03访谈纪要总结-自有品牌产品.

毕马威管理咨询访谈记录汇总－自有产品
问卷汇总－自有品牌产品
信息产品本部笔记本事业部 1 (2)
信息产品本部笔记本事业部 2 (3)
信息产品本部笔记本事业部 3 (4)
信息产品本部数码影像事业部1 (5)
信息产品本部数码影像事业部 2 (6)
信息产品本部数码影像事业部 3 (8)
信息产品本部工程产品事业部 (9)
信息产品本部综合管理部 (11)
信息产品本部商务部 (12)
信息产品本部研发部 (13)
信息产品本部品牌推广部1 (15)
信息产品本部品牌推广部2 (16)
信息产品本部客户服务部 (17)
信息产品本部技术协作部 (18)
信息产品本部笔记本事业部1
1.部门介绍
▪98年2月开始直接进入笔记本。

▪部门员工11人。

2.业务情况
▪2001年销售3万台左右，销售额2.5亿左右，净利润700多万。

国产品牌中第二位（第一为联想，销量8万台；第三为方正）；算上国外品牌销售额第七
位。

▪今年上半年销售1万多台，全年目标6万台（内部目标3.5万台）。

3.产品销量比例
4.客户
（数字需要落实）
5.渠道
▪区域分销模式。

全国5个大区（外加两个分公司），每个区域有1-2家分销商。

▪今年底达到30个分销商。

6.存在问题
▪绩效考评。

薪酬封顶限制了工作积极性。

费用采取包干制，固定业务费用造成有效花费不足，业务萎缩。

▪各事业部整合到本部具有不合理性，因为各事业部产品发展阶段、市场状况都不相同。

▪上层领导越层管理造成混乱。

▪采购流程存在问题，由市场部采购，缺乏适当的监控。

▪与本部的职能部门协调上不太好。

（因为本部的职能部门都是从扫描仪部门过来的，不熟悉笔记本业务。

）
▪产品种类多，但销量不足，没有发挥本部职能部门的集群效应。

职能部门与事业部平级，服务意识不强。

▪内部数据不足，缺乏时效性，不能实时跟踪分公司库存情况。

信息产品本部笔记本事业部2
1.市场情况
▪国内笔记本市场年增长30%-40%。

▪预计国内市场200万台是转折点。

去年市场58万，今年预计80万，保持30%左右增长还可以有4、5年。

▪笔记本家用市场还没有真正热起来。

2.行业竞争
▪处于混战状态，市场上有46个品牌。

▪国外品牌（如三星、索尼等）进入对紫光压力大。

▪进口水货价格低，抢占国产品牌市场份额。

▪今年笔记本价格下降，主要受Dell全球降价战略影响。

▪市场排名：算上水货IBM、Toshiba等最高；只算国产品牌联想最高（14%）。

3.行业趋势
▪行业没有技术壁垒，产品基本都由台湾厂商提供，各品牌产品日益趋同。

▪几年后是国内厂商天下。

4.产品策略
▪关键在于投入。

国内市场投入1000万左右，做到10%左右有希望。

（今年400万广告预算，去年800多万。

）
▪既要发展万元左右优势产品，又要发展高端产品、创公司品牌。

5.激励机制
▪不成功，没有提高人的积极性。

▪事业本部业绩不应该在员工薪酬权重中占比例。

（例如，扫描仪事业部表现没有理由影响笔记本事业部员工薪金。

）
▪薪酬太低无法招到合适的销售人员。

信息产品本部笔记本事业部3
1.市场区域分布情况
▪外地市场占70%左右。

▪济南、沈阳、西安、昆明、贵阳、武汉等非发达地区紫光占有率比较高；上海、广州市场比较难做（上海比广州好一些）。

▪非发达地区市场占有率高但市场容量小，发达地区（上海、广州等）占有率低但市场容量大，应该把两者并重。

▪分公司体制下，分公司权力大，管理缺乏造成一些问题。

例如广州分公司过去分销商选择不好，销售出现问题。

2.目前分公司销售价格有差异，等转平台之后价格将统一起来，防止跨区销售。

3.关于销量
▪发展初期应该追求销量，到15万台以后再强调利润。

而紫光由于没有太核心产品并且收入缺乏，所以对每种产品都过份要求利润，造成发展不足▪想增长销量主要影响因素：领导人、项目团队、渠道政策、产品选择、价格、广告投入。

▪今年紫光销量受影响主要原因：资金匮乏造成广告投入不足。

4.对客服看法
▪“维修人员对产品、技术了解不足，光制定大量流程没有实际效果。

”
