行为管理制度分享PPT课件

不要等到员工做完整个事情再赞赏，经常性的赞赏会让他们的工作完成得更好。
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七.工作反馈（让员工清楚你的指令）
反馈
每天多次提供口头、正 面、特定的反馈。
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关注
密切关注员工的工作产 量和工作质量，找到适 应工作环境的交流方法。
记录
要求员工去记录他们的 工作反馈，主管评价。
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负面反馈
做负面反馈时一定要做 到特定和中性
当与表现差的员工谈话时，要限 制对他这种行为的原因的讨论。
对于那些无法执行艰难任务 的员工，常常给他们分配简 单的任务。
对于控制困难的员工，多给 他们一些自由度在的任务。
当员工在工作中犯错误时， 总替他们更正错误。
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九.解雇原则
NO.1
当员工持续行为不规范时，就 要在书面上对他做出解释；除 非他的行为有改进，否则未来 的提升是不会考虑他的。
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五.优先解决性（让员工知道工作的效率）
成功的组织中员工做的是 正确的事；不成功的组织 中，虽然员工也在工作， 但做的却是他们认为更重 要的错事。
如果你分配给员工的工作 都重要、都需要优先解决， 请将优先顺序标注清楚， 并解释为什么是这个顺序。
不要把每件事都定为 “第一优先”
如果员工所做的工作来自其 它部门，给他们一份清单， 以便员工自行安排工作顺序。
是管理者和他们所 管理的个人和团队 共同执行的管理程 序。
• 是一种方法：通过 理解和实施管理行 为，使整个企业及 其中的团队、个人 得到更好的发展。
• 是一个过程：对目 标达成共识，用方 法来管理和发展人 们。
• 是一个管理过程， 关于如何管理一 个团体或企业的。
• 是关于在企业环 境中的管理，是 在其内部和外部 环境中。
为什么员工应该去做
对员工解释不仅是阻止员工非正常行为的 有效方法，还是终止劳动合同的合法依据。
正确地完成这项任务对组织的好处及反之的危害
详细解释问题 详述目标 从细节讨论问题的解决方案 详述成功的好处 详述失败的坏处
正确地完成这项任务对员工的好处及反之的危害
好处 晋级、加薪、得到奖赏、获得威望、 学到知识、获得重用
让员工将自己心中的不满发泄出来导致 工作绩效大大提高
由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升
旁人的角度，善意的谎言和夸奖可以造就 一个人；从自我的角度，你认为自己是什 么样的人，你就能成为什么样的人。
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马斯洛需求层次理论
希望达到的层次 大部分员工的层次
基本需求
12பைடு நூலகம்
X、Y理论
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员工行为管理
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概念
定义
行为管理(Behavior Management)是 一种通过提高企业中人们工作表现和发 展个人与团队能力来为企业带来持续性 成功的战略性、整体性的管理程序。
范围
• 是一个管理过程，关于如何 管理一个团体或企业的。
• 是关于在企业环境中的管理， 是在其内部和外部环境中。
行为管理不仅与管理者有关， 也与企业中每个人都息息相关。
NO.3
合理处罚
书面警告
及时了断
当一个员工由于不好的行为而被 调离，还要同时减扣他的工资。
NO.2
当员工固执地不做改变时，你的尝 试失败了，终止与他的雇佣契约。
在员工所处的工作环境中，上司出现频率越高，就会看到员工做更多正确的事。
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十.关于友谊
定义
有效率的主管在人与人 之间关系的基础上处理 事情，这就是友谊。
本质
是管理者和他们所管理的个人 和团队共同执行的管理程序。
目的
• 是一种方法：通过计划目标、标准、 能力要求的框架中去理解和实施管 理行为，进而使整个企业及其中的 团队、个人得到更好的发展。
• 是一个过程：对目标达成共识，用 一种增加达到短期和长期目标可能 性的方法来管理和发展人们。
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概念
行为管理的原则
• 将整体目标分解为个人、团队、部门和分项目标； • 有助于分析整体目标 • 是个持续和进化的过程，过程中行为与时俱进 • 执行依靠协议和合作而不是控制或胁迫 • 在改进行为的要求和方法上一致 • 鼓励个人行为的自我管理 • 要求的管理方式是公开且诚实的，并鼓励上下级间的双向沟通 • 要求持续不断的反馈 • 反馈环节使个人在工作中获得经验和知识，并用以修正合作目标 • 以公认的目标作为标准来衡量和评价行为 • 对所有员工都适用，且不是简单地把行为和金钱奖励挂钩
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管理者的特征
时间管理者
阅读者
公平的使者
发现和培 养后备军
师长
形象典范
医生
称赞者
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员工行为管理
Why How What 以理服人 优先解决性
口头赞赏 工作反馈 无功不受禄原则 解雇原则 关于友谊
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一.Why让员工知道为什么这是他们应该做的
为什么工作应该被做
