东方钢铁有限公司改革脱困启示录
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种成 本 从 领 导 抓 起 ， 机 关 抓 起 ， 群 众 关 注 的热 点 问 从 从 题 抓 起 先 后 有效 刹 住 了 “ 车私 用 ， 款吃 喝 ． 公 公 公话 私
一
改 革 脱 困 启 示 录
以发展先进生产力为根本出发点 ． 推动企业改革脱困 国有企业要摆脱困境 ， 首先必须解放 和发展生产力 ， 解决阻碍生 产力发展的探
、
层矛盾 ， 不断提高经济效益 这是解决一切问题的前提 。 兼并之初 ， 东钢同题成堆 ： 机构重叠 、 人浮于事—— ８ｏ 多人 ， Ｏ０ ４万多吨钢， 人平 年产半吨钢 ； 艺技 术落后——经济技术指标同行业倒数第一 ； 工 管理混乱——钢 耗 子、 煤耗子满厂乱窜。针对这种状况 ， 新的领导班子扎扎实实抓了三件事： 第一 ， 真抓实干摘改革。为了实现减员增效 ， 东钢首先从机关抓起。他们将二级 机构由 ５ 个减至 ２ 个； ４ ５ 中层 管 理 人员 由 １６人减 至 ７ 人 ， 幅 达 ５％。同时 ， 取 ６ ８ 减 ３ 采 竞争上岗和综合考评 、 末端下岗的办法 ， 实行 主辅分离 ， 大力压缩生产人员。 到今年 ８ 月， 岗职工人数 由 １９ 年的 ８９ 人减至 ２２ 在 ９５ １１ ９ ６人 ， 减少 了 ６ ％。其中主体单位在 ４ 岗职工 由 ６５ ０ ７人减至 ｌ ８ 人 ， １７ 减少 了 ８ ％。通过改革 ， ０ 东钢劳动资本比例 日趋合 理。 机构精减了， 人员减少了， 效益逐年提高 。 ０ ０ ２ ０ 年与 １９ ９７年相比 ， 东钢的铁 、 、 钢 材的产量分 别增长 ４ ． １５ ％、７ ． 工业总产值 、 ４２ ３ ． １７ ％； ％、 ６ ４ 销售收人 、 利润分别增长了 １ 倍 、． 倍 、．倍 。 ， ９ １ ６ ５ ５ 第二 ，滚动发展” “ 搞改造 。面对 日益激烈 的市场竞争 ， 老企业必须搞技术改造，
工兴建三机 三流弧形连铸机， 并随之上马了钢包精炼炉， 完成 了电炉偏心底改造。这 项总投资 ２７ １６万元的技改项 目不仅提前 ６ 个月竣工投产 ，而且节约 了近 ２ 亿元的
改造费用 。 这项改造 ， 淘汰了落后的平炉炼钢工艺 ， 彻底改变了东钢“ 连铸 比为零” 的 形成了铁水热装——电炉冶炼——炉外精炼—— 连铸——一火成材 口 工艺落后状态 ， 李 的优 化工 艺 路线 。 复 拨改贷后 ， 许多国有企业认为 ，不改造等死 “ “ ，搞改造找死” 。东钢的实践表 明， 兴
４ ％；９８年扭 亏 为 盈 ， ２ １９ 今年 可盈 利 ８０万 元 ， ０ 上缴 国家 税 收 ６ｏ ５ ０万元 ； 工人 均 工 职
资由每年 ３０ ００多元增加到 ｌ 万元以上 东钢的变化雄辩地证 明： 只有坚持实践“ 三 个代表 的重要思想 ． 国有企业才能走出围境 ， 进而走上振兴之路 。
规格由 ６ 种扩大到 １ 种 ， ５ 吨材轧制费用降低 ５ ． Ｏ元 年创效益 ３４ ２８万元 。三是优化 工艺 ： 东钢曾作过 一个发展规划 ， 投资 １ ． ９亿元 ， 以炼钢改造为中心的配套改造。 完成 经过反复论 证， 他们决定放弃这个规划 ， 在优化关键工艺上做文章。１９ 年 ｌ ９ ７ Ｏ月动
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如何 把 江 泽 民 同 志“ 个 代表 ” 三 的重 要 思 想 ， 实 到 市 场 经 济 的 实 践 中 ， 落 使之 有