▪紫光笔记本在国内低端产品中质量不错，维护问题不是因为产品而是维护人员不懂。

（需要落实）
5.紫光的问题
▪工资标准在行业中比较低，待遇太低，致使人员素质不高。

▪公司通过减少员工数量提高个人收入、增加效率方面有潜力可挖。

（例如，去年10几个人做分销搞得很乱，后来做大分销，人员减到两个，利润到了300
多万。

）
▪公司发展太慢，个人发展空间小，对公司的自豪感不强。

信息产品本部数码影像事业部1
1.部门介绍
▪员工20人。

部门三个：产品部负责产品/市场规划，制定政策；销售一部负责扫描仪/数码相机销售；销售二部负责投影仪销售。

▪前身为扫描仪事业部。

2.业务情况
▪94年成立，每年70-80%增长，2000年下滑，去年营业额一亿多，亏损400万。

3.下滑原因
▪2000年以前同时有自有和代理品牌，之后只有自有品牌。

▪产品生命周期影响。

▪市场预测不准，人员扩展至100多人造成费用增加。

4.产品
2)投影仪
▪1024×768单价2万多，利润较大；800×600单价1.4万，不赢利。

▪产品更新换代快，价格下滑快。

▪行业品牌三、四十个，生产厂商二、三十家（最大厂商神州数码）。

3)数码相机
▪96年开始代理柯达产品，98年停止。

2001年开始做OEM。

▪定位中低端，开始35万像素，未来重点130万像素（市场价600元以下）。

▪去年销7000多。

今年预期6万台（上半年1.5万）。

计划加强广告和渠道投入。

▪竞争对手：直接竞争对手是方正和联想（直接对手是方正，其产品供应商与紫光有重叠另外还有部分小厂商如捷泰科、金拍得利），间接对手Sony、富士和
佳能（目前尚不足与这些国外厂商竞争）。

国内品牌紫光最大。

产品与联想、
方正差别不大，宣传上不足。

渠道上紫光更多，采取价格跟踪策略；联想是PC
捆绑渠道，不利于外设品牌宣传。

▪未来渠道：传统IT、传统照材、传统商场。

4)扫描仪
▪通用扫描仪/A4、A3幅面/600、1200分辨率。

▪去年市场100万台，紫光销售16-17万（统计数，实际销量22万台）（相反）。

▪市场增长往年50-60%，今年20-30%。

▪竞争对手：国内有中晶、方正、明基（台湾），国外HP、佳能、Epson等。

销量紫光>中晶〉方正〉明基〉HP等。

5)可能进入产品
▪一体机（扫描、复印、打印）OEM产品。

▪打印部分比较难。

部门原来依靠扫描仪，现已进入成熟期，增长缓慢。

未来一两年重点发展数码相机。

2004年左右重点在投影仪，现在一两年做前期工作。

5.关于薪酬体系
▪封顶不是问题，关键在于顶封的太低。

6.最需要解决的问题
▪公司内部管理不成体系。

信息产品本部数码影像事业部2
１．将来的产品规划
以数码为主的影像产品：
１）图像输入：扫描仪、数码相机
２）图像输出：投影仪、显示器
３）一体机（进入难度较大，因打印技术不是长项，且技术不易得到。

目前正与日本松下公司谈合作事宜）
４）数码存储设备：DVD刻录机，挂在PC上，附带相片编辑软件与数码相机同售。

２．优劣势分析
１）自有产品部分
从目前情况看，虽然在通用型产品上已具有自行研发和生产的能力，但欠缺成本优势。

原因有三：
▪工业设计能力的局限，难以设计出个性化较强的外观；
▪研发实力有限，人员配备不足，效率不高，难以满足市场时间要求；
▪许多关键部件不由自己掌握。

２）OEM产品部分
主要是数码相机产品，分析如下：
▪品牌：相机市场品牌非常重要。

紫光目前比不上方正，主要是宣传上投入不足；
▪产品：主要位于中低端，所以产品规格不全，国内产品皆然（目前国内产品的OEM厂商基本为台湾人，其技术主要来源于日本。

日本人只有当研制出
高端产品后才会向台湾厂商出让中低端技术）；
▪在渠道、价格、服务方面有潜力可挖。

一般来说，高端产品的利润为15%，低端产品利润为5%-10%。

（偏低）
３．数码相机产品的基本情况
１）目前主要有两种类型：
▪中端：功能要不断加强，更新速度要快，不会随低端产品的退出而退出市场；
▪低端：主要为摄像笔，不是真正意义上的相机，目前在南方市场价格已近百元，紫光已开始清库。

