复习资料二招聘与录用主观题

复习资料二
《招聘与录用》主观题
名词解释
1.人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。

2.半、非、结构化面试，是指面试题目、面试的评分方法和评分标准、面试实施程序、考官构成等方面都有统一、明确的规定的面试。

诊断性面试
3.招聘又称员工招聘，是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析所确定的人员需求数量和质量，通过多种方式寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并运用科学的甄选方法挑选出适宜人员予以录用的过程。

4.甄选/招聘的效度，即甄选的有效性或精确性，是指测试得到的应聘者的有关特征与应聘者实际具有的有关特征的符合程度。

效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。

5、无领导小组讨论：无领导小组讨论式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续30-60分钟。

参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。

而评价者或主考官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。

适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。

而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。

6、文件筐测试：文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公室备忘录等。

这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。

7、能岗匹配原理：是招聘中的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。

8、能级：侠义地说，能级是指一个人能力的大小。

但就广义而言，能级包括了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。

9、权级：没找到
10、网络招聘：指招聘方通过网络防部信息，应聘方通过网络将个人信息提供给招聘方。

11、校园招聘：通常指企业直接从应届本科生、硕士研究生和博士研究生（当然也包括少数专科生）中招聘企业所需的人才。

12、内部获取：指通过企业内部获取企业所需的各种人才。

13、外部获取：指指通过企业外部部获取企业所需的各种人才。

14、录用背景调查：指通过从应聘者提供的证明人或以前工作过的单位那里搜集资料，来核
实应聘者的个人资料。

15、评价中心法：又称情境模拟法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的评价方法。

16、录用决策：主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。

简述企业招聘的外部因素、内部因素、个人因素
分析能级与权级的异同点
职业素养与个人的职业发展有何联系？
问答题：
招聘原则：(P7)
1、遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策
2、坚持能职匹配
3、提供内外平等的机会
4、协调互补
5、着眼于战略和未来
6、重视应聘者的综合素质和潜在发展能力
7、重视应聘者的职业素养和道德品质
诊断性面试的特点
1、面试以观察和谈话为主要工具
2、面试内容具有随机性
3、面试具有双向沟通性
面试误区
1、第一印象：先入为主
2、相似性：同病相怜
3、对比效应：与超人相比
4、刻板印象：偏见
5、种族、年龄、性别歧视
6、非言语因素，如穿着、眼神、笑容
7、听力、理解力、记忆力偏差
8、晕轮效应
9、相信介绍信或介绍人
10、非结构化的面谈
11、忽视情商因素（重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通等软件）
12、问真空里的问题
简述企业招聘的外部因素、内部因素、个人因素
外部因素：
一、外部因素：国家政策法规
二、社会经济制度
三、宏观经济形势
四、传统文化及风俗习惯
五、技术进步
六、劳动力市场状况
七、产品市场的条件
内部因素：
一、企业的经营战略
二、职位的类型
三、企业形象和自身条件
四、企业用人政策
五、招聘成本
个人因素：
一、应聘者的求职强度
二、“职业锚”
三、应聘者的动机和偏好
分析能级与权级的异同点
不同点：
一、权级具有可赋性，能级具有不可赋性
二、权级有明显的不稳定性，能级具有相对的稳定性
三、权级具有跳跃性，能级具有相对连续性
四、权级的增长具有更多的随意性，能级的增长具有相对的规律性
五、权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
相同点：
一、能级和权级都具有动态性、可变性和开放性
二、权级和能级都存在一定的变化区间
三、能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有限的
内部获取的优缺点：
内部获取的优点：P100
1.激发员工的内在积极性
2.迅速地熟悉工作和进入角色
3.保持企业内部的稳定
4.尽量规避识人用人的失误
5.人员获取的费用最少
内部获取的缺点：
1.容易形成企业内部人员的小团体结构
2.可能导致企业高层领导不团结
3.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力
4.当企业高速发展时，容易以次充优
5.营私舞弊现象难以避免
6.会出现涟漪效应
7.“近亲繁殖”影响企业的后续发展
外部获取的优缺点：
外部获取的优点
1.带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力
2.促进战略性人力资源目标的实现
3.可以规避涟漪效应导致的各种不良反应
4.避免过度使用内部不成熟的人才
5.大大节省了部分培训费用
外部获取的缺点
1.人才获取成本高
2.可能会选错人才
3.给现有员工带来不安全感
4.文化的融合需要时间
工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间
1.劳务派遣现象越来越普遍，请说明劳务派遣对企业有什么作用？
1.（每少一点扣2分）
（1）有利于提高企业核心竞争力。

