什么是授权(学习资料)

学习资料
一、什么是授权
案例
戴尔交钥匙
戴尔开始创业时，还在读大学，养成了晚睡晚起的生活习惯，所以公司刚成立时，每天必须早起对戴尔来说是一件非常痛苦的事情。

而戴尔是惟一有公司钥匙的人，因此每次只要戴尔睡过头，就能看到有人在公司门口闲逛，等着戴尔开门。

公司刚成立时，上班时间定为9：30，但很少能在9：30准时开门。

为了不影响公司业务的发展，公司营业时间后来提前到9：00，再后来终于改成8：00，戴尔开始把钥匙交给了别人。

有一次，戴尔正在办公室里解决一个系统问题，有个员工走进来，抱怨说她的硬币被可乐机吃掉了，戴尔感到奇怪，问道：“这种事为什么要跟我说？”员工说，“因为可乐机的钥匙是您保管的。

”那一刻，戴尔才明白，要交出去的，不仅仅是办公室大门的钥匙！
许多基层主管常常大发感慨：每天要做的事情太多了，太忙了，忙得让人喘气的时间都不够！为什么会这样？原因是多方面的，如不善于进行时间管理，没有安排好工作，工作的方法不科学、效率低下等等，其中还有一个很重要的方面就是：基层主管没有进行有效的授权！
小故事
知道自己的“有限”
有一个聪明的男孩，有一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把。

但小男孩却没有任何动作。

几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。

回家后，妈妈好奇地问他，为什么不自己抓糖果而要老板亲自给他抓，男孩答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿得一定比我多！”
启示：这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，知道借助别人的力量来更好地实现自己的目的。

我们的许多基层主管，是否也应向这个小男孩学习，了解自己的有限？
前美国参议员，贝尔公司董事长查理.波西曾说过，在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一个人独揽大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的表现负责。

我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。

美国管理专家史蒂文.希朗曾暗暗地对一些参加一个讨论会的经理人进行了三次测试,看他们是否是一个称职的经理人.凡是在吃饭或上下喝咖啡时,必须给自己的办公室打电话的经理,测试成绩都为不及格.因为,史蒂文认为,一个称职的经理,离开办公室一天,公司是不会出问题的.在吃饭或喝咖啡时打电话的人,显然是一个不懂得授权的人,如此一来,他们一方面让自己变得很忙很累,另一方面又无法让员工通过实践提高自己,因此,这样的管理者绝对不是一个称职的管理者.
授权是什么
根据韦氏大词典的定义,授权是:
◎委托他人做某事.
◎指派某人为另一个人的代表.
◎分派任务和权力.
因此,授权最简单的定义就是:让别人去做原来属于自己的事情.
授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程,它允许下属作出决策.换句话说,授权是将决策的权力从组织中的一个层级移交到另一个层级,即由组织较高的层级向较低的层级转移和移交.
授权是一种信任行为,是对某个人处理某事能力的信任.因此,授权的本质是它创造了一种新型的关系----伙伴关系.通过权力和责任分享,基层管理者同被授权者捆在一起,不可分离.当然,基层管理者不能把管理职责委托给生产线上的工人,他们所委托的是技术性工作,这些工作在分配任务时必须交待清楚.
授权是对工作的授权.工作包括三个要素:工作的内容、工作的职责和工作的责任。

因此，授权包括三个要素：
第一个要素是任务本身。

即要求下属完成的某项工作。

第二人要素是权力。

成功的授权必须赋予员工相应的权力。

第三个要素是责任。

即员工所要承担的工作责任。

小资料：工作及其内容
什么是工作？简单说来，工作是为了某种目的而进行的劳力、脑力、时间、物质和金钱的投入的过程。

工作是由三个方面构成的：工
作的内容、工作的职权和工作的责任。

工作内容是指所要做的是什么事情，如工作的对象、时间、地点等。

工作的职权是指工作的主体在资源投入过程中自由裁定的范围，或者是发挥自己的创造力的范围。

而工作的责任则可以分为两种，一是执行的责任，也就是说，员工对管理者所发布的指示、命令、必须竭尽所能，认真执行；二是结果责任，即工作做完后对工作结果所应负担的责任。