这类低端产品外观设计必须非常诱人、功能上也需有
所改善才可生存。

２）紫光的摄像笔目前有三种型号，在没有市场推广时每种型号每月可卖出1000台；如果有市场推广，可能会更多。

不做市场推广的原因有二：一是此种产品将要退出市场，二是在工艺方面依然存在缺陷。

３）目前的产品基本采取在台湾买散件、到国内海鸥相机厂组装的方式。

整机的进口由于关税的原因（30%的关税）不太可能实现。

联想也采取类似的方式，以节约成本。

（到
目前为止有一款产品这样操作过，其它基本是整机OEM）
４）新的产品方向需加强两方面：
▪CCD。

它能提高感光的清晰度，但成本目前比传统的CIS要高，所以一般在高端机上使用。

▪镜头
５）与竞争者的比较
▪联想：起步较晚，但发展势头较猛。

不过，起量可能不会太大（尤其在200万像素的机型上，因此机型去年全球缺货）
▪方正：宣传力度较大，攻势极猛。

销售额更大一些，估计每月销售量为2000台（从今年4月至今）。

感觉紫光与方正相比差距较大，如在进货时，紫光一般采取细水长流的方式，而方正能够以每次4000台的量获得较好的价格。

４．激励机制
比较欠缺，但可以采取较多的途径加以完善。

不一定只用现金，加强技能培训和员工职业生涯规划可以适当弥补。

信息产品本部数码影像事业部3
1.扫描仪市场情况
▪市场影响力有所衰退。

▪真正的数码相机成长起来后，将在很大程度上取代扫描仪。

▪低、高端产品分别占总量的80%与20% 。

2.数码相机
▪市场前景较大。

▪目前还只能经营低端产品。

▪竞争对手情况
o联想：没有将此产品作为主攻方向，销售方式更多采取与PC的捆绑。

此方式在暑期促销时对外设厂商影响很大。

o方正：宣传力度很大；每次从供应商处定货的量较大而获得了较好的
价格；
上述竞争对手都有PC或服务器等产品，所以外设的销售能够为原销售渠道带来增值，而我们只有外设渠道。

▪将来的渠道规划
o传统IT渠道
o传统相机渠道
o电子类消费品
3.面临的问题
▪销售人员不能全部投入精力，还被许多事务性工作牵绊着。

▪总部给予的市场指导较少，有时政策也不能及时传达，影响了渠道关系。

4.对分销商的管理应该采取调节而不是限制的方式，要考虑具体情况。

信息产品本部工程产品事业部
1.部门基本情况
▪信息产品本部组建后，信息系统事业部的硬件业务转移过来形成该事业部。

▪部门人员14人。

▪去年营业额6500多万。

▪利润率：毛利18%左右，净利10%。

▪产品主要针对专业性用途。

2.部门产品
1)大幅面扫描仪
▪去年营业额2000万。

▪包括黑白扫描仪和彩色扫描仪。

▪黑白扫描仪：去年4月买断美国ACT公司生产线。

紫光负责产品全球供货，市场ACT做。

每年销售200台左右。

6万多/台价格销售毛利在3.5万/台。

▪彩色扫描仪：代理品牌。

毛利30%左右，价格15-20万/台，年销量60台左右（国内市场不到100台）。

▪销售：分公司直销方式。

▪黑白扫描仪与彩色扫描仪销售量比例4：1，销售额比例3：1。

▪行业竞争者（黑白）：Contax（收购Vidar）、紫光（买断ACT生产线）。

▪客户：对精度有要求，包括大型科研机构计算中心、地矿、测绘、军工企业等。

2)施乐产品代理
▪去年营业额3000万。

▪产品：工程复印机。

▪利润：99年批发毛利20%，直销毛利30-40%，销量40-50台，营业额1000多万；2000年销量100多台，营业额3000万；去年开始滑坡。

▪各档次产品销量比重：
价格（万/台）销量比重（%）
25 70
34-3510
70-10010
150-16010
▪竞争对手：澳西（荷兰）、KIP（日本）。

