绩效管理培训集团公司PPT价值2万一天内训课用课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估 是10分制，分数越高越优秀。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太 低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是 鹤立鸡群。跟罗芸谈过几次后，他知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想 让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比，实 际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是 非他莫属。
绩效管理的PDCA循环
绩效反馈
1、确定部门工作目标 2、确定个人工作目标 3、明确改进方向
绩效计划
1、战略目标明确 2、制定部门工作目标 3、制定个人工作目标
绩效考核
1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、考核结果奖励
绩效实施
1、观察、记录与总结 2、持续沟通 3、指导与反馈
绩效管理的功能
绩效管理
2.3 精:四项原则
• 战略支撑原则 • 重点突出原则 • 80/20原则 • 抓大放小原则
2.4 考核标准的平衡
考核标准参考依据： 参照行业标准 参考历史数据 考量公司战略 依照市场规律
• （小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇） • 淡季与旺季指标的确定 • 当期指标与累计指标相结合 • 月度考核与年度考核相结合
请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?
2.2问题分析
• 部门指标与公司战略脱节 • 指标横向不协同 • 部门指标没有抓住关键
2.3KPI的本质
• 上接战略，下接绩效 • 是将员工行为接向战略目标的牵引机
2.4解决办法：KPI的三字经
• 平：平衡计分卡 • 准：QQTC • 精：80/20
• 把绩效管理与绩效考核混为一团 • 认为绩效管理是人力资源部的事情 • 把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具 • 绩效管理只看重结果不注重改进
1.3绩效管理的本质
• 绩效管理是一个系统过程 • 绩效管理要平衡参与 方利益点 • 绩效管理是完成目标而不是处罚员工
1.4解决方案
• 明确绩效管理四个环节 • 明确参与三方的收益点 • 明确参与方的工作职责
部门经理袖手旁观,员工怨声载道,出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、 企业文化混乱、上下级产生冲突等。 张总经理觉得很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物 力，却没有发挥其应有的作用。 请思考：为什么张总推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作 用，我们应该怎样改进？
1.2问题分析：绩效管理常见误区
2.4.2 准:三种方法
• 产出倒推法 • 罗列筛选法 • 缺陷分析法
1、产出倒推法
• 例如:某海运公司销售员考核
销售收入=货量╳运价╳应收账款回收率
注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏
2、 罗列筛选法
3、 缺陷分析法
现场演练: • 请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?
考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病 假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开 始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
请思考
• 罗芸对老马的绩效管理中存在哪些问题？
4.2问题分析：绩效考核考什么
第一章 绩效管理推进的前提条件
1.1案例:李总经理的困惑
A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率 低、生产成本居高不下等问题，所以，公司张总经理决定开始实施绩效管理， 并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。 人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资挂钩.没有完成指标就扣工资。业务
绩效管理给企业带来什么
• 企业发展的仪表盘 • 员工方向的指挥棒 • 战略分解的铁锒头 • 企业文化的风向标
绩效管理给部门经理带来哪些好处
改进部门的整体绩效 提高部门管理的有效性 不断提高上下沟通的有效性
绩效管理给员工带来哪些好处
明确员工对企业的贡献 提供参与目标设定的机会 能够给员工一个公正的说法 给员工一种成就感 帮助员工提高技能 帮助员工形成自身的职业发展
2.4.1 平:三个维度
• 战略解码法 • QQTC法 • 组织协同法
2024/6/15
1、战略解码法（平衡积分卡）
财务 客户 内部运营 学习成长
扩大收入来源
创造价值
增强客户对公司服务产品信心
提高利润率 提高客户满意度
了解细分市 场需求
开发新业务
对客户需求变化 反应敏锐
对问题回复迅速， 处理快捷、合理
人力资源经理
·建立绩效管理系统 ·为参与绩效管理者进行培
训指导
·监督和平衡绩效管理的实
施
·参与员工职业ห้องสมุดไป่ตู้涯规划
直线经理
·设定目标、分解目标 ·为员工提供绩效反馈 ·面谈与评估 ·参与规划员工职业发展 ·向人力资源反馈改变意
见
第二章
绩效指标体系的建设
2.1案例讨论
某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从 本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货， 客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投 资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。
• 请思考： – 小张离开的原因是什么？ – 如果您是黄总，在以后的绩效管理工作中您打算如何 改进？
3.2问题分析
• 绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导 • 下属盲目工作，事后才知道解决办法 • 下属主动沟通，领导不理采
3.3绩效辅导的本质
• 过程决定结果 • 绩效管理就是沟通 • 我们的日常管理，就是绩效沟通 • 绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反
馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的 工作量。
3.4解决的办法
• 建立日常的绩效沟通机制 • 关键时刻必须沟通 • 成功和失败都要沟通
绩效沟通的内容
工作的进展如何？ 工作状态如何？ 工作中哪些方面进展顺利？为什么？ 工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 需要哪些帮助和支持？ 管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？
0.2 问题思考
1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ 2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？ 4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？
0.3 问题分析
• 1、世界500强企业都是绩效管理的典范 • 2、中国的中小企业绩效管理推行质量不高 • 中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。
调整考核临界点
– 基本指标：通过努力 能够达成的指标
• 达成基本指标：不扣工 资
– 挑战指标：挑战极限 可能达成的指标
• 超过基本指标：递进式 奖励
第三章
绩效辅导与绩效跟踪
3.1案例讨论：小张的辞职信
黄总， 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速 度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标， 我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困 难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法， 而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工 资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候， 还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是 与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事 情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产 率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门 绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问 题。
