渠道建设与管理

步骤一
步骤二
步骤三
收入目标设定
业务经理首先要 考虑一下，在新 的一年里，你打 算拿多少提成？
销量目标测算
要实现个人收入 目标，需完成多 少销量/销售额？ 销量目标必须大 于公司下达任务。
渠道现状分析
目前你有多少个 经销商？多少个 终端？能否完成 既定销量目标？
第 21 页
步骤四
渠道目标设定
要完成销量目标， 需要开发/提升 多少个终端？何 时完成？才能确 保个人收入目标。
由远及近
愿景→年度长期目标→半年、季度 中期目标→月度短期目标→周目标， 直到每个经销商、经销商的每一名 业务，知道“现在”该干什么。
业务经理一个人开发/维护终端，肯定不如发动经销商的十几个、甚至几十个业务共同开发/维护。
第二章 渠道建设
2.4 渠道建设目标分解
进行目标分解时要遵循以下要求，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。 ※要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。
第二章 渠道建设
2.1 为什么要实施目标管理？
第 14 页
先有目标，才有工作
如果渠道建设没有目标，则渠道建设工作必然被忽视
业务经理最重要的三件事：
①谨慎选择开发优质经销商，为成功销售奠定坚实基础； ②为自己和经销商设定目标，即终端的数量、质量目标； ③围绕目标对经销商进行辅导和激励。
第二章 渠道建设
第二章 渠道建设
2.2 如何开发优质经销商？
按经营理念分
1
当年之勇型
不能主动出击精耕市场，而是坐
等客户上门，虽有人、有钱，但
手中客户大量流失。
2
被动接受型
有开发市场的意识，但什么都等 着厂家支持，抱着做做样子、应 付厂家的心态。
3
主动进取型
下本钱、抓网络、打基础，专门 招人跑不同的渠道，不惜一时亏 损，注重长远发展。
相关的
Time-based
一定时限的
第二章 渠道建设
2.3 如何设定渠道建设总目标？
目标设定导向
第 20 页
愿景导向
区域市场 远景目标
成长导向
达成年度 销售增长
竞争导向
超越领先 竞争对手
客户导向
支持客户 快速成长
问题导向
解决渠道 发展瓶颈
第二章 渠道建设
2.3 如何设定渠道建设总目标？
目标设定步骤
谁掌握了终端(零售商)，谁就掌控了渠道，谁就是市场赢家。
因为，终端市场是实际销量产生的地方，是整个销售通路的“出水口”。 销量从终端来；企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；决胜终端成为共识。
渠道发展趋势 业务操作模式
渠道运作：以终端市场建设为中心； 渠道支持：由片面化转向全方位化； 渠道格局：由单一化转向多元化。
仅做客情 准备不足
4.不重视新经销商谈判，经销商的开发不 是靠口才，而是靠准备。不能针对经销商 需求，拿出合作及市场开发规划打动客户。 不能充分展示企业的产品/价格/品牌优势。
第二章 渠道建设
2.2 如何开发优质经销商？
让我做独家，要多少销量我全包了 （假装有实力，一般完不成任务）
卖你们的产品不赚钱 （是商人都这么说）
渠道建设与管理
目录页
渠道概述 渠道建设
渠道管理 渠道规划
第2 页
01
渠道概述
• 渠道是什么？ • 销量从哪里来？ • 销量如何提升？ • 如何实现成功销售？
过渡页
TRANSITION PAGE
第一章 渠道概述
1.1 渠道是什么？
第4 页
在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下：
渠道成为了企业制胜市场的关键，如果不能牢牢掌控渠道，企业就失去
第一章 渠道概述
第9 页
1.6 业务工作的核心是什么？
研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要 矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。
——毛泽东
做销售、做市场，就是做渠道，这是业务工作的核心和基础。
产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，都要服从于、服务于 渠道目标的实现。
2.2 如何开发优质经销商？
第 17 页
1.仅凭一次接触，就认为经销商一定 会是好客户，不做全面考察，不做多 家比较。
开发误区
预设立场 冒然拜访
2.冒然拜访经销商，造成经销商对厂家 的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。
3.经销商的开发和管理就是做客情， 做客情就是做江湖义气，酒量大销 量就大，关系好销量就好；
了生存发展的源泉和动力。
渠道是:产品从生产企业转移到消费者手中所经过的通道； 渠道是:由各地忠诚于生产企业的经销商和零售商组成的产品销售体系；