澳西与施乐产品技术特点不同。

▪劣势：施乐产品近来品牌受影响，前景不乐观。

代理商与供应商之间信用关系不好，资金周转压力大。

▪优势：施乐从98年开始把数码技术用于复印机，技术强、市场大。

▪市场：国内市场潜力大（建设工程量大；制造业日渐庞大；新兴专业提供复印服务的DMC行业）；黑白市场可能下降，彩色市场可能增大；硫酸纸（晒图
机）逐渐被淘汰，将使产品市场扩大。

▪销售：直销以及施乐自己的一些代理。

3)光标阅读机（阅卷机）
▪自有品牌，去年营业额300万。

▪利润率高，40%以上；价格1-2万/台。

▪销售预期：如果软件做一些开发，硬件推新，到1000万不难。

（山东大学欧码做该产品每年2000万）
▪生产：自行加工，邯郸汉光厂。

每年产量100多台，今年可能200台。

▪销售：分公司销售弱，主要是事业部销售，上门购买用户多。

▪替代品：扫描仪。

但扫描仪速度慢，成本高（高速扫描仪价格10多万）。

3.事业部与职能部门
▪事业部负责市场和销售。

▪因为业务不配套，不能很好利用职能部门资源。

4.事业部与分公司
▪分公司对产品重视。

（基本是总部销售代表在各地销售）（因为利润高，人际关系好）
▪分公司改制对事业部业务影响不大。

（因为5月份把分公司中相关业务人员调到本部）
5.激励机制
▪本部有一套激励机制，事业部没有。

▪绩效考核方式：固定收入占工资总额50%；剩余50%考核部分中60%由月考核决定，40%由季度考核决定。

▪问题：限制太死，对业务表现没法有效激励。

集团应该有统一的考核方法，不应该由各部门做。

各部门待遇差异大。

（指事业部间/还是本部间）
6.竞争
▪扫描仪竞争对手主要是大恒。

▪优势：客户资源（清华毕业生，校友资源丰富）。

▪劣势：服务（人员事务多，职责不明确）、激励机制。

7.集团内部资源没有很好整合
▪光盘库、AMS（档案管理软件）与输入产品的客户、渠道都类似，可以整合起来形成工程产品解决方案。

8.可拓展领域
▪可以自行开发工程复印机。

（工程复印机三个技术环节：扫描、控制器、打印。

控制器成本不高。

）
信息产品本部综合管理部
1.部门基本情况
▪主要职能经营企划、人力资源、内部管理和行政管理。

部门宗旨是出谋划策、保驾护航。

▪经营企划主要负责经营计划、费用预算、部门分析、经营预测、项目审核等；
内部管理质量管理体系、信息管理、合同管理、无形资产管理；行政管理负责
纪律、后勤等。

▪部门人员7人，现增加司机2人，共9人。

2.与其它部门
▪与其它业务部门关系主要是费用协调。

▪与分公司交往不多，西安为平台操作，联系较多。

3.激励机制
▪本部门员工绩效按月考核。

▪综合管理部对各部门经理进行考核。

▪薪酬体系有平均主义倾向，缺乏激励。

▪薪酬体系有公司自上到下下达任务决定，有其形成的客观原因。

4.工作中的问题
▪工作推进有阻力。

▪ISO文件形成较多，但执行有问题。

相对来说客服、商务、技协执行ISO较好，业务部门相对较差。

5.对股份公司的看法
▪决策能力不够。

业务部门决策缺少指导和控制，缺少防范失误的手段。

▪股份公司缺少最基本的管理，缺少对投资的评估和监测。

▪事业部与股份公司管理流程存在问题，沟通不畅。

▪公司高层领导缺少与最基层员工的沟通，高层从中层得到的信息往往是报喜不报忧。

▪公司深层次的问题是体制和产权问题。

▪建议实行期权改革。

信息产品本部商务部
1.部门基本情况
▪职能为负责事业部的财务和物流。