效地指导国有企业 的改革和发展 ， 这是一个重大的课题一对此 ， 湖北东方钢铁有限公 司作 出了可贵的探索 。东方钢铁有限公司 １９ 年 ８ ９５ 月前 为湖北黄石下陆钢铁总厂 ， 其时被太钢集团兼并 已濒临破产， 亏损 ６ ０ ２ ０多万元 ， 资产债率 ９ ％ ８ ６年过去了 ． 今 天的东钢充满 了生机和活力 。这期间 ，钢 产量 由 ４ ． ６万吨增长到 ３ 万吨，年递增 ８
走“ 内挖潜 、 向 滚动发展” 的路子 ， 便会“ 四两拨千斤” 在困境 中获得新生。用东钢人 ，
龚
益
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的话来说 ：特 困企业搞改造 ， “ 先要 ‘ 补锅 ’靠现有要素的填平补齐求得发展 ， ， 发展起
摔锅 ’用滚动改造法实行设备技术 的全面更新。” ， 鸣 来后再‘ 第三 ， 出成本抓管理 。改革是制 度到位 ， 突 改造是技术到位 ， 这是发展先进生产 傅 先进生产力最终表现在创造财富的实际效益上， 它必须靠严格 春 力的重要条件。然而 ． 媛 的成本管理才能凸现 出来。在抓改革和改造的同时 ， 末钢实行了以控制成本为中心
但作 为特困企业缺乏资金 ． 如何解决这个矛盾？东钢坚持从实际出发 ， 出一 条“ 走 向 内挖潜 ， 填平补齐 ， 量力而行 ， 滚动发展” 的改造之路 。一是盘活存量 ： 八十年代末下
钢投 资近 ４０ 万元兴建的无缝钢管厂一直不能达产达效 ， ００ 被迫全线停产。１９ 年 ５ ９８ 月投资 ４ １ ｌ 万元， 用三个月时间完成 了改造性大修 ， 投产后成管率提高 ｌ． ４ ２个百分 点， 吨管轧制费用降低 ３０元 。二是节省投 资： ６ 轧钢半连轧改造利用原有的 ６０轧机 ５ 和老厂房， 总投 资 ２ ４ ６４万元 ， 比新建一套半连轧机组 节省投 资近一半 ， 投产后产品
２０ 正 第 ’ ０２ 期蔷务 ７ ４期
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的严格管理 。一是健全制度 。制定了完备的成本管理的 机 ， 出差没有一个人超过最低标准。他们说 ：要把非生 “ “ 制度体系” “ 、指标体 系” 考核体系” 对每个岗位提 产成本 压到最低 ， 和“ ， 奉献精神张扬到最大 ． 才是真正的产 出高标 准 、 严要求 ， 止 日常管 理 中 的扯皮 推诿 现 象 这 业报 国 ！” 公司 领导 的 感 召下 ， 钢 人的精 神面 貌 焕然 防 在 东
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改 革 脱 困 启 示 录
以发展先进生产力为根本出发点 ． 推动企业改革脱困 国有企业要摆脱困境 ， 首先必须解放 和发展生产力 ， 解决阻碍生 产力发展的探
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层矛盾 ， 不断提高经济效益 这是解决一切问题的前提 。 兼并之初 ， 东钢同题成堆 ： 机构重叠 、 人浮于事—— ８ｏ 多人 ， Ｏ０ ４万多吨钢， 人平 年产半吨钢 ； 艺技 术落后——经济技术指标同行业倒数第一 ； 工 管理混乱——钢 耗 子、 煤耗子满厂乱窜。针对这种状况 ， 新的领导班子扎扎实实抓了三件事： 第一 ， 真抓实干摘改革。为了实现减员增效 ， 东钢首先从机关抓起。他们将二级 机构由 ５ 个减至 ２ 个； ４ ５ 中层 管 理 人员 由 １６人减 至 ７ 人 ， 幅 达 ５％。同时 ， 取 ６ ８ 减 ３ 采 竞争上岗和综合考评 、 末端下岗的办法 ， 实行 主辅分离 ， 大力压缩生产人员。 到今年 ８ 月， 岗职工人数 由 １９ 年的 ８９ 人减至 ２２ 在 ９５ １１ ９ ６人 ， 减少 了 ６ ％。