高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
• “刚性或静态稳定”最主要的缺陷就是 组织管治目标的绝对性，以为为了稳定 组织可以做一切事情。
制度是组织矛盾的最优解决方案
• 制度的实质在于妥协而不在于强制，妥 协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标 之下的一种正和博弈
• 每一个规章制度都是一个经过充分博弈 的均衡解，是一定时期和一定条件下组 织矛盾的最优解决方案
• 一个规章制度的诞生可以节约组织无数 次重复搏弈的成本
制度是低成本的组织管理方法
----美社会学家罗伯逊（Robertson)
（1）宽容和尊重
• 生活的意义在于差异性，而不在于同质 化
• 看别人不顺眼，首先是自己修养不够 • 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大
冲 突 处 理 五 模 型
自 100 己 目 竞争 标 的 实 现
回避 0
合作
接纳 100 他人目标的实现
• 不善于妥协的人，就不善于谋求事业的 成功
----摘自艾森• 波德默《回忆录》
这世上不是被爱得愈多的人， 愈懂得回报爱。反而是爱得愈多 的人，愈会加深地去爱。
----台湾作家刘墉
2、积极倾听
• 聆听与倾听的区别
– 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对
声音刺激给予注意、解释和记忆。
聆听时常见的几种现象
• 价值判断
为中心
转为人身攻击
4．互相交换情况不 互相交换情况不断减
断增加
少，以致完全停止
2、 “价值观”冲突的处理
• 理解万岁
– 价值观无绝对对错之分 – 价值观内含元素的排序问题 – 理解不等于接受
美国人吃牡蛎但不吃蜗牛，法国 人吃蜗牛却不吃蝗虫，祖鲁人吃蝗虫 却不吃鱼，犹太人吃鱼却不吃猪肉， 印度人吃猪肉却不吃牛肉，俄国人吃 牛肉却不吃蛇肉，中国人吃蛇肉却不 吃人肉，新几内亚的加尔人却觉得人 肉很美味。
一般人看事情多用二分法：非 强即弱、非胜即败。
其实世界之大，人人都有足够 的立足空间，他人之得未必就视为 自己之失。
二 团队激荡期
• 1、相互信任 • 2、积极倾听 • 3、冲突处理
1、相互信任
• 信任的重要性
–相互信任是有效团队的显著特征
信任，是减低社会复杂度的一种机制。
信任这种东西是相当脆弱的，它 需要花大量的时间去培养而又很容 易被破坏。
• 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的 幸福
• 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两 败俱伤，
• 团结和谐的工作是以妥协为原则的，来 调节矛盾，使大家保持协调的。
ห้องสมุดไป่ตู้场冲突处理守则
• 1、你也许不能让事情变好，切忌不能让 事情变得更糟；
• 2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑 别人的看法，要学会谨慎地妥协；
• 合作只有靠博弈各方的“常规”、“预 期”、“信念”来实现
• 这种“常规”、“预期”、“信念”只 能是外来的、外生的变量，只能靠共同 的精神信仰来提供
三、团队规范期
• 1、制度化的建设 • 2、程序化的操作
1、制度化的建设
• 集权与放权的两难困境
– 集权：全知全能 – 放权：同心同德 – 二者的妥协：制度的产生 – 任何制度一旦产生，都有拘泥的成分
窝里斗是因为眼睛只看见窝
里的人，心里只惦记窝里的事， 以为他所在的窝便是世界的全部。
2、人员构成
• （1）人员数量 • （2）角色认知 • （3）合理搭配
（1）人员数量
• 下八律
– 一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般 以3至6个人为宜
责任稀释定律
重要的事=大家做= 重要的事=大家做=
（2）角色认知
– 对别人的意见肯定或否定
• 追根究底
– 依自己的价值观探查别人的隐私
• 好为人师
– 以自己的经验提供忠告
• 想当然
– 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。
交流的目的是让对方明白 你的意思，交流的意义来自 于对方的回应。
沟通在一定程度上就是一 种感知。
积极倾听技巧的原则
----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言
高绩效团队的塑造
• 一、形成期
– 共同愿景 – 人员构成
• 二、激荡期
– 相互信任 – 积极倾听 – 冲突处理
• 三、规范期
• 制度化 • 程序化