渠道又称：销售渠道、分销渠道、销售网络……
第一章 渠道概述
1.2 渠道有哪些类别？
按 中 间 商 层 级 数 量
0级渠道
生产企业
消费者
1级渠道
生产企业
零售商 消费者
第 24 页
P计划
经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终 端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员；
D执行
经销商业务员根据终端开发/维护计划，完成 既定工作任务；
C检查
我司业务经理，定期检查经销商终端开发/维 护完成情况及存在的问题，
A改进
根据终端开发/维护检查结果，协助经销商改 进工作计划，确保终渠道建设目标达成。
经销商拥有资源
经销商是“坐地虎”，有廉 价的劳动力资源，在当地拥 有成熟的终端网络，跟当地 相关部门有千丝万缕的联系， 给予经销商权会有比较好的 品牌忠诚度，可迅速铺开产 品产生销量，企业不需冒太 大风险或花费太多投资。
第一章 渠道概述
1.4 销量从哪里来？
第7 页
现代企业成功销售的一个基本法则就是：
经销商是对手
3
我们的任务是协调和牵制经销商力量向有利于企业的方向发展。
4
经销商是搬运工
密集分销势在必行，经销商的核心竞争力就是把产品快速搬运到众多终端。
部分有发展愿望的经销商已充分意识到：欲在明天的市场上，不被生产企业抛弃，不被同行 淘汰，做好终端网络建设是必经之路。
02 渠道建设
• 为什么要实施目标管理？ • 如何开发优质经销商？ • 如何设定渠道建设总目标？ • 渠道建设目标分解 • 渠道建设目标落地
•工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。 •工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。
第一章 渠道概述
第 11 页
1.8 经销商是什么？
1
经销商是敲门砖
在新市场开发阶段，凭借其现有网络可以让我们的产品低成本快速入市。
2
经销商是销售经理
在市场培育发展阶段，厂家通过支持经销商发展获取双赢，鱼水情深。
01 上下一致
分目标要保持与总体目标方向一致， 内容上下贯通，保证总体目标的实 现，保证厂商的共赢发展。
03 相互协调
各分目标之间在内容与时间上要协 调并同步发展，不能影响总体目标 的实现。
02 资源保障
目标分解中，要注意到各分目标所 需要的条件及其限制因素，明确公 司对渠道建设的资源支持。
04 平等尊重
企业的人手不够
没有足够的能独立开发、管 理市场的庞大业务队伍，是 企业执行经销制的首要原因。 每个县设置一名业务不现实， 大批销售精英不好招，即使 招得到，也未必管得住，盲 目扩张，一旦管理失控后果 不堪设想。
企业对市场不熟
开发一个新市场，没有成熟 的销售网络，注定了要承担 较长时期的“预赔”过程。 企业销售人员对当地人文、 地理、文化了解不深，仅凭 自身力量，能否快速成功开 发市场，让人心存恐惧疑虑， 企业的风险太大、成本太高。
过渡页
TRANSITION PAGE
第二章 渠道建设
2.1 为什么要实施目标管理？
第 13 页
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标， 并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理，没有目标就没有收获 ② 目标使我们感觉到工作的意义和价值 ③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 ④ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 ⑤ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 ⑥ 目标是管理经销商的基本出发点
销量=渠道x（产品+价格+促销+……）
不以渠道建设为中心，舍本逐末，其他工作做得再好也是徒劳无功。
第一章 渠道概述
1.7 业务经理如何实现成功销售？
开发/掌控优质经销商
是实现成功销售的基础
第 10 页
经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。
S
M
目标设定SMART原则 A
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——
SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原
R
则的英文字母的字首组成。
SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。
T
第 19 页
Specific
具体的
Measureable
可衡量的
Achievable
