员工培训与管理人员开发

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案例：某公司的新员工的入职培训体系
1． 公司文化背景组织架构介绍 2． 员工手册及制度介绍 3． 品质意识(ISO、QS体系介绍) 4． 工业安全及工作环境管理介绍 5． 产品及生产工艺流程介绍 6． 统计技术(SPC, FMEA) 介绍。
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6.2.1 培训需求评价程序
•1、图6－1 培训需求评估过程
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找到真正的培训需求
案例：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进
入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内 按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主 动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最 近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了， 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明 显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的 原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人 力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资 源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下 思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一 周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况 没有出现任何改变。
新员工导向培训（Employee Orientation） 也称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公 司和工作的基本背景情况的活动，是企业通过 预先规划的各种活动，将新员工介绍到企业组 织、部门中去，并使他们成为企业合格一员的 培训。
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6.3.1 新员工导向培训的必要性
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。 这
一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
采用问卷方式进行培训评估，Knowledge & Attitude
（3）任务分析 ， 包括确定重要的任务及需要在培训中 加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任 务。
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3、培训需求结果：
（1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需学些 什么等方面的信息。
（2）帮助决定公司是从供应商或咨询者那里购买培训还 是利用内部资源自行开发培训。
划。 5、培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。 6、培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效
应。 案例：詹姆斯的培训方法
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6.2 培训需求分析
培训需求分析（Needs Assessment）， 是指在规划与设计每项培训活动之前，由培 训部门、主管人员、工作人员等采用各种方 法与技术，对各种组织及其成员的目标、知 识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以 确定是否需要培训及培训内容的一种活动或 过程。
2、培训有效性评价的过程 •图6-3 培训评价流程图
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3、培训有效性评价模型
培训有效性评价模型，最为人所知和广为应用的是美 国唐纳德.柯克帕狄克的柯氏评价模型。
柯氏评价模型从四个层次来对一个培训项目进行评价 ，依次是反应、学习、行为和结果。
（1）反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料 、培训师、设备、方法等。
3、导向培训的评估阶段：从导向培训的反应层 次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统 的跟踪评估。
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6.4 培训方法与有效性评价
6.4.1 培训的方法
1、传统培训方法：课堂讲座法、视听方法 、在 岗培训 （学徒制、自我指导学习）、情景摸 拟 、行为塑造 、团队培训法 、行动学习法 等。
。
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6.1.2 专业培训人员的角色与能力素质要求
1、培训者可从事多种工作，如指导性培训项目 设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家 。每种工作都有特定的角色或职能。
2、美国培训与开发协研究总结的培训中的五大 关键角色以及成功扮演每一种角色所必备能力 要求，见表6－1。
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6.2.2
培训需求分析的方法
1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需 求的信息。
2、问卷调查法 ：以标准化的问卷形式进行培训需求调查。
3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取 信息数据。
4、绩效分析法 ：对个人或集体的绩效进行考核，分析潜在 需求。
1、使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开 始适应组织环境。
2、使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程 序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。
3、使新员工建立良好的人际关系，逐渐被一定的 团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。
4、新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要 途径和方法。
5、为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信 息反馈。
2、新技术培训法 ：远程学习 、交互式视频 、 互联网上的培训等。
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培训的方法
在岗培训（on the job training） 离岗培训（off the job training) （1）室内集中培训 （2）室外集中培训 （3）分散培训
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6.3.2 新员工导向培训包含的内容
1、公司概况 2、职位说明及职业必备 3、法律文件与规章制度 案例：迪斯尼如何培训新员工
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•新雇员上岗引导程序
• 迎新仪式 • 企业基本情况介绍 • 工作基本情况介绍 • 融入团队的引导 • 签订协议与合同
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表6－1 培训者扮演的角色与所需能力
角色
分析/评估角色 研究者 需求分析家 评估者
开发角色 项目设计者 培训教材开发者 评价者
战略角色 管理者 市场营销人员 变革顾问 职业咨询师
指导教师/辅助者角色
行政管理者角色
能力 了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能
力；研究能力。
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受训者对培训效果的反应
在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征
求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识