其中主体单位在 ４ 岗职工 由 ６５ ０ ７人减至 ｌ ８ 人 ， １７ 减少 了 ８ ％。通过改革 ， ０ 东钢劳动资本比例 日趋合 理。 机构精减了， 人员减少了， 效益逐年提高 。 ０ ０ ２ ０ 年与 １９ ９７年相比 ， 东钢的铁 、 、 钢 材的产量分 别增长 ４ ． １５ ％、７ ． 工业总产值 、 ４２ ３ ． １７ ％； ％、 ６ ４ 销售收人 、 利润分别增长了 １ 倍 、． 倍 、．倍 。 ， ９ １ ６ ５ ５ 第二 ，滚动发展” “ 搞改造 。面对 日益激烈 的市场竞争 ， 老企业必须搞技术改造，
工兴建三机 三流弧形连铸机， 并随之上马了钢包精炼炉， 完成 了电炉偏心底改造。这 项总投资 ２７ １６万元的技改项 目不仅提前 ６ 个月竣工投产 ，而且节约 了近 ２ 亿元的
改造费用 。 这项改造 ， 淘汰了落后的平炉炼钢工艺 ， 彻底改变了东钢“ 连铸 比为零” 的 形成了铁水热装——电炉冶炼——炉外精炼—— 连铸——一火成材 口 工艺落后状态 ， 李 的优 化工 艺 路线 。 复 拨改贷后 ， 许多国有企业认为 ，不改造等死 “ “ ，搞改造找死” 。东钢的实践表 明， 兴
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资由每年 ３０ ００多元增加到 ｌ 万元以上 东钢的变化雄辩地证 明： 只有坚持实践“ 三 个代表 的重要思想 ． 国有企业才能走出围境 ， 进而走上振兴之路 。
规格由 ６ 种扩大到 １ 种 ， ５ 吨材轧制费用降低 ５ ． Ｏ元 年创效益 ３４ ２８万元 。三是优化 工艺 ： 东钢曾作过 一个发展规划 ， 投资 １ ． ９亿元 ， 以炼钢改造为中心的配套改造。 完成 经过反复论 证， 他们决定放弃这个规划 ， 在优化关键工艺上做文章。１９ 年 ｌ ９ ７ Ｏ月动
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摔锅 ’用滚动改造法实行设备技术 的全面更新。” ， 鸣 来后再‘ 第三 ， 出成本抓管理 。改革是制 度到位 ， 突 改造是技术到位 ， 这是发展先进生产 傅 先进生产力最终表现在创造财富的实际效益上， 它必须靠严格 春 力的重要条件。然而 ． 媛 的成本管理才能凸现 出来。在抓改革和改造的同时 ， 末钢实行了以控制成本为中心
但作 为特困企业缺乏资金 ． 如何解决这个矛盾？东钢坚持从实际出发 ， 出一 条“ 走 向 内挖潜 ， 填平补齐 ， 量力而行 ， 滚动发展” 的改造之路 。一是盘活存量 ： 八十年代末下
钢投 资近 ４０ 万元兴建的无缝钢管厂一直不能达产达效 ， ００ 被迫全线停产。１９ 年 ５ ９８ 月投资 ４ １ ｌ 万元， 用三个月时间完成 了改造性大修 ， 投产后成管率提高 ｌ． ４ ２个百分 点， 吨管轧制费用降低 ３０元 。二是节省投 资： ６ 轧钢半连轧改造利用原有的 ６０轧机 ５ 和老厂房， 总投 资 ２ ４ ６４万元 ， 比新建一套半连轧机组 节省投 资近一半 ， 投产后产品
２０ 正 第 ’ ０２ 期蔷务 ７ ４期
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的严格管理 。一是健全制度 。制定了完备的成本管理的 机 ， 出差没有一个人超过最低标准。他们说 ：要把非生 “ “ 制度体系” “ 、指标体 系” 考核体系” 对每个岗位提 产成本 压到最低 ， 和“ ， 奉献精神张扬到最大 ． 才是真正的产 出高标 准 、 严要求 ， 止 日常管 理 中 的扯皮 推诿 现 象 这 业报 国 ！” 公司 领导 的 感 召下 ， 钢 人的精 神面 貌 焕然 防 在 东