对授权的误解
※误解一：授权就是参与
参于与授权是两个不同的概念。

参与只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策，此时，组织的权力状态是“共享式权力。

”实际上，决策总是主管意志的表达，参与只是一种软约束。

授权则是决策权的下移，尽管这种决策权是严格限定的。

如基层主管可以给员工一定的权力，使其在一定范围内对某项工作有决定权。

※误解二：授权就是任务分配、明确责任
由于授权是对工作的授权，它包括任务本身、相应的权力和应该承担的责任三个方面，三者缺一不可。

如果认为授权就是分配任务、明确责任，忽视了应该具有的权力，则对员工而言，什么事情都需要等领导点头，他才会行动，员工没有自主权，工作就变得很被动，其积极性和创造性也就无法发挥起来；对主管而言，其管理的职能就变
成了一个救火员和跑腿的人，整天忙于各种琐碎的事情，没有时间做一些重要的事情。

※误解三：授权等于解除了主管的责任
许多主管认为，我己经将某件事情授权给员工做了，他就要对这件事情负责，我可以不承担任何责任。

这是一种严重的误解。

事实上，授权之后，主管肩上的担子不是减轻而是加重了。

授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把责任也分散下去。

管理学家斯马曾说过：“责任是某个人肩负的某种东西，无人能授予它。

一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都是不负责任的。

”
作为基层主管，一定要记住：错误是授权的一部分。

授权后，下属犯错误是不可避免的，特别是在刚刚授权时，下属首次独立完成任务，失败和错误是不可避免的。

主观应预期并接受下属所犯的错误，因为你对这些错误的后果负有不可推卸的责任。

请记住，授权不等于解除了主管本人的责任。

※误解四：授权就是弃权
授权意味着管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事情放弃不管。

授权之后的主管仍然享有职权，对授权的工作仍然负有责任。

这种权力体现在主管要通过接收、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。

这是授权给主管带来的实质性的变化。

明白授权不是弃权，对基层主管来说非常重要。

他要求主管们职
责的转变，即他的职责不再是“把事情做好”，而是“让人把事情做好，自己实施有资产的控制”。

二、为什么授权
案例
查雪尔的授权
查雪尔是查雪尔康复之家的创始人和总裁，创业4年后，查雪尔康复之家己经有两个康复中心。

这两个康复中心都有由当地人士组成的管理委员会负责，但查雪尔作为总裁，仍然要亲自处理大部分的行政工作。

由于疾病，查雪尔不得不住院进行手术治疗和休养，明知道需要找人接替自己，但却迟迟不敢授权，因为查雪尔无法信任别人来接管这个由他自己亲手创办的事业。

但是形势所逼，查雪尔必须作出决定。

查雪尔的两家康复中心的房子都己十分老旧，急需整修，但资金不足。

这时，有位资助者提出愿意出资6万美元，为其中的一家康复中心建一幢新的房子，条件是查雪尔必须签约授权他人来管理康复之家。

由于身体状况不佳，查雪尔最后很不情愿地签下这份契约。

授权后，查雪尔不再直接去管理这些康复中心，不再为繁琐的例行公司耗费时间和精力，可以更有效率地处理真正需要他去做的事情。

而当地人组成的管理委员会，在没有了查雪尔的干涉后，能够按照自己的理想方式去管理康复中心。

他们的方式与查雪尔的方式不同，查雪尔也曾试图去纠正他们，但是，查雪尔很
快就发现，他们的方式更适合当地的情况，往往更能符合当地人的需要。

于是，查雪尔开始尊重他们做事的方式。

授权28年后，查雪尔康复之家己经由原来的两家扩展成200多家，分布于全球45个国家。

