《战略计划的实施》幻灯片

目标管理确实有效吗？
有文献记载：70个实施目标管理的企业， 68个使效益得到提高。
前提：高层的承诺与参与〔56%与6%〕
总目标科学可行
有关参与的问题：不能绝对，但有好处
关键：恰当而有挑战的目标。但当预期员工 在承受较困难的挑战性工作会遇到阻力时， 参与的优势就表达出来了。另外，员工素质 较高时，此优势也较明显。
定行动方案以获取时间优势。
目标管理的过程
1. 制定目标：制定总目标和目标分解 2. 明确组织的作用 3. 执行目标：授权 4. 评价成果 5. 实行奖惩 6. 制定新目标并开场新的目标管理循环
目标管理的过程
〔一〕制定组织的整体目标〔年度〕 整体年度目标产生自组织的宗旨、战略目标和战略 总目标的内容：可以借鉴平衡计分卡 财务：收入、支出 顾客：要实现财务目标，就要提高顾客的价值，使顾
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2005 2006 2007 2008 2009
目标管理：通过目标进展的管理 Management by objectives，MBO
目标管理是通过设制目标，层层分解目标和目标完 成这样的过程，通过员工自主管理的方法来到达组 织目标的管理方法。
20世纪50年代，德鲁克?管理实践?中提出 系统思想的落实 科学管理的落实，尤其是对管理者的管理 人本管理的落实 经过多年的实践和理论总结，德鲁克的思想开展为
个人目标的制定
部门所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的措施
与方案 步骤： 1、讨论部门目标，分配，个人责任的界定 2、个人提出目标草案，包括： 目标——措施或方案——权重——完成
标志——时间表——完成条件
3、上级的审核与调整
对部门目标的保证 个人目标之间的协调〔共同目标要明确个人
网络方案技术
工序名 称
洗菜
时间 5
工序名 称
炒菜
时间 12
切菜
4
烧饭
25
淘米
2
整理
3
网络方案技术
• 工序；事项；路线
淘米
2
洗 菜
5
切菜 4
烧饭
整理
25
1
整2 理
炒菜
12
关键工序与关键路线
路长最长的路线称为关键路线，关键路线上 的工序称为关键工序。
确定关键路线，据此合理地安排各种资源， 对各工序活动进展进度控制，是利用网络方 案技术的主要目的。
网络方案技术
网络方案技术是一种工程规划方案，它将待进展的 方案工程看作一个系统，运用网络图统筹规划和反 映出组成系统的各项活动之间的相互关系，并表示 出方案任务的时间安排；在此根底上进展网络分析， 计算出网络时间参数，确定关键活动和关键线路； 利用时差，不断改进网络方案，从诸多方案中科学 地选出综合考虑时间、资源与本钱的满意方案；在 方案执行过程中，通过信息反响，始终保持对整体 方案进展有效地监视、控制和调整，以保证预定方 案目标的实现。
一种将组织的整体目标转换为部门和成员目标的， 并保证其有效完成的管理方法。
目标管理法的根本思想
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这 些目标对下级进展领导并以此来保证企业总目标的实现。
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以 此项责任作为指导业务和衡量各自奉献的准那么。
在方案期的第一阶段完毕时，要根据该阶段方案的 实际执行情况和内外部环境的变化情况，对原战略 和方案进展调整修正，并根据同样的原那么逐期滚 动。
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划
2004
2005 2006 2007 2008
本年实际绩效 计划与实际差异
计划修正因素
差异 分析
客观条 件变化
企业战 略调整
《战略计划的实施》幻灯 片
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滚动方案
这是一种把长短期方案结合起来，并随着时间的推 移，逐步将方案期向前延伸的方案方式。
具体做法是用近细远粗的方法制订方案，远期方案 比较概略，着重目标和战略的规划；近期方案安排 详尽具体，着重活动过程和实施细节。远有方向， 把握全局，近有细那么，脚踏实地，以远导近，由 近及远。
责任〕 与个人的匹配 完成条件是否适宜 是否可考核，具体化 注：理想状态是强调个人参与，但开场不可
绝对化。
〔三〕目标的实施
关键：目标责任制；授权和例外管理 目标责任制： 各部门与个人制定月度目标与行动方案 定期〔按月〕检查目标的进展情况，并向有
关部门和个人反响。 月度考核与奖励挂钩，以促进目标的实现。
分配
保证
细分化
部门目标
目 标 期
措施
望
保证 具体化 个人
措施
目标
目标分解要注意的问题
处理好子目标的冲突 形成目标体系，围绕总目标，“横到边，竖
到底〞 上级的目标要求与下级的目标期望相结合，
强调“自我设计〞，变“要我干为我要干〞； 目标分解要详细具体 不要层层加码摊派
部门目标的制定
公布总体目标
授权——自主管理
发挥个人的主观能动性。因为目标与措施已 认可
主人翁精神的表达，自己就是“老板〞，自 己管理自己。
领导做重要的事 例外管理〔跟踪检查〕 协调平衡；创造条件；提供支援
〔四〕目标成果的评价
综合考虑：目标完成程度 目标复杂程度 中途努力程度
自我评价——上级评价——奖惩——培训
1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件。 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点。 3.评价各种突发事件的影响，估算这些事件会带来的益
处或害处。 4.制定权变方案。 5.评价各权变方案对事件的作用 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视这些征兆。 7.对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预先制
部门 目标
个个 人人 目目 标标
目标的性质
1. 目标的层次性 2. 目标网络性 3. 目标的多样性 4. 目标的可考核性 5. 目标的可承受性 6. 目标的挑战性 7. 目标的伴随信息反响性
为什么通过目标可以进展管理呢？
鼓励：那些设置恰当的具有挑战性的，又被 认可的目标才具有激发潜能的作用。
合力：心往一处想，劲往一处使 能力的提高：人本管理原理
哪个目标与我部门有关系？我应为此目标做什么奉 献？怎么做出奉献？
形式
关键 目标 权重 保证措 完成 完成 认定 责任 协调配
门
作计划
步骤：
双向沟通：各部门管理者与主管领导一起设 定部门目标，依据：过去的完成情况；今年 的环境与条件；征求下属的意见。
初定上报 审核、平衡 确定，正式公布
网络方案技术的评价
1. 该技术能清晰地说明整个工程的各个工程的 时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的 关键环节和路线。
2. 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3. 可事先评价到达目标的可能性 4. 便于组织与控制 5. 易于操作，并具有广泛的应用范围
权变方案
权变方案〔也称应变方案〕，是指为在特定关键事件没 有按预期发生的情况下采取的变通战略。
客满意 内部经营：要使顾客满意，应做好哪些工作？工作质
量、数量、周期 学习与成长：为实现战略目标，我们如何保持和加强
持续开展的能力？
制定总目标要注意：
与战略目标和战略的衔接 充分协商与科学测算 目标要有适度的挑战性 目标要有可考核性 数目要适当，主次清楚
〔二〕目标展开
总目标
细分化
目
标 要 求
3. 形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一致 的目标体系。
4. 管理人员和员工主要靠目标来管理 5. 企业管理人员对下级进展考核和奖惩也是依据这些分目
标。
目标的层级构造
组织整体目标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
部门 目标
个个 人人 目目 标标
事业部目标
部门 目标
个个 人人 目目 标标