工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索

工程总承包（EPC）模式下的工程进度管理方法探索
发布时间：2022-06-21T06:59:53.025Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）4期作者：周柯[导读] 工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。

周柯
湖北中烟工业有限责任公司三峡卷烟厂，湖北宜昌443000
摘要：工程总承包（EPC）模式下项目进度管理在整个项目控制目标体系中处于协调、带动其他工作的龙头地位。

工程总承包商根据项目建设总承包合同约定工期要求，从项目勘察设计、采购、施工及试运行等建设全周期、全过程进行进度策划、实施和控制，从而有效缩短项目建设周期，充分发挥工程总承包（EPC）模式优势。

本文结合工程总承包（EPC）模式管理经验，探索一种新的进度管理方法。

引言
工程总承包（EPC）模式下项目进度计划管理是一项系统工程，包含项目进度计划的编制、优化、跟踪、评价、更新、报告相应工作流程，关系到项目的管理体系、资源分配、资金需求，并应有相应的管理组织机构，管理的流程与职责。

项目进度计划编制完成后，进度计划的管理和控制难点在于对进度计划的跟踪与评价方法的选择，相对简单的，无法达到跟踪与评价目的；比较完善的评价方法，则较为繁琐和不易操作，不宜推广应用。

1、工程总承包（EPC）模式进度管理的特点和意义
1.1 工程总承包（EPC）模式进度管理的特点
结合工程总承包（EPC）模式的性质和特点，工程总承包（EPC）项目承包范围广、工作内容繁多，则项目进度计划管理范围广、综合性强，具有全面性、全过程、全方位的特点。

因此，工程总承包（EPC）项目的进度计划必然是十分繁杂和庞大，因此对工程总承包（EPC）项目的进度管理进行分层、分级管理是十分有必要。

根据笔者工程总承包（EPC）项目进度管理工作经验的总结，将工程总承包（EPC）项目进度计划划分为两个层级，即管理级进度计划（如总进度计划、年度进度计划）和实施级进度计划（如月计划、周计划）。

其中，管理级进度计划是项目整体性、统筹性的进度管理计划，是项目实施过程中各项工作的宏观性安排，这种计划更多的是侧重结果、里程碑的计划，是用来管理的进度计划。

实施级进度计划是为了实现上述结果，需要进行施工方法确定、机械配置、材料采购、人员配备、施工组织等的计划，是更侧重实施过程的计划，是用来执行的进度计划，是保证管理级计划顺利实现的计划。

1.2 工程总承包（EPC）模式进度管理的意义
首先，工程总承包（EPC）模式下项目的进度管理，是工程总承包商项目管理水平的综合体现，是项目实施的主线，是项目各参建方关注的焦点；工程总承包（EPC）项目的进度、安全、质量、费用是项目实施控制重点，是相互对立统一的，都会对项目产生巨大的影响，但所有的影响最终都会反映到进度管理目标上。

在项目初期，影响并不显著，但随着的推进，其他三项目标对进度目标的影响会越来越大，项目后期反而会因进度工期压力对另外三大目标造成不利影响，导致项目目标的失控。

其次，工程总承包商在进度控制上有其独特的优势。

作为工程总承包商，具有众多的优质资源、丰富的项目管理经验。

为实现合同工期目标，抓住关键路径，将设计、采购、施工、试运行等各阶段的工作内容纳入统一的进度管理体系中进行管理，优化冗余工期，并对设计、采购、施工之间的关系进行优化与排序，充分发挥EPC总承包的优势。

最后，工程建设项目资源配置是影响进度计划实现的关键因素，每个企业的资源都是有限的，分配到项目的资源通常是不足的。

综合考虑工程总承包（EPC）项目资源的有限性和投入的连续性，制定进度进度计划时应进行资源平衡，合理安排相应工作计划，资源曲线应避免出现大的波峰和波谷，增强进度计划的可行性。

