从学习地图到发展地图,回归人才发展本源

究及实践均表明，工作
历练是最有效的员工发展手段。

成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。

然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业
研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手
段。

所幸的是，发展地图正是这
样一个为国际领先企业所采用的
有力工具。

它以关键职业经验为
核心的人才发展整体框架，以员
工职业生涯规划和能力发展路径
为主轴，描绘出员工发展活动路
线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理
流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。

发展地图是学习地图持续演进发展的结果。

学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。

而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中
作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。

职能团队、解决棘手的业务问题等。

在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。

在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。

以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。

如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。

”
人际互动为辅助
人际互动发展是指通过指导、反馈、观察等方式获得发展，包括与上级、同级、下属、HR及培训发展人员、外部专家等的互动，相应的形式有在岗辅导（OJT）、导师制、个人发展计划（IDP）、人才测评中心（AC）、教练制等。

建立正式的人际互动人才发展机制的关键是明晰相关方在人才发展中的角色、责任，并确定互动的形式及重点。

这类机制的建立成本通常不高，却可以有效地加快人才的培养。

在拉姆·查兰提出的“轮岗培养模式”中，上级领导能否近距离地观察有潜力的管理者，定期检查评估，持续精心反馈，是加快领导人才成长的关键。

正式培训项目为支撑
虽然我们需要把越来越多的精力转向职业经验、人际互动等发展手段，但正式的培训项目仍然不可替代。

通过与关键职业经验相整合，正式培训项目发挥着“加油
心的按需学习；另一个演进维度是“有效性”，培养手段逐步从“以学习项目为中心”转向“以工作实践为中心”，实现从学习地图到发展地图的升级。

从学习地图到发展地图，核心是在发展活动和发展责任两方面的转变。

发展活动：从“127”到“721”
在发展地图中，“发展”将回归到工作场所这一本源。

发展地图中包括关键职业经验、人际互动、正式培训项目三类活动，其权重将切实体现成人学习的“721”法则，从传统上以关键职业经验为辅助、以人际互动为支撑、以正式培训项目为主体，转型为以关键职业经验为核心、以人际互动为辅助、以正式培训项目为支撑，即实现从“127”到“721”的转型。

关键职业经验为核心
关键职业经验是发展地图的核心，是指员工为了胜任某岗位层级，所必须经历的业务实践锤炼，如创造一项新业务、领导跨
站”与“催化剂”的角色。

在员工职业发展的关键节点，通过系统的培训项目提升员工面向未来岗位的胜任力，给员工“加满油” “充足电”。

丰田公司在实践中，让员工在生产线外集中学习基本技能，虽然在最初阶段没有产出，但是员工在学会工作技能后，他们能快速充分地发挥生产力；而一开始就在岗位上学习的员工，虽然在最初阶段作出了一些贡献，但是需要更多时间才能充分发挥能力。

同时，丰田在正式培训项目中设置有针对性的学习活动，使员工深入全面理解相关理论基础，总结提炼实际工作中学到的经验教训，“催化”员工的潜力。

发展责任：从“割裂”到“整合”
通常情况下，人才发展的职责在培训发展部门与管理者之间是割裂的。

培训发展部门是人才培养的责任主体，负责正式培养项目的设计与实施，但对员工职业经历缺乏系统的规划和管理；
Booz Allen Hamilton的人才整体发展框架
作为一家全球性策略与技术咨询公司，Booz Allen Hamilton公司自1998年起，以职业层级为基础，逐步构建并实施了人才整体发展框架。

发展框架以员工职业管理系统为基础，明晰了各层级绩
效标准，并针对每个层级或角色构建起
了包括经验和课程在内的发展活动。

发展框架包括以经验性工作延展
活动为核心的五个要素（见图表1）。

需要强调的是，人才发展活动应
被视为一个“过程”，而非单一孤立的
“事件”。

发展地图围绕员工职业发
展，以各阶段的能力要求为依据，用统
一的“过程”整合关键职业经验、人际
互动和正式培训项目，可以为员工提供一体化的学习与发展体验。

与此类似，凯洛格在设计了学习内容及形式时，会以领导者成长规律为出发点，分析不同阶段个人领导力的发展需求及发展手段的特点。

在某大企业高级经理的发展地图中，既有领导力转型项目、行业领导力项目等集中学习项目，也
有辅导反馈、经验培养以及拉伸性成长与评价等在岗培养手段（见图表2）。

图表2 某大型企业绘制的高级经理发展地图
管理者更多作为人才的使用者，员工的工作安排更多是依据业务的需求，而较少考虑人才发展需求。

在发展地图的框架下，人才发展的责任将走向整合，责任主体将回归到各级管理者这一“本
位”，培训发展部门更多地扮演机制建立者、督导者和支持者的角色。

首先，管理者的角色要从“人才使用者”转变为“人才开发者”，承担起人才开发的主要责任。

上级管理者天然处于观察、指导人才的最佳位置，可以实时了解员工在岗位上的能力发展状况、业绩完成情况及职业兴趣等信息；在员工发展遭遇挫折或面临新的机遇时，可以为员工提供及时指导，并可根据公司需求及员工能力发展状况，适时安排恰当的关键岗位经验。

但是，管理者的角色转变并非自然发生的，培训发展部门需要明确管理者在人才培养中的责任，建立相应的考核与激励机制，并开发培训项目以提升管理者在人才培养方面的能力。

同时，培训发展部门的角色
也绝非无关紧要。

作为人才培养
的专业管理部门，培训与发展部
门除了传统的主持开发及实施正
式的培训项目之外，还需要建立
公司统一的人才标准，构建一体
化的人才发展机制，并督导机制
的实施、为管理者提供支持协作
等。

特别是在关键职业经验管理
方面，因为管理者通常要兼顾完
成业绩指标与发展核心人才两方
面的需求，这就需要人才培养部
门通过监督与指导，确保核心人
才发展的目标得到落实。

Enclos公司项目经理的职业通道管理
Enclos公司是全球规模最大、声誉最好的幕墙供应商之一。

公司因业务快速成长，要求将合格项目经理的培养从过去4年压缩到2~2.5年。

Enclos基于岗位轮换，通过企业大学负责人与项目负责人密切合作的方式，平衡了对完成项目和培养员工两者之间的需求。

现在Enclos的经理既要负责建筑项目，又要负责员工发展。

并且，Enclos大学的主管与监督员至少每两周会面一次，以保证实现发展目标，确保新员工在2~2.5年内获取这些经验。

Enclos大学定义的项目经理培养过程的六个必要步骤：
实践中学习职场经验；
学习加工设备的经验；
从事销售和评估工作；
在一个工程项目团队中工作；
学习管理经验；
管理模拟工作，像项目经理一样负责。