主管的一个指令员工通常要忙3-7天， 因此后面的步骤绝不能匆匆带过
想让员工表现出全情投入的拼劲，要经常做出反馈和对优秀行为的正面肯定。24
八.无功不受禄原则
分析当员工造成问题时，你的 反映及造成的影响——从员工 的角度看，是不是你的行为对 员工而言反而是一种奖励？ 当员工发生错误时，一定要求 他们更正错误。可以给予帮助， 但不要由你来替他们更正错误。
如员工很难控制，可以采取必要 的管理控制手段，或传达由于他 们的不良行为造成的负面结果。
坏处 降级、降薪、警告、失去威望、失 去机会、名誉扫地
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二.How让员工知道怎么做
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三.What让员工知道应该做什么
明确概念
岗位职责≠工作描述 工作手册≠工作描述
正确宣导
清晰无误的工作指令+ 正确完整的工作描述
任务单
以任务单的形式书 写完整的工作描述
关于创新
90%的工作不需要创 新，只要被正确地做。
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六.口头赞赏（让员工知道他做得很棒）
及时
尽可能快地在行为发生 之后用口头赞赏员工的 优秀行为以激励其持续 发生。
时机
有时要私下赞赏，防止 其他同事的嫉妒而产生 负效应。
具体
应特别针对已经做过的 某事，不要过于模糊笼 统。如“干得好”
区别对待
如果一份工作中有几部 分，其中一部分做得不 好，要将好的与不好的 部分加以注明。
行为管理分享
天津分公司 王中秋
CONTENTS
目录
Page 1
概念
Page 7
相关理论
Page 14
员工行为管理
Page 28
感谢
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01
概念
定义 本质 范围 目的 原则
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概念
定义
本质
目的
范围
行为管理(Behavior Management)是 一种通过提高企业 中人们工作表现和 发展个人与团队能 力来为企业带来持 续性成功的战略性、 整体性的管理程序。
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四.以理服人（让员工相信你的方法是奏效的）
陈述理由，使员工确认他们的方法没有你建议的方法好， 必须要有自信，提出有利证据，让他们完全接受和信服。
劝导
说 服
强制要求
避免试错
如果不能说服员工，应放弃讨论，让其试用 你的方法，并宣布你会对任何结果负全责。
不要让员工做错事从而证明你的正确，用 错误的方法来做事所付出的代价是很高的。
主管
下属
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管理者的特征
管理者的职责
团结所有员工在时间、成本、安全的限制下生产高质量 的产或提供最优质的服务。
管理是一种干预，是在建造一座桥梁。管理者和员工之 间存在因果关系。
员工不按指令行事，原因在于 管理者低劣的管理方式
预防性管理
从解决问题到保持正 确的员工行为 摒弃深奥的理论，提 供实用有效的策略
非正式群体理论
在正式工作群体之中还存在着自 发产生的非正式群体，非正式群 体有着自己的规范和维持规范的 方法，对成员的影响远较正式群 体为大。 非正式组织以情感的逻辑为重要 标准，相互依存，对生产效率提 高有很大影响。
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霍桑试验——结论
人际关系型领导者理论
必须有新型的人际关系型领导者，他们能理 解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾 听意见和进行交流，并借此来理解工人的感 情，培养一种在正式群体的经济需要和非正 式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使 工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。
现 代 管 理 派
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霍桑试验
车间照明试验
福利试验
访谈试验
群体试验
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霍桑试验——结论
社会人理论
实验表明，经济因素只是第二 位的东西，社会交往、他人认 可、归属某一社会群体等社会 心理因素才是决定人工作积极 性的第一位的因素，因此梅奥 的管理理论也被称为“人际关 系”理论或“社会人”理论。
士气理论
士气，也就是工人的满意感等 心理需要的满足才是提高工作 效率的基础，工作方法、工作 条件之类物理因素只是第二位 的东西。提高员工士气是提高 生产率关键。
重要性
主管的成功，与他们跟 员工和同事的关系有直 接的联系。
本质
界定
友谊是在处理事情时表 现出来的理解和尊重
友谊不是…… 而是……
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THANKS
谢谢观赏
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相关理论
霍桑试验 马斯洛需求层次理论 X、Y理论
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霍桑试验
古 典
在工作环境、物质激励和工人的劳动效率之间有着明确的因
管
果关系，他们试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找
理
派
到提高劳动生产率的途径。
并不认为工作条件与环境等外在因素直接影响劳动生产率， 并探索除此之外的影响劳动生率的原因及方法。