而这样一个庞大的集团，集团的管理人员只有25人，而且这25人中的大多数还是特别问题专家，专门负责为各康复中心提供咨询服务，并不从事具体的管理工作。

这就是授权的结果。

说明：一个组织越庞大，授权就越重要。

作为管理者，我们必须尽量减少工作中的个人因素，使这一切都制度化；使组织中的每一个人，都感觉到自己在独立作出判断，而不仅仅是一个“跑腿的”。

为此，必须进行授权。

《三国志》记载：“蜀国正事无巨细，亮皆独专之。

”诸葛亮“事必躬亲、鞠躬尽瘁”的精神可嘉，但其做法却值得商讨。

一个人的能力、精力、体力、智慧和时间总是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济而顾此失彼。

作为基层主管，如果你不知如何授权，下场可能是活活累死；如果你不知道何时授权，可能会活活气死；如果你不知道授权给何人，可能会被活活急死。

一位企业管理者深有感触地说：“公司经理最可靠的自杀方式，就是不去学习如何授权、何时授权以及授权给何人。

”
事实上，授权是管理最重要的组成部分，其好处是多方面的；
缓解基层主管的工作压力
基层主管可以通过授权，将一些琐碎的、程序化的事情交给下属，让自己有足够的时间专注处理一些重要的、有挑战性的任务，一方面减轻自己的工作压力，另一方面也可以更好地发展自我。

激励员工、提高员工创造性
适当的授权使员工有独立完成某项作业的自我发展空间，员工会产生更强烈的责任感，为完成工作，员工会努力将自己的创造性和潜力发挥出来，并有一种成就感，这本身就是对员工的一种很好的激励。

授权前后员工状态的变化
提高工作效率、降低成本
有效授权后，主管与员工各尽其职，基层主管可以集中精力做最重要的事情，员工也可以独立自主地完成相应的工作，减少了许多不必要的请示、汇报，减少了现场中的许多延误，高效率、低成本地实
现部门和个人的目标。

培育员工、培养接班人
对员工进行授权，不断地让员工尝试新的工作，解决新的问题，在其遇到克服不了的问题时，对其进行培训和帮助，一方面可以增加员工的自信心，可以使员工得到更好的发展，同时也为本部门或本企业准备了良好的人才储备。

小故事
李隆基的用人放权艺术
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。

有一次，姚崇就一些低级官员的任免事宜向李隆基请示，连问三次，李隆基不予理睬。

姚崇以为自己办错了事，慌忙退出。

正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下大事都由陛下决定。

大臣奏事，受与不受都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”
后来挑崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。

史载挑崇“由是进贤退不肖而天下治”。

启示：李隆基的话虽然是批评姚崇用小事烦他，实则是放权让姚崇敢于做事。

三、基层主管为什么不愿意授权
尽管授权有很多好处，但许多基层主管不愿意授权，因为：
心理上的失落感
人是有感情的动物。

当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作授权给他人时，总是会感到难以割舍，尤其是当这项事业是自己一手创建起来时，更会有一种母子连心的感觉，一旦放弃，会产生心理上的空虚感和失落感。

对员工缺乏信心
许多主管对员工不信任，不了解员工的能力和水平，因此，对要进行授权的工作没有把握，生怕下属工作出现问题，把事情搞砸了，自己也要承担责任。

只好事必躬亲，只有自己去做才放心。

这样的基层主管应放弃完美主义思想，放手让下属去工作。

当然，在授权前首先应对员工的能力和水平有确切的了解，如果员工能力不足，应尽力帮助员工，提升下属的工作能力、经验、知识与技巧，使其能有效地完成工作，
这本身就是基层主管的重要职责之
一。

