张瑞敏：把大公司做小,把小公司做大

张瑞敏：把大公司做小，把小公司做大
作者：文|张瑞敏海尔集团董事局主席兼首席执行官来源：点击量：27 2011-06-15 13:37:27 【大中小】【打印】【关闭】
今天，我想跟大家谈一下企业商业模式的创新问题。

时下，我们面临的全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业来说都是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不能在互联网时代打造企业的竞争力，那么不要说成为绿色公司，企业的生存都会非常困难。

其实，企业都有时代性，如果不能适应这个时代，那就只能被时代所抛弃，就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。

”在这个时代，企业必须有自己的商业模式。

我们现在的商业模式基本上都是过去的传统经济下的商业模式，这在现在互联网时代显然不适应。

主动将信息不对称变成信息对称
那么，为什么要创新商业模式？原因有以下两点：
其一，互联网时代的制造，要从大规模制造到大规模定制。

过去，全世界对中国企业的评价都是大规模制造，非常有竞争力。

但进入互联网时代，这一现状必须改变，必须从大规模制造必须改变为大规模定制。

虽一字之差，但差距非常大。

大规模制造的时候，一个型号抓住一个定单可以生产几十万，甚至上百万，大规模定制时代订单可能仍是几十万上百万，但却变成了几十上百个型号。

确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了。

过去，在传统经济下，不对称的主动权在企业手中，企业生产什么，用户被动接受什么。

而现在主动权已经移到了用户手中，用户可以在互联网上看到所有产品，所有价格，可以进行自由选择。

不以企业为中心，而以用户为中心，这是非常大的改变。

这种情况下，如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。

其二，互联网时代的营销，要从以“价格+广告”卖产品到以用户体验为中心卖服务。

传统模式下营销的优势在哪儿？就是价格+广告。

如果既是广告的标王，又有价格的优势，那企业肯定在市场上有优势。

但现在这一模式已经不行了，必须从以价格的优势卖产品改变到以用户体验为中心的卖服务上。

如果还是依靠广告与低价，企业不可能有持久的竞争力。

互联网时代给用户带来了非常重大的两个事物：第一个是移动服务，第二个是社交网络。

这两点使得营销完全改变。

移动服务可以移动交费，所有的事情都不是静态的，而是动态的。

这种情况下有不少企业做得很好，比如苹果，它声称自己不是科研驱动，而是用户体验驱动，所以才创造了一个奇迹。

宝马7系列，在没有设计出来之前，就通过网络和用户进行互动，从而获得用户需求和用户资源。

再比如亚马逊，它采取全流程用户体验，即使只是买一个儿童玩具，它也帮客户选择，为客户提供一个服务方案。

这和原来的卖产品不一样，变成了卖服务。

像《Face book效应》这本书中所说，它在网络上有4500万个小组，所以它一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，而它是创造需求。

这就在于一个非常好的理念，如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式，那你就可以改变人们的生活。

这种信息分享意味着什么？就是将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。

如果企业和用户不能使信息对称，失败的一定是我们。

只有人才是最可能增值的
那么，海尔是怎样进行商业模式创新的？创造新的商业模式，对于我们来讲有很大的挑战，也有很大的机遇。

就海尔而言，几年以来我们一直在探索创造新的管理模式。

到现在为止，有很多曲折，也有很多失败。

虽然到现在为止还不能说成功，但我们一直在坚持不懈地探索。

我们所做的探索，归结到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。

所谓一个商业模式，就是“人单合一”的创新。

“人”就是我们的员工，“单”就是用户的需求，将这两者结合起来。

在企业的资产负债表中，不管有多少固定资产、流动资产，都不会增值一分钱。

说到底，只有人是最可能增值的。

所以说，员工是最重要的，员工的创新要和用户的需求联系起来，人单合一非常重要。

在做的过程中，我们颠覆了原有的组织结构。

过去，全世界所有的企业都属于金字塔型，和部队一样，最高领导在上面，一层层下来，最下面是员工。

但现在，我们变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，这就使得领导从过去的指挥者和监控者变成了为员工创造用户资源的支持者和提供者。

这就颠覆了原来的结构。

现状，我们仍在探索，期间也出了很多问题，但这个方向我认为是对的。

去年10月，我在美国旧金山和迈克尔·波特专门探讨了这个问题。

他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样做，否则将来会面临很大的麻烦。

因为在企业管理上，中国的学习对象是西方，但所学的不是西方的管理理论，
更多的是西方的管理工具。

进入互联网时代，中国企业应该自己创造新的管理理论、管理工具。

另外，美国著名的商学院——沃顿商学院关注跟踪我们的探索也已经有好几年了，在跟我们谈的时候，他们关注的是怎样使西方企业觉得它是对的。

这就出来一个西方企业管理理论的基础是什么的问题，西方企业管理理论的基础是契约理论。

契约就是合同，委托人和代理人之间的合同。

委托人是谁呢？就是所有者，代理人是管理者。

所以，所有者给管理者期权，希望管理者创造利润。

我们更重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而是所有员工，我们的契约变成所有员工和用户之间的合同。

他们对这种思路也比较认可。

所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单说就是把大公司做小，把小公司做大。

去年，我到美国和韦尔奇探讨的时候，谈到为什么这一点他能做得好，而中国企业很难做到，容易一抓就死，一放就乱？所谓“把大公司做小”，就是小到可以直接和用户接触，直接创造需求。

比如原来的营销是全国大市场，一层层分级，现在我们把它扁平化，中间全去掉，在农村以每个县为基本单位，在城市以每个社区为基本单位，直接创造用户需求。

所谓“小公司做大”，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。

所谓一张表，就是将每个企业原有的三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，转换到每个人身上去成为“战略损益表”。

传统的损益表逻辑非常清楚，收入—成本—费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们要把它变成事前的。

传统损益表只是财务上的结果，战略损益表则涉及到用户和员工。

美国管理会计师协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”，为什么呢？美国管理会计师协会的负责人说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。

财务会计是过去的会计，是报表会计，而管理会计是未来的会计，是决策会计，所以管理会计非常重要。

美国管理会计师协会的章程被全世界采用，但是管理会计再往前发展遇到了很大瓶颈，而海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。

到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有成功，但我觉得这个方向是没有问题的，一定会做成，而且现在初步见到了一些成效。

我觉得，关键在于自己的创造力和创新力。

正如美国的管理专家哈默说过的一句经典的话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。

”。