▪部门人员8人。

经理1人，采购1人，物流3人，财务3人。

▪采购主要是与厂商联系，下单订货；物流方面在北京、上海、广州设有分货中心；财务有收款、出纳和资金主管3人，除做三个报表外，主要做费用分析，
为事业本部决策服务。

2.与其它部门协作
▪尽力为产品部门服务，尽职尽责。

▪产品部门有时不理解，有时会有矛盾发生。

如：笔记本当天可能有价格波动，有时一天中就有多次发货。

▪有业务部门不经过商务部，自行发货现象发生，带来管理的混乱。

3.工作中问题
▪人员管理问题是最大问题。

人员由三个部门抽调过来，整合到一起还有协作困难。

给老资格人员增加任务困难。

▪缺少激励机制。

现有绩效考核未起到激励作用，现有绩效考核不得不存在人情现象。

▪分货管理流程应简化。

如现有的5道工序可省去些，有些签字程序不起作用，可省略。

▪事业本部成立后人员精简一半，部门人员工作强度大。

4.对公司改革的看法
▪事业本部成立后，资源得到共享，效率提高。

▪预计平台改制后，公司统一管理会提高效率，但应为过渡期做好准备。

▪与大商务合并后，可起到减人增效的作用。

5.对事业本部产品的看法
▪笔记本毛利下降，但绝对值较大。

▪扫描仪、数码相机毛利会较高
信息产品本部研发部
1.部门业务及基本情况
▪影像输入设备的开发，主要包括扫描仪、笔记本外围设备、投影仪。

▪硬件与软件的开发都做。

▪人员编制为9-10人，固定员工6人（软件工程师、硬件工程师、机械工程师等岗位），实习工程硕士2-3人。

2.研发模式
▪全过程研发，掌握核心技术：如扫描仪、工程扫描仪等
▪参与部分过程：如数码相机、某些工程产品等。

▪硬件设备外包：如模具
▪技术外包：走量较大、技术方案较多的产品（向外提要求，做最终检验）
3.紫光产品应该有自己的研发
▪为继续掌握核心技术，紫光产品目前不能放弃研发。

▪紫光目前已具有一定的研发实力，尤其是扫描仪产品，研发能力国内第一。

▪为保持品牌形象，必须有一定的研发，以保证产品在配件、软件等方面的统一。

▪清华的品牌要求紫光必须立足技术，成为国内领先技术的发源地。

▪如果有一定走量，产品成本比OEM低20%－25%。

（数字可能不准确）
4.研发经费
▪基本按项目拨给，但有时不一定能做到，前提是销售额必须达到一定程度。

▪对于一些比较特殊的、时间要求比较紧的项目，一般是分批投入，先拨一部分，以后视需要再拨。

▪与销售额的比例不太确定，视各部门具体情况而定。

▪今年拨给的研发经费为150万。

▪研发花费目前为两方面：超薄扫描仪（要掌握到核心技术）和数码相机（只需掌握关键技术，其他技术采取外包的方式）
5.对清华资源的利用
▪利用得不好。

▪清华的一些技术产品化能力达不到市场的要求（理论性太强，转化成本偏高）。

6.数码相机的研发
▪国内自主开发的厂家不多，紫光相对算最全的，涉及方案、生产和测试等环节。

▪研发只需介入一定层次，不可能全部介入（成本较高），要有OEM等方式作补充。

7.部门间关系
▪比较好，但存在问题，主要表现在与市场的结合还不够，各部门从市场收集的产品信息主观性较大，还需进一步沟通和验证。

8.研发立项的依据
▪销售人员的市场反馈。

▪新技术的走向。

▪合作厂商方面的信息。

9.研发发展规划
１）扫描仪
▪提高分辨率
▪发展高速扫描功能
２）数码相机
▪朝高端发展（200万像素以上）
▪镜头
３）专用的数码影像设备（如工程产品）：研发自己的一些器件，逐步加入工程产品中。