• 四、高绩效期
• 进取心 • 责任心 • 团队创新
企业竞争的层次
产品竞争
品牌竞争
人力资源竞争
质价服 量格务 水水水 平平平
市广文 场告化 策策策 略略略
同情心
• 亚当.斯密：利己是人的第一天性，同情 是人的第二天性，同情是人类所有道德 的基础。
– 人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正 义；另外就是仁慈。
• 孟子：侧隐之心人之端也
– 对别人的同情心，是人的道德的开端
启示
促使冲突成为建设性 而不是破坏性
问题实质
只要有协作，有团队，各方的合作关 系其实就会构成一个囚徒困境博弈。
• 3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情 绪的主人；
职场冲突处理守则
• 4、这既不是世界末日，也不是天国降临， 仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如 何，生活还要继续……
• 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台 属于你，请不要浪费。
突发事件的小程序
• 同情心交流 • 承认工作不到位 • 对事不对人 • 妥协处理 • 局面失控，远离现场
• 一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜 即败。其实世界之大，人人都有足够的立足 空间，他人之得未必就视为自己之失。
不要把团队成员看作是竞
争者，他们是合作者，相互完 善比相互竞争更重要。
人 的 成 熟 发 展 阶 段
依赖 成熟 成熟
组织强大竞争力的根源，不在于其 员工个人能力的卓越，而在于其员工整 体“团队合力”的强大，其中起关键作 用的，是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。
（3）合理搭配
尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这 个世界上比你聪明的人有的是，与其冒 着失败的风险去追求独赢，不如与他人 一起分享胜利。
五味相调才能做出美味佳肴 六律相和才能奏出动人乐章 团队合作才能产生共振双赢
在这个社会上，再聪明的 人也有你过不去的坎。
知道自己“有限”
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他 人，既是一种谦卑，更是一种聪明。
• 组织的平衡者 • 团队的主席 • 组织的塑造者 • 播种者 • 资源开发者 • 检验和评估者 • 团队合作者 • 任务完成者
团队中最重要的东西是知人善任。 人力资源部的一个值得注意的问题就 是试图用绩效考核和薪酬标准改变人 性，而人性实际上是很难改变或者说 根本就改变不了的。
把每一个员工的素质模型 测试出来，然后找他们对应的 工作，这是实施团队建设最重 要的问题。
• 而且还经常把员工 正当的利益表达当 成是对组织秩序的 破坏，
• 以敌视的态度对待 员工正当的利益表 达。
两种不同冲突的性质
建设性冲突
破坏性冲突
1．双方对实现共同 双方对赢得自己观点
的目标的关心
胜利十分关心
2．乐于了解对方的 不愿听取对方的观点、
观点、意见
意见
3．大家以争议问题 双方由问题的争论，
你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。
善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。
积极语言代替消极语言
• 我恨这事儿，真浪费时间 • 你的意思是说，本来今天你是可以很好
地利用时间的，对吗？ • 这都是纸上谈兵 • 你是说你想要一些实际的建议，对吗？ • 我不干了 • 你真的不能做什么了吗？
问题？
• 全知全能的管理者和同心同德的被管理 者到哪里去找？
• 正式制度是这个问题的均衡解，是一种 可持续、可复制的次优方案
• 制度建设优先于文化建设
在一个组织持续发展阶段缺少“人本
管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人 平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的， 它会导致管理流程的混乱。
何为制度
• 所谓制度就是利益相关者经过数次重复 搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍 化并将其强制推行的正式文书。
只有愚蠢的人才轻视别 人，而他们轻视别人，一半 出于无知，一半出于还不了 解自己无知。
1、“事实”冲突与处理