（2）有利于提高企业的适应性。

（3）有利于降低劳动管理成本。

（4）有利于降低企业用人风险。

（5）有利于减少对人才流失的担心。

（6）有利于降低企业法律风险，减少人事（劳动）纠纷。

2.面试是一项复杂、艰巨、重要的任务，其能否成功，以及质量高低，关键的一个因素在于面试官的素质如何，这最终关系到能否为企业选拔到高质量的人员。

那么，企业挑选的面试考官一般应该具备什么样的素质？
2.（每少一点扣2分）
（1）具备良好的个人品格和修养，为人正直、处事客观公正。

（2）在某一方面精通。

（3）思维灵活敏捷、知识面广。

（4）能够熟练运用各种面试技巧，应对各类应聘者。

（5）性格开朗、谈吐幽默。

（6）熟悉拟聘岗位的工作性质、职责及任职资格条件。

（7）工作富有责任心。

3.企业招聘工作没有公认、统一的流程与规范，企业的性质、企业处在的发展阶段、企业招聘的职位的特点、企业文化等因素都会影响到企业的招聘流程。

一般情况下，完整的招聘流程应该包括哪五个阶段，各阶段的主要工作内容有哪些？
3.（每小点3分）
（1）招聘准备阶段，主要有两项重要的基础性工作：招聘环境分析和招聘需求的确定。

（2）招募阶段，主要工作内容是：招聘计划的制订与审批，招聘广告的设计与发布，招募渠道的选择，招募策略的选择，应聘者申请与招募信息库的建立与管理。

（3）甄选阶段，主要工作内容是：简历甄选，申请表甄选，笔试，心理测评，面试和评价中心测评等。

（4）录用阶段，主要工作内容是：体检，背景调查，录用决策，录用手续的办理，劳动合同的签订与初始安置，入职的适应性培训，试用与正式录用等。

（5）评估阶段，主要工作内容是：招聘需求确定的评估，招募工作的评估，甄选工作的评估，录用工作的评估，其他方面的评估，招聘评估总结的撰写等。

4.面试是各类单位最常用的，也是必不可少的测试手段。

但是，有时花费了大量时间和精力的面试过程，其效果并不十分如意。

那么，面试中常见的问题有哪些呢？
4.（每少答一点扣2分）
（1）面试目的不明确。

（2）不清楚合格者应具备的条件。

（3）面试缺乏系统性。

（4）面试问题设计不合理。

（5）面试评价的主观随意性。

（6）忽略应聘者的求职动机。

（7）面试考官的偏见。

5、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。

请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？
答：
（1）建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。

（2）利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。

（3）借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。

（4）充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。

（5）注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。

（6）营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。

（7）关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。

6、在人力资源管理中，不认是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。

请简要说明，怎样才能避免评分误差？
7、答：
（1）选择合适的评价工具；
（2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；
（3）选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；
（4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置；
（5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。

8、判断分析题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么）
1）、曹操用人讲唯才是举，也就是说不管这个人的价值观是否与其相去甚远，也不管此人品德好坏，也不重视性格方面的适合与否，只看才能如何，事实也证明曹操的用人策略是成功的。

而这些恰恰是现在国际上很多大公司在招聘中较为重视的方面。

正因为如此，很多企业界管理人士有着深深的困惑：我们在用人策略上究竟应该唯才是举呢，还是应该秉持品德第一的指导思想，坚持以价值观为基础的雇用。

1）、答：
（1）坚持唯才是举，或坚持品德第一，还是以价值为基础的用人策略都是片面的。

（2）在现在企业的招聘中，理想的状态是招用德才兼备的人才。

德才兼备的人才是企业存在和发展的支柱；德高才弱者安排合适的岗位，在能力上积极培养；才高德弱者能量很大，心态不好，不能与企业同心同德的这种人一旦控制不好就会对企业造成巨大的伤害；无才无德者则属于淘汰之列。