10.合作伙伴：
▪集中于技术的上下游厂商，竞争对手的合作几乎没有。

信息产品本部品牌推广部1
1.部门职能
▪本部所有产品的市场宣传、广告、公关、展示会组织、评测、市场调查等。

▪每个季度对销售/市场情况做评估。

2.部门基本情况
▪员工（不包括部门经理）4人，两名主管，两名经理。

3.市场推广情况
▪预算：每个月几十万规模市场投入预算。

其中笔记本推广占50%多，工程产品投入很少（因为客户为大型设计院和企业等，比较固定）。

▪广告类型：以平面广告为主。

硬性广告（封面、彩版等）以前占80-90%，但是由于成本比较高，逐渐增加文章广告（记者采访等）比例至40%，硬性广告
比例降到60%左右。

电视和户外广告投入大，暂时不能发展。

▪媒体选择：经常性广告代理商有4、5家。

通过每月监控媒体和广告代理的发行量、读者反映、其他（笔记本）厂商投入以及从渠道中收集信息等方式对媒
体和广告代理商做评估。

▪有员工专门关注竞争对手（如方正等）每月广告投入的情况。

▪上半年紫光笔记本市场推广投入第12位，方正排在7、8位（比紫光多20-30%）。

▪各地分公司市场推广具有自主权，但投入力度相对较弱。

▪大型促销活动由推广部策划，各事业部销售部门自己定一些本部门产品的小型促销活动。

4.存在的问题
▪品推部与事业部之间存在计划与执行上不协调的问题。

经常出现品推的产品宣传发布会与销售部门产品推出时间配合不好等。

▪部门内流程上不够顺畅，关键在于加强监控。

▪促销活动的效果评估还不够精确。

▪公司整体品牌宣传不够，应该在集团公司层次上做统一的品牌形象宣传。

改制后，将分公司市场推广集合到股份公司，资源集中整合效果会更理想。

▪公司关键问题在于人。

比较起前几年，员工的素质在下降，根本问题在于激励机制有问题，员工靠工作热情和多年感情维系，工作激情不足。

信息产品本部品牌推广部2
1.紫光面临形势
▪笔记本市场价格下降快，很多厂商退出。

▪今年由于HP与Compaq合并整合没有完成等原因，市场存在机会。

2.市场推广情况
▪去年市场推广投入1,200万，今年700万（目前还剩200万）。

▪费用缩减，广告都集中在平面媒体。

▪IDC估计紫光广告投入排名在第14位左右。

▪广告推广每期有一个主题，每个主题都会制定一个传播计划。

▪整体形象推广与产品推广需要整合，但费用有限。

3.竞争情况
▪现在推广的主要竞争目标是联想。

▪联想的广告额度是紫光的50倍，同方是紫光10倍（同方用PC的利润支持笔记本）。

▪整体形象推广与产品推广需要整合，但费用有限。

4.主要问题
▪人手比较少，但在别的部门工作紧张时要去帮忙，衔接不好造成混乱。

▪资金缺乏，无力购买IDC、赛迪数据，往往凭关系要一些资料。

信息产品本部客户服务部
1.人员情况
▪在北京员工22人，外地每个分部3-6人。

▪文化程度大专以上。

2.组织结构图
3.业务情况
▪客户满意度：98年行业第4，99年第2，2000年第2，2001年不好（主要是费用削减）。

▪主要做自有品牌客服。

笔记本客服难度较大，因为产品本身性能有差距。

▪去年全国维修量2000多，电话量8000多。

4.OEM带来客服问题
▪一旦与供应商订货停止，很难获得供应商配件和技术方面的支持。

5.部门间协作
▪与所有其它职能部门和笔记本事业部打交道。

6.绩效考核
▪薪酬比联想低，比紫光销售部门低。

▪通过一些活动和福利进行激励。

7.主要问题
▪保修没有收入，实际是服务于内部客户。

需要做虚拟收入成本换算。

迫切希望公司算出财务成本。

信息产品本部技术协作部
1.部门基本情况
▪随信息产品事业本部组建，于2月成立。

▪部门人员9人。

2.部门职能
▪产品化—使自有产品从研发进入到产品，使OEM产品紫光化。

▪质量控制—检验。

▪ID设计—说明书、手册、宣传品等。

信息产品事业本部组建后，使各部门的资源得到共享。

但同时由于人少，服务于多个部门，工作量大，工作压力大。

3.与其它部门
▪主要服务于其它产品部门，有建议权，但基本无决定权。

▪技协部与其它产品门存在冲突。

如技协部与笔记本事业部，技协部侧重产品质量的控制，需要一定的时间和周期，而笔记本事业部要缩短周期，尽快上市。

▪与研发部区别：研发部注重产品技术研究；技协部注重产品市场化。

▪
4.激励机制
▪事业本部有一套激励机制，按岗定酬。

▪但绩效考核方式不能起到有效激励的作用。

▪建议对员工的激励既要考虑员工的个人的发展，又要强调薪酬，从而留住人才，尤其是关键岗位的人才。

5.公司存在的问题。