如果从来不给下属机会，只让他们做一些没有挑战性、没有主动性、没有创造性的工作，员工就不会得到发展，你可能就永远不会有值得信赖、可以授权的下属。

害怕挑战
有些基层主管认为，如果授权，下属可能在某些工作上的表现比自己好，有可能会取代自己的位置，对自己产生威胁。

孔子曰：三人行，必有我师。

每个人都有一些专长，基层主管不是完人，不可能每一个方面都比所有的员工强。

事实上，下属在某些事情上做得比我们好是好事而不是坏事。

如果我们的手下个个都很厉害，我们这个部门就更能有效地完成好工作，说明你这个主管做得很成功。

作为主管，我们应记住，我们的主要任务是引导员工高效率地完成组织的目标，我们是管理者。

害怕失去控制
有些基层主管害怕一旦授权，自己会对部门失去控制，同时害怕对上级的查询不能及时答复，引起上级的不满。

事实上，这是对授权的本质缺乏了解，同时对自己缺乏信心的一种表现。

授权不等于放任自流，授权以后，主管还可以通过多种方式（如报告、讨论、检查等）了解下属的工作进展情况，从而做到心中有数。

效率假象
有些管理者认为，某项工作自己的效率比下属高很多，由自己亲自处理效率会更高。

许多基层主管都是从员工一步步被提拔起来的，因此对某些业务的工作方法和路子可能比较熟悉，因此感觉这样的事情自己做可能10分钟就可以做好，交给下属去做，可能需要30分钟或更长的时间，教给他如何做又浪费时间，还不如自己做效率高。

作为主管应该想到，有更多的重要事情需要你去处理，因此你必须给员工机会，让他们去适应和提高，费一点时间去教导员工，从长远的角度来看，是完全合算的。

四、基层主管进行有效授权应考虑的因素
授权的范围与程度
授权的过程是一个分配任务、权力和责任的过程。

权力和责任越在，授权的范围也就越宽。

同时，不同的基层管理者有不同的授权倾向。

大致说来，按照权力下放的程度，授权可以分为四个层次：不授权、低度授权、高度授权和完全授权。

在第一层，基层管理者给部属安排任务，但不给部属自主权，部属必须按照管理者的指示完成工作，不能出现偏差，遇到问题，需要向管理者请示。

在第二层，基层管理者让下属思考如何完成工作，然后一起讨论，最后由管理者修正、拍板。

在第三层，员工可以决定采用什么方法完成任务，但需要定期向管理者报告工作进度。

管理者可以随时插手员工的工作。

在第四层，管理者给予下属绝大部分的权力，放手让下属完成工作。

不授权和完全授权是两个极端。

一般而言，基层主管很少有这两种情况，绝大部分的管理者都存在不同程度的授权。

长期以来，授权都被看作是一项高难度的管理工作。

授权适当，会给管理带来财富与快乐，一旦授权不适当，则会增加管理者的压力甚至带来失败的痛苦。

在实际的授权过程中，最让管理者头痛的是如何进行最适当的授权，这是授权的最大难题，也是最重要的一方面。

事实上，如何确定授权的平衡点，不是看几本有关的授权的参考书就能解决的问题，是要靠管理者用心去体会的一门艺术。

事实证明，权利分享不仅是战略的、理性的，更应该是直觉的，应根据具体场合、具体时间、具体环境而灵活掌握，是建立在智慧的判断而不是建立在严格的数据分析基础上的艺术。

影响基层主管授权程度的因素
授权是管理者与被管理者在某种特定的环境下对工作的授权，因此，影响基层主管授权程度的因素主要有四个方面：基层主管本身、员工本身左作本身和工作环境。

※基层主管本身对授权程度的影响
不同的管理者有不同的授权倾向。

有的基层主管对自己或对下属缺乏信心，害怕失去控制，害怕员工把工作搞砸，有的基层主管对权力的热爱超过对工作的热爱，管理对他来只是意味着权力的行使，他从权力中可以获得很大的乐趣，对这些类别的管理者，其授权程度将会很低。

相反，如果主管对自己和员工充满自信，把权力看成是完成工作的必要工具和手段，则他的授权程度就可能高一些。

※员工本身对授权程度的影响
从员工的角度看，员工自身的态度、素质和能力是影响授权程度原关键因素。

并不是所有的员工都喜欢被授权，有的员工怕承担责任，怕出错，有的员工己经对上司产生严重的依赖性，凡事都喜欢请示上级，不愿意自己动脑，有的员工抱着一种明哲保身的心态，多一事不如少一事，因此，员工的态度是影响授权程度的重要因素。

