QC基础知识培训材料
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主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素 是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实——用数据 说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。
如果符合判别标准——判定为不是主要原因； 如果超出判别标准——判定为主要原因。
六、制定对策
（一）改进对策的提出与确定
用户（含下工序）抱怨 的问题点
部门希望解决的问 题；领导顾不过来 但确是小组或下工 序感到困扰的问题
选题的要点
(1) 选题宜小不宜大
所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造 成消耗高的具体问题作为课题。 例:降低×××的不合格品率
缩短××× 的工程辅助时间
所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需 要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方 方面面的部门通力协作，才能完成的课题。
二、现状调查
现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结 所在，并为设定目标提供依据。 ㈠、把握问题的现状 在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，只有彻底 把握现状，做到心中有数，才能开始分析问题、解决问题，这就是孙子兵法所 说的知己知彼，百战不殆。
2、如何进行现状调查 ⑴、可从企业的统计报表中进行调查 ⑵、到生产现场进行实地调查
5.3 选定课题后在公司技术中心申请注册登记。填写QC 小组注册登记表 QC 小组课题注册登记表
QC小组注册登记表.docx QC小组课题注册登记表.docx
5.1 QC小组的组成
5.2.1 人数：3-10人
5.2.2 组成QC小组成员应满足的条件：
• 互相认识； • 对彼此的工作有所推动、影响； • 能自由说上话的； • 具有同一目的。
例: ××× 工程争创鲁班奖 通过ISO9001标准认证
1.1 关于课题名称
课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题， 不可抽象。原则上按以下方式设定：
××
○○○ 的 △△
要解决什么---指质量、效率 成本等方面的管理特性。
所解决问题的对象---指产品、 工序、过程、作业的名称。
如何办---指提高还是降低，增大还是减少。
例如：降低复印纸的消耗 要解决的管理特性
要解决问题的对象
如何办---要降低
在设定课题名称上有两种错误需纠正
第一种：课题名称是口号+抽象
又如： 顾客在我心中，质量在我手中
口号
抽象
第二种：课题名称是手段+目的
如： 加强技术管理，降低装置能耗
手段
目的
又如： 革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量 优质服务，提高成交率 加强设备管理，减少停机故障
由企业主管部门以行政 命令向小组下达的课题
企业生产经营活动 中迫切需要解决的 主要攻关课题
课 题 来 源
指导性课题
由企业主管部门推荐一 批可供各部门选择的课 题（指标），小组可根 据自身条件进行选择
企业生产经营活动 中希望尽快解决的 课题
小组自行 选择课题
上级方针、目标展开中 的问题点
本部门（小组、现场） 存在的问题点
二、QC小组的特点
▪ 明显的自主性 ▪ 广泛的群众性 ▪ 高度的民主性 ▪ 严密的科学性
三、QC小组活动的宗旨及目的
QC小组活动的宗旨概括为：
提高职工素质，激发职工的积极性和创造性； 改进质量、降低消耗、提高经济效益； 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
四、QC小组的分类
问题解决型QC小组
➢ 现场型QC小组 ➢ 服务型QC小组 ➢ 攻关型QC小组 ➢ 管理型QC小组
创新型QC小组
五、QC小组的组建
5.1 每年年初分公司、技术质量科在技术工作计划中， 上报下一年 QC 小组课题。
5.2 公司每年3月组织一次 QC 成果发表会，对本年度 （上年3月至当年2月底）QC 成果进行评审，由评审组评 选出一等奖、二等奖、三等奖，并择优向上推荐。
（二）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。
（1）是否影响安全； （2）是否影响相关处质量； （3）是否影响管理； （4）是否影响费用的增高；
八、效果检查
对策全部实施完成后，收集数据，检查总效果。
1.与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。 2.与小组制定的目标进行比较，看其是否达到目标。如果达到，
（二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。
定性目标示例： ● 提高工程建筑质量 ● 提高规范化服务的程度 ● 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为
效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。
定量目标示例 ● 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下
2、找出症结所在的方法
找出症结所在最行之有效的方法——分层法。 我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果 没有 明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是 症结所在。
三、设定目标
（一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。
5有无社会效益
九、制定巩固措施，防止问题再发生
1.把已被证明了的有效措施，纳入有关标准。 2.变更后的有关标准，需经有关主管部门认可、批准。 3.再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行。 4.巩固期内，效果是否能维持在良好的水准。
十、总结和下一步打算