2、进度计划管理方法
2.1 进度计划管理方法实施要求
工程总承包商是工期提前的直接受益者和工期延后的损失承担者，具有实施的积极性。

能够清楚了解整个项目的完成工程量、成本金额，能够匹配月度计划精确对比投资与产出比。

2.2 进度计划管理方法理论基础
建设项目进度计划执行过程中会产生进度偏差，或提前或滞后。

发生的进度偏差只能被动接受，无法进行管理，所以进度偏差控制需以趋势偏差控制为主，对将要发生的进度偏差进行控制，采取措施尽量减少甚至消除进度偏差。

为了更好进行趋势偏差控制，必须要对进度趋势偏差进行量化，量化方式有两种：一种是主观量化，即采用专家判断法确定进度趋势偏差的大小，以进度单位（如天、小时）进行量化，这种量化进度偏差比较直观，易于理解偏差的程度，但存在判断不准确的问题。

二是客观量化，即采用准确计算的方式确定进度趋势偏差的大小，将进度偏差转化为其他方式进行量化（如工程量或费用），这种量化进度偏差相对准确，但不易理解进度偏离的程度。

工程总承包商可以根据计划管理人员配备的数量、项目管理要求的精细程度等因素选择不同的趋势偏差量化方式。

2.3 进度计划管理方法
本进度管理方法的核心在于3张图。

月进度图、周进度图和日进度图。

通过三个级别的图表实现对工程进度的记录，通过对图形数据的分析，为项目管理提供决策依据。

（一）月进度图绘制方法如下：
（1）按照总控计划表将整个工程进度分解到月，每月以柱状图的方式记录实际工作完成率。

横坐标为完工所需月份，纵坐标为每月计划工作量。

（2）记录次月工作完成率时，累计的工作完成部分与本月工作完成部分用不同颜色画出，以此类推。

若在次月执行过程中发现上月已完工程存在质量问题需要返工，则应在累计工程量中扣除相应完工程量，并以扣减后的工程量为准进行记录。

（3）以计划工作每月全部完成点画一条直线，作为整个项目实施进度的压力线。

（4）在柱状图下方添加一栏附表，用以记录每月计划投资金额和实际投入金额。

（二）周进度计划和日进度计划按照月进度图绘制方法的1-3条进行，无需画出投资金额一栏。

（三）图表分析应用
（1）通过图表中记录的实际进度与压力线的比较能够直观看出当前进度对比计划进度超前还是滞后。

在工期滞后时，能够累计工期偏差，直观反映出与目标值的差距。

在直观感受上，让项目管理人员对项目进度产生紧迫感，及时采取措施进行修正。

（2）采用不同颜色表示已完工程量和当次（月、周、日）完成工程量能够呈现出每次工作的起始点，而通过起始点能够判断施工中是否存在返工情况。

例如在日进度图中，某一区域出现返工，则已完工程量将会减少，在图表中的反应则是第二天的起始点低于昨日的结束点。

通过此方法能够统计质量问题对进度造成的影响。

（3）在月进度计划图中，通过投资情况与实际进度的对比，能够体现出资金转化效率。

若投资与实际进度同增同减，则说明施工作业开展较为正常；若投资与实际进度出现背离，如投资金额增加，而进度值却没有相应提高，则很可能说明工程质量出现问题或遭受外界因素影响；如投资降低而进度值增加，则很可能说明施工中采取了有效的管理措施降低了成本或是使用了某种新技术。

（4）在工程结束后，总承包单位可以通过月度进度图的分析，标定出各个时间范围内所处的阶段，例如设计阶段、土建施工阶段、设备安装阶段。

通过各阶段进度与压力线的比较，来判断哪个阶段的工作进行最为顺利，为进度的执行作出正面贡献。

为下次选择合作伙伴提供参考。

（5）通过对同一地区多项工程的月度进度图分析，能够判断出该地区是否易受自然灾害和天气影响，影响时间集中的时间段，以及影响程度。

为下一次在该地区的工程项目开展提供决策依据，在投标环节的报价上更有针对性。

3、结束语
本项进度管理方法，相对比于进度管理的赢得值、进度计划前锋线方法，可以有效减少计算和统计工作量，可以实现对工程进度更直观的展现，提供更细致的把控，还能够反映出导致进度变化的深层次原因，更能够为工程总承包商选择分包商及后续其他工程总承包项目编制投标报价提供参考。

参考文献:
［1］董长竹．EPC总承包企业级项目进度管理体系规划与建设概论［J］.项目管理技术，2016,14(7):41－45．
[2]如何加强建筑工程管理中进度管理[J].李传辉.建材与装饰.2019(26) 著作人：周柯188****4801。