（3）企业在用人策略上，必须把员工的才能与其道德观、价值观、性格、兴趣等方面与企业价值、企业发展有机结合起来，才能最大限度地发挥其能力。

（4）用人策略同时必须坚持发展的思想，用发展的眼光看待员工。

员工的能力是逐步培养起来，员工的价值观、道德观以及性格、兴趣等也会在工作中得以加强和完善。

2）、现在很多国外著名的大公司在员工招聘时往往非常注重员工下列方面的表现，如是否关心自己、关心家庭、关心公司。

他们把关心自己和家庭放在关心公司之前，这与我们一向所树立的公而忘私、不顾病痛一直战斗在生产第一线的英雄模范大相径庭。

很明显这些是在排斥我们一直乐此不疲予以宣传的楷模。

他们的境界显然比较低。

2）、答：
（1）简单地否定国外著名的大公司的用人观念是错误的。

（2）在现代企业管理中，越来越强调“以人为本”的思想。

在关心自己、关心家庭、关心公司的关系中，我们应该主张齐头并进。

一般说来，员工只有在关心好自己、关心好家庭的基础上，才会更好地去关心好公司。

作为企业的管理人员，我们必须要关心好自己的员工，这样才能最大限度地发挥员工的积极性，提高工作效率。

（3）考虑到我国优良的历史传统，对大公无私、公而忘私、不顾病痛一直战斗的英雄模范，我们要提倡，更要爱护、保护他们的积极性，同时，也要保护他们的身体健康和家庭幸福，让他们无后顾之忧。

案例分析题
1、
丰田的全面招聘体系
丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理体系”名扬天下,但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。

“全面招聘体系”内容
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。

丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续5～6天。

第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。

应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。

1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。

专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段是，评估员工的技术知识和工作潜能。

通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。

如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。

通过第一、第二阶段应聘者的有关资料转入丰田公司。

第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。

本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。

应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。

实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。

同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。

在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，例如，对于如何生产一种零配件，要考虑人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产因素的有效运用。

第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，以及他们以什么为荣、什么样的事业才能使他们兴奋，以便更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。

在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段一个25小时的全面身体检查，了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用的问题。

最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

请回答以下问题：
1.你觉得丰田公司的招聘体系可以用于大多数公司吗？
2.丰田公司招聘员工时是否做了人力资源规划和能岗匹配分析？
3.丰田公司在招聘中为什么特别注重员工的发展潜能？
4.丰田公司在招聘中为什么特别注重员工的人际关系技能？
5.丰田公司为什么在招聘中需要采用这么多测试？
案例分析题
答案要点（每点5分）：
1.该体系虽是比较全面的，但是并不能适用于大多数企业，企业追求的目标各不相同，企业文化不同，企业每次开展的招聘活动的具体情况也不同。

2.丰田公司开展的招聘工作是做了人力资源规划和能岗匹配分析的，这从案例中六个阶段的测试安排是可以看到的。

3.丰田公司注重员工的职业生涯规划和长远发展，另外，丰田公司也注重自身企业的长远发展，这些都需要获悉员工的潜能。

4.日本企业特别强调团队合作，重视团队精神，丰田公司关注的洞察力、灵活性和创造力等，这些需要员工具有很好的人际关系技能。

5.这是由丰田公司的企业文化和招聘目标决定的。

丰田公司的“看板管理”和“全面质量管理”之所以能名扬天下，就是因为其拥有高素质、团队合作的优秀员工。

所以，丰田公司的招聘目标是要招聘到最优秀的员工。

2、
中兴通讯的人才招聘
通讯公司的最大特点就是高速发展。

对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着两个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。

高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。

人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。

比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。

因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。

什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。

这在其每一次招聘中都得到了体现。

随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。

谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说：“这很值得！”员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。

而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。

因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。

陈健洲形象地比喻说：“只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。

”
在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。

对此，陈健洲解释说：“我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。

”中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。

中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和
素质考核两个方面进行考察，被面试者须通过6～7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。

中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。

请回答：
1.结合你所学过的招聘知识，请指出中兴公司在招聘方面做得好的方面。

2.结合你所学过的招聘知识与个人经验，你认为中兴公司在人才招聘中做得不好或难以做好的工作是什么？
答案要点（每问12分）：
1、作为通讯高科技行业，以招聘一流人才为目标是必须的；中兴通过从大量应聘者选拔少数优秀者的“海选”策略能促进招聘一流人才的目标；中兴通讯以重点本科院校为选择对象，且对学校和专业做出必要的选择，这从策略上来讲是很好的；中兴通讯通过严格的多道程序来测评应聘者，这样能保证招聘工作质量；对考官进行培训，是十分必要的。

2、对这一问的回答，没有绝对的“对”与“错”，但一定要阐述清楚（讲清道理），比如，中兴的“海选”策略会花费太多时间与金钱；一票否决制会有失误，是否可以结合综合评审制；对应聘者的选拔程序多且复杂，应该考虑如何简化而又高效等。

3、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：
•1998—1999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；
•2000—2002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；
•2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。

依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。

请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？
答：
（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。

（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）：
①背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么?
②任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。

③行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

④结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。

4、N公司的招聘工作
N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。

几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。

尤其是年底绩效考核和资金的发放，更让他头痛。

N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。

不仅如此，原R公司的总经理也在。