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
和谐是建立在差异性基 础上的。
差异就是不一致，不一 致的外在表现就是冲突。
最简单有效的人际沟通要诀
人与人之间不能使诡计，但可以 设计。
诡计是算计他人，设计是根据他 人的特点为更好地沟通与交流，是对 他人的一种尊重与认可。
倾听过程中应该 避免使用的言语
• 你好像不明白…… • 你肯定弄混了…… • 你搞错了…… • 我们公司规定…… • 我们从没…… • 我们不可能……
人团学 才队习 素精创 质神新
企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化
创新的问题
发展的问题
凝聚力
规范、避免衰落
团队协作+业 绩+职业化
实力
成长壮大
业绩+职业化
生存的问题
机会
抓住机会，活下去 业绩
团队的四个发展阶段
• 形成期（磨合期） • 风暴期（激荡期） • 规范期 • 高绩效期
一、团队形成期
只有信任他人才能换来被他人的 信任，不信任只能导致不信任。
生活遵守牛顿定律
• 你对他怎样，他就对你怎样 • 与人方便，与已方便 • 山不转水转，水不转人转 • 责人之心责已，恕已之心恕人
如果你把别人看作魔鬼， 你生活在地狱里
如果你把别人看作天使， 你生活在天堂里
对信任的最后几句真言
许多人认为，要赢得他人的忠诚与 信任，最好的办法是给其恩惠。其实， 这是对人性的误解，在现实中真正对你 忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的 人。
认识自己，有愿景并能指导这 种愿景传达出去，在同事间建立 信任，通过采取有效的行为实现 这种愿景。
----沃伦•本尼斯关于领导力的定义
自我满足
企 业 家 发 展 四 境 界
愿景（shared vision)
• 景象：我们想要的未来图像 • 价值观：做成功后的意义 • 使命：组织存在的理由 • 目标：我们期望在短期内达到的里程碑
• 制度的全部魅力都体现在如何实现对组 织生活内容的高效、有序与可持续的组 织和安排之中
• 对于以推动企业发展，造福社会为己任 的企业家而言，制度恰恰是降低组织运 行成本的一种可靠方法。
• 从长远看，组织中的制度建设为领导者 提供了一种低成本的组织管理方式。
制度的确定性
• 制度提供了一种确定性，这种确定性为 我们节省了巨大的组织交易成本
冲突的原因
• （1）价值观和利益的冲突; • （2）对有限资源的争夺； • （3）相互分歧的目标； • （4）信息不对称； • （5）职责划分的不清； • 等等
3、冲突处理
• 1、“事实”冲突与处理 • 2、“价值观”冲突与处理
产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
• “刚性或静态稳定”最主要的缺陷就是 组织管治目标的绝对性，以为为了稳定 组织可以做一切事情。
制度是组织矛盾的最优解决方案
• 制度的实质在于妥协而不在于强制，妥 协不是苟同和吞忍，而是共同价值目标 之下的一种正和博弈
• 每一个规章制度都是一个经过充分博弈 的均衡解，是一定时期和一定条件下组 织矛盾的最优解决方案
• 一个规章制度的诞生可以节约组织无数 次重复搏弈的成本
制度是低成本的组织管理方法
----美社会学家罗伯逊（Robertson)
（1）宽容和尊重
• 生活的意义在于差异性，而不在于同质 化
• 看别人不顺眼，首先是自己修养不够 • 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大
冲 突 处 理 五 模 型
自 100 己 目 竞争 标 的 实 现
回避 0
合作
接纳 100 他人目标的实现
• 不善于妥协的人，就不善于谋求事业的 成功
----摘自艾森• 波德默《回忆录》
这世上不是被爱得愈多的人， 愈懂得回报爱。反而是爱得愈多 的人，愈会加深地去爱。
----台湾作家刘墉
2、积极倾听
• 聆听与倾听的区别
– 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对
声音刺激给予注意、解释和记忆。
聆听时常见的几种现象
• 价值判断
为中心
转为人身攻击
4．互相交换情况不 互相交换情况不断减
断增加
少，以致完全停止
2、 “价值观”冲突的处理
• 理解万岁
– 价值观无绝对对错之分 – 价值观内含元素的排序问题 – 理解不等于接受
美国人吃牡蛎但不吃蜗牛，法国 人吃蜗牛却不吃蝗虫，祖鲁人吃蝗虫 却不吃鱼，犹太人吃鱼却不吃猪肉， 印度人吃猪肉却不吃牛肉，俄国人吃 牛肉却不吃蛇肉，中国人吃蛇肉却不 吃人肉，新几内亚的加尔人却觉得人 肉很美味。
一般人看事情多用二分法：非 强即弱、非胜即败。
其实世界之大，人人都有足够 的立足空间，他人之得未必就视为 自己之失。
