 行奖励制度则易产生不公平的现象。他们采用单元成 本分析法，将有关问题不分巨细一一列举出来进行分 析、修正和改善，建立了更为合理的标准成本
一个重要问题是如何对战略效果追踪和评估，缺乏有效的战略信 息控制系统会导致企业判断错误。信息控制涉及战略执行过程和 效果的追踪、执行偏离预期目标时的修正行动
二、管理控制与战略
战略控制是指在企业战略实施过程中，分析为 达到战略目标所进行的各项活动的进展情况， 评价实施战略的绩效，将既定的战略目标与绩 效标准相比较，发现差距、原因，纠正偏差， 从而实现战略目标的过程