和技能
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员工培训与管理人员开发
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大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作 招行行长马蔚华：“我们在所有的地方省钱，但在两个
地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！”。
《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些
基于学习型组织的企业
国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开
（1）室内集中培训
讲授法：板书、幻灯、PPT、录像
研讨法：问题讨论、案例讨论
情景模拟法：实景模拟、电脑模拟
游戏法：坦克大战
游戏培训 大•学2020伍/1争0/荣12
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（2）室外集中培训
军训、 拓展训练
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背摔
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6.1 员工培训概述
6.1.1 培训的内涵与外延
1、概念：培训（Training）是指公司有计划地实施 有助于员工学习与工作相关能力的活动。
2、现代培训与传统培训的区别：
（1）更注重于激发员工的学习动机 ； （2）更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密
地联系在一起加以系统思考； （3）更关注人地生理与心理特点，强调以人为本； （4）大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力
（3）分散培训
e-learning 个人进修计划
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6.4.2 培训有效性评价
1、培训有效性评价的目的
（1）反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部 门或培训部门在组织中的重要作用。
（2）决定继续进行或停止某个培训项目。 （3）获得如何改进某个培训项目的信息。
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6.3.3 新员工导向培训的一般过程
1、导向培训的计划阶段：公司根据企业经营目 标、企业文化和人力资源战略确定新员工的导 向培训目的，并制定导向培训的具体计划。
2、导向培训的实施阶段：人力资源管理部门总 体负责员工导向培训的组织、策划、协调和跟 踪评估以及公司层面的导向培训活动；用人部 门主要负责新员工有关本部门和岗位导向培训 。
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6.1.3 培训培训者
一般来说，在设计一个培训培训者项目时会考虑下 面这些内容：
1、让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、 核心价值观及培训目标。
2、培训与开发人员要了解成年人学习的特点。 3、培训与开发人员要学会有效地进行沟通。 4、培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计
（2）学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取 程度。
（3）行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知 识的转化程度，学员接受培训后其工作行为有无改善。
（4）结果评估是在组织层面上的评估，如节省成本、 工作结果改变和质量改变。
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4、培训有效性评估的方案设计 表6-2 培训有效性评价方案设计种类
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原因：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题
的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方 法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是 技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的 机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理 的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为 知识结构的老化。
评估表可以作为一个参考，但不必特 别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的
开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员 ，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填 写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课 程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行 评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道 通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有 哪些改进与提高。
学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复
杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简 单，我们又无法得到想要的结果。
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受训者知识的增加
确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等
方面得到了提高。
这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结
束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们 学习到新的东西。
了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、 应用电子系统和设定目标的能力。
精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理 论；具有一定的经营理念；管理能力；计 算机应用能力。
了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、 反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
应用计算机能力；选择和确定所需设施能力； 进行成本－收益分析；项目管理；档案管 理的能力。
5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所 必须掌握的知识，技能和态度。
6、员工个体培训需求分析法 ：通过对员工的绩效考核，职 业生涯发展规划等分析，确定员工的个体培训需求。
7、前瞻性培训需求分析模型 ：通过对企业的未来发展的展 望来分析员工培训需求。
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6.3 新员工导向培训
发项目在国内企业中正得到加强。
培训与开发己越来越成为企业获取和保 持竞优势的重要手段 ！
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本章将介绍和讨论以下内容：
员工培训概述 员工培训需求分析 新员工导向培训 员工培训方法与有效性评价 管理人员开发的概况及目的 管理人员开发计划及方法 接班人开发
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结论：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结
果，应该深入了解其真正的原因。
怎样找到培训需求？
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2、培训需求内容：
（1）组织分析，是要在给定公司经营战略的条件下，决 定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和 同事对培训活动的支持。
（2）人员分析，包括弄清工作绩效不令人满意的原因是 哪方面的问题、明确谁需要培训、让员工作好接受培 训的准备。