大型企业集团业财融合的路径与措施初探

现代营销上旬刊XDYX 我国正处于改革的关键阶段，企业需在此阶段抓住时代发展机遇，不断借助信息技术创新管理模式。

当前，大型企业集团正处于蓬勃发展阶段，要想提升企业核心竞争力，大型企业集团需科学认知财务管理问题与业务发展问题，助推多元部门加强合作，以此优化管理活动和完善管理架构，进而在企业转型过程中确保企业核心竞争力的增强。

为此，企业需在内部构建高效化信息管理系统，持续性降低运营风险，切实解决管理问题，并对有限资源进行科学利用。

一、核心概述
促进大型企业集团业财融合工作开展时，了解业财融合概念与目标，基于其发展意义，加强对业财融合的关注和重视，可助推大型企业集团构建具有企业特色的业财融合模式，有助于企业健康、可持续发展，为经济发展蓄力。

（一）业财融合的概念
大型企业集团加强业财融合，是指业务部门和财务部门借助现代化技术实现无障碍沟通，强化对业务数据、资金数据的共享与交流，并基于企业宏观价值目标，加强整体性规划，以提升企业内控质量和内控效率，确保借助业财融合为企业创造更大价值。

业务活动是推动企业发展的基础，而财务工作是企业的核心工作。

二者加强融合可提升企业运营效率与运营质量，也能使复合型人才更好地助力企业发展。

由此可见，业财融合属于管理模式的变化，又属于新的实践模式。

企业可借助业财融合以加强不同部门的沟通，完善员工培训体系，以此增强企业核心竞争力。

以财务部门为例，业财融合将助推传统财务会计向管理会计转型，而业务工作人员也需适当了解相关基础财务知识，实现无障碍沟通，借助业财融合以助推企业快速发展。

（二）业财融合的目标
大型企业集团业财融合目标主要包括三方面。

其一，助推财务工作转型和优化，基于企业战略推动财务部门工作创
新发展。

业财融合有利于企业对长期与短期发展战略的科学制定，使各部门在紧密合作过程中增强大型企业集团的凝聚力和向心力，并使企业多元组织保持行动一致。

为此，财务部门会有针对性地分析企业业务工作与长期发展战略，以此优化管理模式和管理目标，助推企业形成更完善的内控手段。

其二，助推财务工作效率提升。

实践证明，大型企业加强业财融合有利于财务管理工作人员加强对业务的了解，可进一步提升财务管理的科学性和有效性，为财务工作的创新发展奠定良好基础。

业财融合将助力企业凝聚为整体，避免财务与业务工作出现分离，进而快速提升企业经营效率。

其三，助推企业加强潜力发掘。

大型企业集团加强业财融合，可助推多部门科学化合作，以此加强风险防控，提升对有限资源的科学化利用和优化资源配置，进而借助更全面的分析助力企业制定长期与短期发展战略。

（三）业财融合的意义
大型企业集团加强业财融合大致有两方面优势：一方面，可为企业长期发展蓄力。

大型企业集团可在业财融合过程中，加强对财务部门和业务部门工作的研究与分析，争取在业财融合实践过程中，认识到传统工作发展中存在的不足，以此助推企业管理模式优化，实现企业的快速改革，进而提高企业的核心竞争力。

另一方面，大型企业集团可借助业财融合，加强对潜在风险的了解，增强风险规避能力，进而形成全新的管理理念和管理模式。

一般业财融合工作的开展将助推企业财务和业务部门转型，而大型企业集团需在企业转型过程中了解市场风险，并基于环境变化以创新管理模式，进而减少市场变化对企业管理的影响。

二、大型企业集团业财融合创新遵循
大型企业集团业财融合时，应遵循价值最大化与效率优先、信息共享化与全员参与、组织扁平化与利益优先等原则，明确业财融合方向和路径。

同时，进一步加强工作梳理，助
大型企业集团业财融合的路径与措施初探
崔艳霞
（悠活智联科技有限公司
广东广州510000）
摘
要：信息技术的快速普及，使大型企业集团的转型与优化工作迫在眉睫。

