卓越绩效不仅仅是大企业的事

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卓越绩效不仅仅是大企业的事
卓越绩效模式推广两年来，在广大企业中引起了强烈反响，极大地提升了我国企业的质量管理水平。

但同时，一些企业还存在着认识上的误区，他们担心自己的管理基础差，导入
些企业担心由于企业管理基础薄弱不适合实施卓越绩效模式，请问你们对这个问题怎样看？
杨红：这样的情况确实存在，而且还具有一定的代表性。

比如我们公司是成立于20世纪80年代的中小企业，职工人数500人左右，这几年在同行业中已经做到
了前5名，在行业中应该说有了一定的知名度。

近几年，为了提高产品质量，改善同顾客的关系，我们也通过了一些质量管理体系认证，但通过与同行业交流，我们发现在环保机械产品领域推行卓越绩效模式的企业却不到20%，而且，我们从获得全国质量奖的企业名单中也发现，这些企业一般都是国内知名的企业，或者说是大企业。

所以，我们认为对于一些中小企业来说，现在的管理基础还不适宜实施卓越
起到促进作用的质量工具。

我们知道，企业是一个复杂的系统，该系统在形态上由人、财、物等组成，在管理上由研、产、销等组成，卓越绩效准则从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理及经营结果7个方面构建了企业的系统框架。

卓越绩
效评价准则的评分体系，不仅评价企业管理方法的先进性，更关注各管理方法相对企业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特性，谋求适合自身发展的管理方法，并非越先进越好，即管理的适用性评价。

另外，卓越绩效准则更加强调企业所采用管理方法的成熟度和整合性，也就是说，企业所采用的管理方法应该具备一定的成熟度和有效性，并且各管理模块之间
条款的
述就十分的具体，而其经营结果也并非讲的是传统意义上的经营结果，它不仅关注财务结果，而且还包括顾客和市场的结果、资源结果、过程有效性结果、组织的治理和社会责任结果等。

因此，卓越绩效标准条款正是在管理细节上将“道”落实到
企业的各个方面。

无论中国企业处于什么样的发展阶段，无论企业当前的战略主题
究竟是什么，卓越绩效模式的贯彻实施都将有利于企业构建系统的管理框架。

主持人：那么，企业如何找到一个平衡点，将卓越绩效评价准则作为创奖和管
理兼用的平台？
则”在
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很显然，卓越绩效评价准则作为自我诊断和评价标准提出了管理提升的方向，
和经营绩效的提升。

我们在咨询过程中，也针对不同的行业和不同的企业发展阶段，提供了卓越绩效模式的企业自评体系方法，效果证明是良好的。