可达成的
Relevant
第一章 渠道概述
1.5 销量如何提升？
第8 页
业务员的提成、经销商的利润，企业的业绩，都来源于销量，销量从终端来，没有终端就没有钱途。
销量提升措施1：
增加有效终端数量
销量提升措施2：
提高终端单店销量
务必重视终端！ 务必常抓不懈！ 务必高效建设！
业务员的优劣、经销商的大小、企业的强弱，其所辖终端的数量和质量是重要的评判标准。
2级渠道
生产企业
经销商 零售商 消费者
第5 页
3级渠道
生产企业 代理商 经销商 零售商 消费者
第一章 渠道概述
1.3 企业为什么要执行经销制？
第6 页
深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？ 原因就在于：国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。
在目标分解讨论中，要充分尊重经 销商，耐心倾听经销商及其业务的 意见。
控制经销商的方法：①合同约束；②利益诱导；③关系维护；④业务辅导；⑤资源激励。
第 23 页
第二章 渠道建设
2.5 渠道建设目标落地
终端开发与维护 分析经销商渠道现状 下达开发与维护目标 制定相应激励政策 配置相应资源支持 参与过程辅导激励
+
第 16 页
按管理状态分
1
夫妻老婆店
夫妻经营，业务员是亲戚，一切 凭着感觉走，没有计划，更谈不 上管理。
2
事必躬亲型
略强于夫妻老婆店，有基本的业 务架构和人员，但什么事情都亲 力亲为，很难发展壮大。
3
企业运作型
有库管、有财务、有销售经理， 管理制度健全、报表系统严密， 注重企业化运作。
第二章 渠道建设
你们是大公司，亏点钱九牛一毛 (他不能亏，逼业务做无原则让步)
第 18 页
X产品:广告多、价格低、授信大… (对厂家业务他都这样说，要政策)
经销商的 六大谎言
做生意的嘛，就是做人 （假装豪爽，探谈判底线）
我注册另一家公司来操作贵品牌 (规避对手竞争，不会真心主推)
第二章 渠道建设
2.3 如何设定渠道建设总目标？
成功业务经理的特征
失败业务经理的通病
•成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户； •开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户；
•成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源； •被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；
•积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升； •安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；
第二章 渠道建设
第 22 页
2.4 渠道建设目标分解
千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。
※渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。
由大到小
将大目标分解成小目标，再将小目 标分解成更小目标，一直分解下去， 直到每个经销商、经销商的每一名 业务员，知道“个人”该干什么。
第二章 渠道建设
第 25 页
2.5 渠道建设目标落地
渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，业务经理的工作重点是做好“资源管理”！
□遵循“锦上添花、雪中送炭、见死不救”的原则，将资源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。 □遵循“付出必须有收获”的原则，建展台必须多上样机，建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。 □终端维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；要使用经销商业务员开展工作，如发物料，做好监管即可。
2.2 如何开发优质经销商？
第 15 页
01
行销意识
05
02
合作
谨慎选择
实力
意愿
全面考察
认证
严进宽出
04
03
管理能力 市场能力
经销商选定务必谨慎，考察务求全面，因为选择不当将至少影响1年销售。 对新经销商要严进宽出，调整要当机立断，市场不等人。
01 通过谈市场形势、谈经营思路、谈需要的支持来判断。 02 通过观察门店规模、库房规模、车辆多少等来判断。 03 通过业务员数量、走访其下辖终端、行业口碑等来判断。 04 通过库房产品码放、进销存档案、业务考评制度等来判断。 05 通过接待是否热情、讨价还价是否认真等来判断。