加强业财融合，旨在实现多元部门的协同发
展，提升企业经营效率。

本文阐述了业财融合的概念、目标与意义，提出遵循价值最大化与效率优先，信息共享化与全员参与，组织扁平化与整体利益优先等原则，重塑大型企业集团财务系统，切实创新财务共享平台、助推财务部门转型，财务人员工作意识的转变和科学利用信息技术，促进多元主体配合转型，以期助推大型企业集团快速提升业财融合质量与效率，助推企业内控工作发展和优化，进而实现大型企业集团的健康、可持续发展。

关键词：大型企业集团；业财融合；企业转型中图分类号：F275
文献标识码：A
DOI：10.19921/ki.1009-2994.2023-05-0007-003
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现代营销上旬刊
推大型企业集团管理质量与经营效率提升。

（一）价值最大化与效率优先
大型企业集团业财融合具有较强的复杂性，需遵循价值最大化与效率优先等原则，助推业财融合的发展。

一方面，大型企业集团不断追求提升经济效益与社会效益，而业财融合也需适当遵循价值最大化原则，推动业务与财务部门的沟通和互动。

基于企业价值的提升，共同探索业财融合工作，有利于业财融合效果的发挥，可促进各部门协调合作，助力大型企业集团持续性创新与发展。

另一方面，遵循效率优先原则，大型企业集团应从多维度入手，了解业财融合价值和作用，可在业财融合过程中优先考虑企业的效率问题，以增强业财融合的实用性，进一步体现大型企业集团综合价值，争取形成具有企业特色的业财融合模式，实现我国大型企业集团的进一步创新，为企业改革和发展奠定良好基础。

（二）信息共享化与全员参与
大型企业集团业财融合需遵循信息共享与全员参与原则。

一方面，遵循信息共享原则，是指企业在业财融合过程中需借助数据共享，实现业务部门和财务部门的无障碍沟通，以此提升不同岗位工作人员之间沟通的有效性和科学性。

信息共享有利于加强各部门间的沟通，在实现无障碍沟通的基础上为企业管理者提供更多关键性经营数据，使企业管理者持续优化企业长期发展战略和短期发展战略，进而助推大型企业集团持续性转型和优化。

另一方面，遵循全员参与推动业财融合，是指企业需在业财融合工作发展过程中了解其价值与作用，既要倡导全员共同参与业财融合，也要借此提升业财融合的全面性和科学性，进而助力不同岗位充分发挥其价值，增强企业的凝聚力和向心力，为大型企业集团长期发展蓄力。

实践证明，大型企业集团业务人员和财务人员共同参与业财融合工作，有利于业财融合系统性的提升，可确保大型企业集团快速增强业财融合的影响力和辐射力。

（三）组织扁平化与整体利益优先
大型企业集团业财融合工作发展过程中，应遵循组织扁平化和利益优先原则，以推动企业发展，进而快速增强企业核心竞争力。

一方面，遵循组织扁平化原则，企业在推动业财融合过程中，需借助多元信息技术以强化数据处理与业务分析。

不同部门和不同岗位可借助信息技术打破时空限制，从而提升沟通效率与沟通质量。

为此，大型企业集团在业财融合发展过程中，应适当减少各部门的沟通障碍，借助组织扁平化发展实现业财融合质量的提升，以助推企业长期发展和优化。

另一方面，遵循整体利益优先原则，以助推财务部门和业务部门加强工作改革，可妥善处理业财融合过程中出现的利益纠纷。

例如，当局部利益与企业整体发展不符时，为确保企业健康可持续发展，企业应以整体利益为先，加强对整体利益的关注和重视。

遵循整体利益优先原则，科学化解相关矛盾，可提升企业管理的科学性与有效性，有利于业财融合价值的发挥，使大型企业集团快速转变经营模式，进而实现健康发展。

三、大型企业集团业财融合策略
大型企业集团业财融合涉及部门较多，明确业财融合策略的基础上，企业管理者还需从多维角度入手，持续性推动业财融合工作的优化和创新，不断认知业财融合本质并创新其实现形式，进而提升业财融合的公开性和透明性，助力企业提升经济效益与社会效益。