另外，员工的素质、能力也是影响授权程度的重要因素。

员工自身的素质高、能力高，可以对其进行较高程度的授权，反之就无法对其进行充分的授权。

※工作任务本身对授权程度的影响
从工作性质来看，有些工作比较适合于授权，有些工作则不适合于授权。

由于上级在级基层主管分配任务时，不会考虑最终是由谁去执行，最终的责任还是需要基层主管来承担，因此，一旦授权后下属把事情弄砸了，基层主管会受到责罚。

所以，基层主管在向下授权时，必须考虑工作本身的风险程度和工作的性质。

所谓风险，是指失败的可能性以及一旦失败可能产生的损失。

失败的可能性越大，一旦失败造成的损失越大，则风险越高。

所谓工作的性质，是指这项工作是常规性的工作还是非常规性的工作。

对于风险低的又属于常规性的工作一定要授权，这样可以减轻管理者的工作压力；对于风险很高、非常规性的工作，授权时则要特别
谨慎，一般不可授权；对于风险较高但属于常规性的工作或者是风险程度较低的非常规性工作，则可以根据情况适当授权。

※工作环境对授权程度的影响
除了主管、员工和工作性质以外，工作环境对授权程度也会产生一定的影响。

如果公司的组织结构、职责分工本身存在问题，会影响有效授权。

许多企业没有岗位说明书，有的虽然有岗位说明书，但内容过于简单，没有说明白，有的岗位说明书虽然比较完整但流于形式，从而使管难于进行有效的授权。

授权不是做和不做、谁去做和做什么的问题，而是要赋予员工动用相关资源的权力。

如果给了员工相应的权力，却不给相应的资源，授权就成为一纸空文。

有效授权应遵循的原则
授权是将权力分配给部属的过程，通过授权，主要目的是：
◎完成任务。

◎减轻主管压力。

◎调动部属的积极性。

在正常情况下，最合理、最有效的授权是要达到这样一种平衡：此刻员工有充分的压力，但不感到压力太大。

为实现这些目的，授权必须遵循以下原则：
※树立正确的授权观念
授权是一种互动式的活动，它涉及到授权的一方和被授权的一方两个方面，因此，有效的授权必须是双方都要有一种正确地对待授权
的态度。

只有当主管和员工都对授权有了正确的理解，并充分认识到授权的重要性，授权才能取得良好的效果。

事实上，不管是对主管而言，还是对员工而言，授权都意味着工作观念的几大变化：
◎注重过程而不仅仅是注重结果。

◎敢于承担责任和风险。

◎积极主动地学习。

◎建立相互之间的信任与合作。

※目标明确
授权是有目的的。

授权是以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都要围绕组织的目标来进行。

因此，作为基层主管，当你进行授权时，必须对所要完成的任务有明确的了解：要求下属做什么？要达到的目的和标准是什么？对于达到目的工作应如何奖励？没有达到目的的工作应如何惩罚？只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目的授权必然会带来混乱。

※因事设人，视能授权
基层主管要根据需要完成的工作来选人。

被授权者的能力和知识水平的高低，决定他能否有效完成工作，一旦发现下属不能承担相应的职责时，主管应明智地及时收回职权。

※责权对等
授权解决了下属有责无权的问题，有利于调动下属的积极性。

但要避免另外一种倾向：即有权无责或权大责小的问题。

有责无权，下
属无法完成任务。

同样，有权无责或权大责小，下属在运用权力时就容易出现随心所欲、缺乏责任心或滥用权力的问题。

※相互信任
“用人不疑，疑人不用。

”有效的授权，必须建立在基层主管和员工的相互信任的基础上。

授权给员工后，就应该对员工绝对信任，不能处处去干预他的决定。

员工在得到授权后，就必须尽可能把工作做好，不要事事都向主管请示汇报。

※有效控制
授权不等于撒手不管，撒手不管往往会导致失去控制，失去控制会失去授权的所有好处，基层主管在授权前，应先建立一套分健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同情况下迅速采取补救措施的应急方案。

五、如何进行授权
有效授权的程序
※授权准备
在授权以前，首先要端正授权的态度，建立授权意识，制造适合授权的氛围，扫除授权过程中可能遇到的障碍，并制定授权计划。

※明确目标和任务
目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。

基层主管要想通过授权调动下属的积极性，一定要让员工看清楚最终的目标，只有清楚的目标才能使员工有强烈的欲望，并更快、更。