二 团队激荡期
• 1、相互信任 • 2、积极倾听 • 3、冲突处理
1、相互信任
• 信任的重要性
–相互信任是有效团队的显著特征
信任，是减低社会复杂度的一种机制。
信任这种东西是相当脆弱的，它 需要花大量的时间去培养而又很容 易被破坏。
• 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的 幸福
• 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两 败俱伤，
• 团结和谐的工作是以妥协为原则的，来 调节矛盾，使大家保持协调的。
ห้องสมุดไป่ตู้场冲突处理守则
• 1、你也许不能让事情变好，切忌不能让 事情变得更糟；
• 2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑 别人的看法，要学会谨慎地妥协；
• 合作只有靠博弈各方的“常规”、“预 期”、“信念”来实现
• 这种“常规”、“预期”、“信念”只 能是外来的、外生的变量，只能靠共同 的精神信仰来提供
三、团队规范期
• 1、制度化的建设 • 2、程序化的操作
1、制度化的建设
• 集权与放权的两难困境
– 集权：全知全能 – 放权：同心同德 – 二者的妥协：制度的产生 – 任何制度一旦产生，都有拘泥的成分
窝里斗是因为眼睛只看见窝
里的人，心里只惦记窝里的事， 以为他所在的窝便是世界的全部。
2、人员构成
• （1）人员数量 • （2）角色认知 • （3）合理搭配
（1）人员数量
• 下八律
– 一个人只能指挥8个以内的人或组织，一般 以3至6个人为宜
责任稀释定律
重要的事=大家做= 重要的事=大家做=
（2）角色认知
– 对别人的意见肯定或否定
• 追根究底
– 依自己的价值观探查别人的隐私
• 好为人师
– 以自己的经验提供忠告
• 想当然
– 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。
交流的目的是让对方明白 你的意思，交流的意义来自 于对方的回应。
沟通在一定程度上就是一 种感知。
积极倾听技巧的原则
----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言
高绩效团队的塑造
• 一、形成期
– 共同愿景 – 人员构成
• 二、激荡期
– 相互信任 – 积极倾听 – 冲突处理
• 三、规范期
• 制度化 • 程序化
• 四、高绩效期
• 进取心 • 责任心 • 团队创新
企业竞争的层次
产品竞争
品牌竞争
人力资源竞争
质价服 量格务 水水水 平平平
市广文 场告化 策策策 略略略
同情心
• 亚当.斯密：利己是人的第一天性，同情 是人的第二天性，同情是人类所有道德 的基础。
– 人类的道德分为两大类，一种叫做公正、正 义；另外就是仁慈。
• 孟子：侧隐之心人之端也
– 对别人的同情心，是人的道德的开端
启示
促使冲突成为建设性 而不是破坏性
问题实质
只要有协作，有团队，各方的合作关 系其实就会构成一个囚徒困境博弈。
• 3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情 绪的主人；
职场冲突处理守则
• 4、这既不是世界末日，也不是天国降临， 仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如 何，生活还要继续……
• 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台 属于你，请不要浪费。
突发事件的小程序
• 同情心交流 • 承认工作不到位 • 对事不对人 • 妥协处理 • 局面失控，远离现场
• 一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜 即败。其实世界之大，人人都有足够的立足 空间，他人之得未必就视为自己之失。
不要把团队成员看作是竞
争者，他们是合作者，相互完 善比相互竞争更重要。
人 的 成 熟 发 展 阶 段
依赖 成熟 成熟
组织强大竞争力的根源，不在于其 员工个人能力的卓越，而在于其员工整 体“团队合力”的强大，其中起关键作 用的，是那种弥漫于其中的无处不在的 “团队精神”。
（3）合理搭配
尽管人们习惯于独赢的成就感，但是这 个世界上比你聪明的人有的是，与其冒 着失败的风险去追求独赢，不如与他人 一起分享胜利。
五味相调才能做出美味佳肴 六律相和才能奏出动人乐章 团队合作才能产生共振双赢
在这个社会上，再聪明的 人也有你过不去的坎。
知道自己“有限”
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依靠他 人，既是一种谦卑，更是一种聪明。