（一）重塑集团财务系统，切实创新财务共享平台大型企业集团在业财融合过程中，应重塑集团财务系统，持续构建财务共享平台，以加强各部门的数据共享，实现企业管理模式的快速优化和创新。

其一，在重塑集团财务系统过程中，企业需构建财务共享中心，引导财务部参与企业管理；同时，财务部门在了解翔实的企业经营数据后，再为企业管理者提供管理意见和建议，有利于业财融合工作的优化和创新。

为此，财务系统中财务部门应切实参与战略管理、预算管理、绩效管理和内部控制等工作，并借助财务核算与数据处理来实现业财融合。

当然，企业在构建财务共享中心过程中，需明确其定位，争取基于业财融合为企业相关工作提供意见和建议，以此转变企业管理重心，提升业财融合的价值和作用。

例如，大型企业集团可适当构建管理型财务体系，助力传统财务人员转型，争取在引进高素质复合型财务管理人才后，鼓励其参与业务工作。

财务部门可直接参与企业战略制定，有利于提升企业战略的科学化和合理化。

其二，构建财务共享中心。

企业构建财务共享中心有利于加强数据共享，能提升财务数据处理速度，又能确保业务人员快速了解相关数据，以此提升企业沟通效率和沟通质量，为业财融合奠定良好基础。

财务共享中心的建立，可使大型企业集团向现代化、数字化与智能化方向发展。

为提升财务共享中心的规范性和合理性，企业集团应提前制定相应管理制度和优化管理机制，基于业财融合发展加强对财务的科学化管控，以此提升业财融合的规范性和合理性。

财务共享中心可助推业务活动以及相应的管理活动和谐发展，并加强对相关部门的统一化管理。

为此，在财务共享中心构建过程中，企业应加强对信息系统的重视和关注，打破传统业财分离模式形成自动化办公体系。

例如，财务部门可借助财务共享中心了解企业运营状态，加强对企业数据的科学化核算，以此为工作计划调整提出系统性参考意见；同时还可助力业务部门快速转化工作模式，以优化资源分配提升有限资源的利用率，进而为企业核心竞争力的增强奠定良好基础。

此外，企业在构建财务共享中心时，需重视数据安全问题，必须保证数据录入的准确性，也要完善内控制度以避免出现安全隐患，争取使每位员工都能借助信息化技术处理财务工作，以此实现大型企业集团的数字化发展。

（二）助推财务部门转型，转变财务人员工作意识业财融合对财务部门提出了更高要求，财务部门应积极
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现代营销上旬刊XDYX 加强转型，转变工作人员的工作意识和工作理念，助推财务部门优化和创新，以此形成全新的发展体系，进而助力大型企业集团的发展。

其一，助推管理会计转型。

管理会计需具备较强的沟通能力与管理能力，了解不同部门发展诉求。

而具备相应能力的财务人员，可快速推动企业战略管理工作发展，积极参与企业预算等重大投资决策，从而为业财融合蓄力。

管理会计参与大型企业集团战略管理工作，为管理层出谋划策，有利于提升大型企业集团战略管理的科学性。

部分大型企业集团为发挥管理会计真正价值，会鼓励其了解外部环境，并基于外部环境以助推内部发展战略优化和创新。

为此，管理会计需为企业战略转型提供充足有力的数据支撑，引导企业基于时代的创新改革，了解管理会计对企业发展的影响，促进企业会计参与到绩效管理和重大经营决策中，有利于企业更好地了解不同项目的投资前景。