1.认真回顾活动的全过程，成功之处是什么，不是之处是 什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够满意
1、改进对策方案的提出
方案。
针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决
我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。
七、按对策实施
（一）每一对策实施后，都要即刻确认效果。
要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求， 也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力， 必要时要修正对策内容。
就可转入下程序；如果没有达到，则小组还需继续努力，或再作 原因分析，或修订对策，重新实施，然后收集数据，进行再比较。 3.检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 4.计算经济效益：通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献， 能鼓舞士气。但一定要实事求是，不要把功劳都归于自己，不要 把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益。
（三）分析的方法
1、展开分析法： 结果
原因
＝
结果
原因
2、头脑风暴法：
＝
结果
原因
把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图
或关联图上去。
（四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，
尽量避免遗漏。
人
未按要 求自检
QC程序知识讲解
一、遵循PDCA科学循环
Action 处理
Plan 计划
AP
CD
Check
Do
检查
实行
戴明环
1、选择课题
2、现状调查
P
3、设定目标
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
D
7、按对策实施
8、检查效果
C
判定
未达到目标
达到目标
9、制定巩固措施 A
10、总结和下一步打算
1课题来源
指令性课题
未执行操
作标准
未及时修
正砂轮
精磨直
径超差
机
夹具设计 不合理
来料质低
质量意 识淡薄
工艺 不合理
精磨直 径超差
制度 不健全
法
该示例中所有七条末
端原因都是抽象的，不能确 认的，当然就无法直接采取 对策。
五、确定主要原因
（一）如何确定主要原因 1、要从所有末端原因中逐条确认、识别
● 单位成本从65元降低到50元以下 ● 清水墙抹灰优良率从65%提高到90% 因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求. （四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。
四、原因分析
（一）针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析——找出症结所在
（二）选用合适的工具 因果图——常用于生产现场质量问题的分析 树图——常用于对某个问题从系统上进行展开分析 关联图——用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析
QC基础知识培训材料
It is applicable to work report, lecture and teaching
一、什么是QC小组
QC小组的定义：
在生产或工作岗位上从事各种劳动 的职工，围绕企业的经营战略、方针目标 和现场存在的问题，以改进质量、降低消 耗、提高人的素质和经济效益为目的组织 起来，运用质量管理的理论和方法开展活 动的小组。
如果符合判别标准——判定为不是主要原因； 如果超出判别标准——判定为主要原因。
六、制定对策
（一）改进对策的提出与确定
用户（含下工序）抱怨 的问题点
部门希望解决的问 题；领导顾不过来 但确是小组或下工 序感到困扰的问题
选题的要点
(1) 选题宜小不宜大
所谓小，就是指以目前存在的影响质量、影响生产或造 成消耗高的具体问题作为课题。 例:降低×××的不合格品率
缩短××× 的工程辅助时间
所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，需 要达到的目标就会很多，问题解决过程序需要方 方面面的部门通力协作，才能完成的课题。
二、现状调查
现状调查的基本任务有两个，一是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结 所在，并为设定目标提供依据。 ㈠、把握问题的现状 在课题选定之后，首先就要弄清现状，明确问题严重到什么程度，只有彻底 把握现状，做到心中有数，才能开始分析问题、解决问题，这就是孙子兵法所 说的知己知彼，百战不殆。
2、如何进行现状调查 ⑴、可从企业的统计报表中进行调查 ⑵、到生产现场进行实地调查
5.3 选定课题后在公司技术中心申请注册登记。填写QC 小组注册登记表 QC 小组课题注册登记表
QC小组注册登记表.docx QC小组课题注册登记表.docx
5.1 QC小组的组成
5.2.1 人数：3-10人
5.2.2 组成QC小组成员应满足的条件：
• 互相认识； • 对彼此的工作有所推动、影响； • 能自由说上话的； • 具有同一目的。
例: ××× 工程争创鲁班奖 通过ISO9001标准认证
1.1 关于课题名称
课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题， 不可抽象。原则上按以下方式设定：
××
○○○ 的 △△
要解决什么---指质量、效率 成本等方面的管理特性。
所解决问题的对象---指产品、 工序、过程、作业的名称。
如何办---指提高还是降低，增大还是减少。
例如：降低复印纸的消耗 要解决的管理特性
要解决问题的对象
如何办---要降低
在设定课题名称上有两种错误需纠正
第一种：课题名称是口号+抽象
又如： 顾客在我心中，质量在我手中
口号
抽象
第二种：课题名称是手段+目的
如： 加强技术管理，降低装置能耗
手段
目的
又如： 革新工艺，改造设备，提高对焊钻捍质量 优质服务，提高成交率 加强设备管理，减少停机故障
由企业主管部门以行政 命令向小组下达的课题
企业生产经营活动 中迫切需要解决的 主要攻关课题
课 题 来 源
指导性课题