• 组织的平衡者 • 团队的主席 • 组织的塑造者 • 播种者 • 资源开发者 • 检验和评估者 • 团队合作者 • 任务完成者
团队中最重要的东西是知人善任。 人力资源部的一个值得注意的问题就 是试图用绩效考核和薪酬标准改变人 性，而人性实际上是很难改变或者说 根本就改变不了的。
把每一个员工的素质模型 测试出来，然后找他们对应的 工作，这是实施团队建设最重 要的问题。
• 而且还经常把员工 正当的利益表达当 成是对组织秩序的 破坏，
• 以敌视的态度对待 员工正当的利益表 达。
两种不同冲突的性质
建设性冲突
破坏性冲突
1．双方对实现共同 双方对赢得自己观点
的目标的关心
胜利十分关心
2．乐于了解对方的 不愿听取对方的观点、
观点、意见
意见
3．大家以争议问题 双方由问题的争论，
你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。
善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。
积极语言代替消极语言
• 我恨这事儿，真浪费时间 • 你的意思是说，本来今天你是可以很好
地利用时间的，对吗？ • 这都是纸上谈兵 • 你是说你想要一些实际的建议，对吗？ • 我不干了 • 你真的不能做什么了吗？
问题？
• 全知全能的管理者和同心同德的被管理 者到哪里去找？
• 正式制度是这个问题的均衡解，是一种 可持续、可复制的次优方案
• 制度建设优先于文化建设
在一个组织持续发展阶段缺少“人本
管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人 平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的， 它会导致管理流程的混乱。
何为制度
• 所谓制度就是利益相关者经过数次重复 搏弈妥协后，由组织将其稳定化和普遍 化并将其强制推行的正式文书。
只有愚蠢的人才轻视别 人，而他们轻视别人，一半 出于无知，一半出于还不了 解自己无知。
1、“事实”冲突与处理
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
和谐是建立在差异性基 础上的。
差异就是不一致，不一 致的外在表现就是冲突。
最简单有效的人际沟通要诀
人与人之间不能使诡计，但可以 设计。
诡计是算计他人，设计是根据他 人的特点为更好地沟通与交流，是对 他人的一种尊重与认可。
倾听过程中应该 避免使用的言语
• 你好像不明白…… • 你肯定弄混了…… • 你搞错了…… • 我们公司规定…… • 我们从没…… • 我们不可能……
人团学 才队习 素精创 质神新
企业在不同的发展阶段，考核的重点也因此随之变化
创新的问题
发展的问题
凝聚力
规范、避免衰落
团队协作+业 绩+职业化
实力
成长壮大
业绩+职业化
生存的问题
机会
抓住机会，活下去 业绩
团队的四个发展阶段
• 形成期（磨合期） • 风暴期（激荡期） • 规范期 • 高绩效期
一、团队形成期
只有信任他人才能换来被他人的 信任，不信任只能导致不信任。
生活遵守牛顿定律
• 你对他怎样，他就对你怎样 • 与人方便，与已方便 • 山不转水转，水不转人转 • 责人之心责已，恕已之心恕人
如果你把别人看作魔鬼， 你生活在地狱里
如果你把别人看作天使， 你生活在天堂里
对信任的最后几句真言
许多人认为，要赢得他人的忠诚与 信任，最好的办法是给其恩惠。其实， 这是对人性的误解，在现实中真正对你 忠诚和信任的，都是曾经给过你恩惠的 人。
认识自己，有愿景并能指导这 种愿景传达出去，在同事间建立 信任，通过采取有效的行为实现 这种愿景。
----沃伦•本尼斯关于领导力的定义
自我满足
企 业 家 发 展 四 境 界
愿景（shared vision)
• 景象：我们想要的未来图像 • 价值观：做成功后的意义 • 使命：组织存在的理由 • 目标：我们期望在短期内达到的里程碑
• 制度的全部魅力都体现在如何实现对组 织生活内容的高效、有序与可持续的组 织和安排之中
• 对于以推动企业发展，造福社会为己任 的企业家而言，制度恰恰是降低组织运 行成本的一种可靠方法。
• 从长远看，组织中的制度建设为领导者 提供了一种低成本的组织管理方式。
制度的确定性
• 制度提供了一种确定性，这种确定性为 我们节省了巨大的组织交易成本
冲突的原因
• （1）价值观和利益的冲突; • （2）对有限资源的争夺； • （3）相互分歧的目标； • （4）信息不对称； • （5）职责划分的不清； • 等等
3、冲突处理
• 1、“事实”冲突与处理 • 2、“价值观”冲突与处理
产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。