其二，明确管理会计工作。

为了推动企业管理会计参与战略管理，企业可鼓励其积极加强对数据的收集，了解企业外部和内部发展状态。

相关信息可更好地服务大型企业集团，助推企业管理层优化战略规划与战略布局。

例如，企业管理会计在参与预算管理工作时，可充分发挥协调功能，有步骤地为不同部门、不同岗位制定合理化指标，进而优化资源配置，助推企业快速发展。

其三，助推企业财务工作人员转变工作意识。

财务部门需明确自身工作定位，更好地为业务发展而服务，找准财务部门定位，从而为企业创造更大价值。

在实际工作过程中，财务部门工作人员不能过度重视企业利益，还应基于市场变化以综合衡量企业的成功指标，借助稳定增长的利润以增强投资者信心。

其四，大型企业集团财务部门应基于财务共享中心加强对数据的收集和分析，实现财务部门和业务部门数据交叉，以此明确业财融合中存在的问题，实现不同部门的通力合作，进而提高企业管理质量和管理效率，争取为企业长期发展蓄力。

（三）科学利用信息技术，促进多元主体配合转型大型企业集团业财融合工作是一项长期系统性工程，企业加强对信息技术的科学化利用，助推不同主体配合转型，有利于业财融合工作的开展。

其一，大型企业集团应充分认知业财融合优势，加强信息化建设，培养不同部门员工的信息化意识。

一方面，大型企业集团加强对信息技术的应用，可提升管理效率与管理质量，助推信息技术以降低运营成本。

为此，企业需加强信息化建设，不断引入财务共享系统，借助现代化、信息化与数字化发展，降低不同业务环节的运营成本。

大型企业集团推动财务工作和业务工作信息化发展，加强对不同部门的一体化管理，减少人力和成本的投入，促进企业实现创新发展。

另一方面，大型企业集团需积极培养不同部门工作人员的信息
意识，借助信息化建设以助力办公自动化发展，以此减少因人为因素而导致数据失误，确保工作人员对信息技术的科学化利用。

大型企业集团不能通过信息化程度以判断自身发展状态，只有通过了解员工的信息能力，才能得知企业实际的管理质量，以此助推业财融合工作发展。

其二，大型企业集团需助推管理层转变工作意识与工作理念，确保业务人员正确了解财务知识，优化企业内控格局，以此提升企业管理的科学性和有效性。

一方面，管理层转变管理意识和管理模式，加强对业财融合的重视和关注，有利于各部门树立业财融合意识，实现业财融合工作的持续性发展。

管理层需自主学习业财融合知识，积极促进相关制度的落实。

另一方面，业务人员应积极转变工作意识和工作理念，既要了解基本财务知识，也要积极与财务工作人员沟通和互动，以此优化工作流程；同时应遵守工作规范，避免业务工作中出现问题，进而降低企业的运营风险。

例如，大型企业集团可持续推动内部控制体系优化和创新，鼓励财务和业务部门管理者共同参与内部控制，以调整部门发展目标为企业的长期发展助力。

其三，企业应根据自身发展的实际需求，面向市场选择与自身相适应的系统管理软件。

这就需要企业在进行信息化建设之前，结合企业的实际情况，合理地对信息化建设方向进行把控。

例如，对于软件产品而言，企业需要结合业务特点、行业特征、管理要求等实际情况，进行综合分析后合理选用，不得简单“套用”软件产品的功能模块和接口规范，不得“照搬照抄”其他企业的建设计划。

对于系统开发服务而言，相关人员应当从有利于提高企业信息化水平的角度出发，根据企业的具体需求，确定是否采用相应的系统开发服务。

企业只有将软件使用以及软件开发立足在企业的实际情况之上，才能在保障自身经济安全以及资金使用率的情况下，将进一步做好企业的信息化建设。

四、结语
虽然业财融合可助推大型企业集团健康和持续发展，但由于我国业财融合的总体出现的时间相对较短，因此，大型企业集团需认识到自身的发展特色，以构建具有企业特色的业财融合模式；并从企业长远发展角度出发，助推企业加强对业财融合的探索，争取快速实现企业的转型和优化。

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