由企业主管部门推荐一 批可供各部门选择的课 题（指标），小组可根 据自身条件进行选择
企业生产经营活动 中希望尽快解决的 课题
小组自行 选择课题
上级方针、目标展开中 的问题点
本部门（小组、现场） 存在的问题点
二、QC小组的特点
▪ 明显的自主性 ▪ 广泛的群众性 ▪ 高度的民主性 ▪ 严密的科学性
三、QC小组活动的宗旨及目的
QC小组活动的宗旨概括为：
提高职工素质，激发职工的积极性和创造性； 改进质量、降低消耗、提高经济效益； 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
四、QC小组的分类
问题解决型QC小组
➢ 现场型QC小组 ➢ 服务型QC小组 ➢ 攻关型QC小组 ➢ 管理型QC小组
创新型QC小组
五、QC小组的组建
5.1 每年年初分公司、技术质量科在技术工作计划中， 上报下一年 QC 小组课题。
5.2 公司每年3月组织一次 QC 成果发表会，对本年度 （上年3月至当年2月底）QC 成果进行评审，由评审组评 选出一等奖、二等奖、三等奖，并择优向上推荐。
（二）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。
（1）是否影响安全； （2）是否影响相关处质量； （3）是否影响管理； （4）是否影响费用的增高；
八、效果检查
对策全部实施完成后，收集数据，检查总效果。
1.与对策前的现状对比，明确改善的程度与有效性。 2.与小组制定的目标进行比较，看其是否达到目标。如果达到，
（二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。
定性目标示例： ● 提高工程建筑质量 ● 提高规范化服务的程度 ● 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为
效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。
定量目标示例 ● 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下
2、找出症结所在的方法
找出症结所在最行之有效的方法——分层法。 我们可以从各种角度对问题进行分层分析，并用数据或图形表示出来，如果 没有 明显差异，则为问题的一般方面，如有明显差异则为问题的关键点，也就是 症结所在。
三、设定目标
（一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。
5有无社会效益
九、制定巩固措施，防止问题再发生
1.把已被证明了的有效措施，纳入有关标准。 2.变更后的有关标准，需经有关主管部门认可、批准。 3.再到现场确认，被修订过的新标准是否已被正确执行。 4.巩固期内，效果是否能维持在良好的水准。
十、总结和下一步打算
1.认真回顾活动的全过程，成功之处是什么，不是之处是 什么，哪些地方做得是满意的，哪些地方还不够满意
1、改进对策方案的提出
方案。
针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决
我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。
七、按对策实施
（一）每一对策实施后，都要即刻确认效果。
要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求， 也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力， 必要时要修正对策内容。
就可转入下程序；如果没有达到，则小组还需继续努力，或再作 原因分析，或修订对策，重新实施，然后收集数据，进行再比较。 3.检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 4.计算经济效益：通过经济效益的计算，能明确小组所作的贡献， 能鼓舞士气。但一定要实事求是，不要把功劳都归于自己，不要 把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益。
（三）分析的方法
1、展开分析法： 结果
原因
＝
结果
原因
2、头脑风暴法：
＝
结果
原因
把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图
或关联图上去。
（四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去，
尽量避免遗漏。
人
未按要 求自检
QC程序知识讲解
一、遵循PDCA科学循环
Action 处理
Plan 计划
AP
CD
Check
Do
检查
实行
戴明环
1、选择课题
2、现状调查
P
3、设定目标
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
D
7、按对策实施
8、检查效果
C
判定
未达到目标
达到目标
9、制定巩固措施 A
10、总结和下一步打算
1课题来源
指令性课题
未执行操
作标准
未及时修
正砂轮
精磨直
径超差
机
夹具设计 不合理
来料质低
质量意 识淡薄
工艺 不合理
精磨直 径超差
制度 不健全
法
该示例中所有七条末
端原因都是抽象的，不能确 认的，当然就无法直接采取 对策。
五、确定主要原因
（一）如何确定主要原因 1、要从所有末端原因中逐条确认、识别
● 单位成本从65元降低到50元以下 ● 清水墙抹灰优良率从65%提高到90% 因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求. （四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。
四、原因分析
（一）针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析——找出症结所在
（二）选用合适的工具 因果图——常用于生产现场质量问题的分析 树图——常用于对某个问题从系统上进行展开分析 关联图——用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析
QC基础知识培训材料
It is applicable to work report, lecture and teaching
一、什么是QC小组
QC小组的定义：
在生产或工作岗位上从事各种劳动 的职工，围绕企业的经营战略、方针目标 和现场存在的问题，以改进质量、降低消 耗、提高人的素质和经济效益为目的组织 起来，运用质量管理的理论和方法开展活 动的小组。