财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费 用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取 消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。
角色扮演
• 小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提 拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理经验， 市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人 才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为 公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。
第四章 绩效考核的工具和技术
4.1案例
——罗芸与老马的绩效管理分歧
罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有 一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括 他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是 由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很 爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区 副经理非他莫属。
HEWITT 2009 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
0.4企业的本质
• 企业=产品+服务 • 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
0.5 解决办法
• 厘清绩效意识 • 平衡绩效体系 • Hold住KPI
• 没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效 考核标准
• 没有考核工具，凭个的好恶任意评分 • 没有考核应用规则，为了不提升而压低分
数
2024/6/15
4.3考核的本质
绩效辅导的方法
绩效辅导
– 辅导时机
注意事项
正在学习新技能时； 正在从事一项新的任务时； 被安排参与一项大的或重要项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时
对员工信任； 对员工的辅导应该是经常性的，
而不是出了问题才进行辅导； 当员工绩效表现出色时也应辅导； 将传授和启发相结合； 给员工独立工作的机会； 注重提升员工的能力
案例：某车队的绩效考核 – Q--数量：工作量 – Q--质量：工作质量 – T--时间：工作效率 – C--成本：成本节省
3、横向协同法
• 将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格 • 分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系
部门1 部门2 …… ……
部门1
部门2
……
……
课程内容
• 绩效管理推进的前提条件； • 绩效指标体系的建设 • 绩效辅导与绩效跟踪 • 绩效考核的工具和技术 • 绩效面谈的步骤和技巧 • 绩效考核绩果应用的法则
0.1请看一组数字，大家有什么感受
• 世界500强的平均寿命42岁 • 中国的企业平均寿命3.5岁 • 其中:集团企业平均寿命7.2岁 • 中小企业平均寿命2.9岁
提高工作效率与质量
开发员工技能
沟通公司战略发展信息
与员工发展挂钩
案例
• 某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后 ，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好 ，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：
• 1、出勤率。2、违章记录。 • 请讨论：为什么司机不愿意出车？
2、价值平衡法：QQTC
• 请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩 效管理中的职责是什么?
分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责
分管领导
总体指导和协调分管部门的绩 效管理工作 作好分管部门经理的绩效计划 、绩效辅导、绩效考核和绩效 面谈 受理分管部门基层员工的绩效 考核申诉 参与公司绩效体系的制定与修 改
绩效管理的PDCA循环
绩效反馈
1、确定部门工作目标 2、确定个人工作目标 3、明确改进方向
绩效计划
1、战略目标明确 2、制定部门工作目标 3、制定个人工作目标
绩效考核
1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、考核结果奖励
绩效实施
1、观察、记录与总结 2、持续沟通 3、指导与反馈
绩效管理的功能
绩效管理
2.3 精:四项原则
• 战略支撑原则 • 重点突出原则 • 80/20原则 • 抓大放小原则
2.4 考核标准的平衡
考核标准参考依据： 参照行业标准 参考历史数据 考量公司战略 依照市场规律
• （小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇） • 淡季与旺季指标的确定 • 当期指标与累计指标相结合 • 月度考核与年度考核相结合
请讨论:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么?
2.2问题分析
• 部门指标与公司战略脱节 • 指标横向不协同 • 部门指标没有抓住关键
2.3KPI的本质
• 上接战略，下接绩效 • 是将员工行为接向战略目标的牵引机
2.4解决办法：KPI的三字经
• 平：平衡计分卡 • 准：QQTC • 精：80/20
• 把绩效管理与绩效考核混为一团 • 认为绩效管理是人力资源部的事情 • 把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具 • 绩效管理只看重结果不注重改进
1.3绩效管理的本质
• 绩效管理是一个系统过程 • 绩效管理要平衡参与 方利益点 • 绩效管理是完成目标而不是处罚员工
1.4解决方案
• 明确绩效管理四个环节 • 明确参与三方的收益点 • 明确参与方的工作职责
部门经理袖手旁观,员工怨声载道,出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、 企业文化混乱、上下级产生冲突等。 张总经理觉得很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物 力，却没有发挥其应有的作用。 请思考：为什么张总推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作 用，我们应该怎样改进？
1.2问题分析：绩效管理常见误区
2.4.2 准:三种方法
• 产出倒推法 • 罗列筛选法 • 缺陷分析法
1、产出倒推法
• 例如:某海运公司销售员考核
销售收入=货量╳运价╳应收账款回收率
注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏
2、 罗列筛选法
3、 缺陷分析法
现场演练: • 请提取本单位的关键绩效指标(KPI)?
考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病 假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开 始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
请思考
• 罗芸对老马的绩效管理中存在哪些问题？
4.2问题分析：绩效考核考什么
第一章 绩效管理推进的前提条件
1.1案例:李总经理的困惑
A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率 低、生产成本居高不下等问题，所以，公司张总经理决定开始实施绩效管理， 并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。 人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资挂钩.没有完成指标就扣工资。业务
绩效管理给企业带来什么
• 企业发展的仪表盘 • 员工方向的指挥棒 • 战略分解的铁锒头 • 企业文化的风向标
绩效管理给部门经理带来哪些好处
改进部门的整体绩效 提高部门管理的有效性 不断提高上下沟通的有效性
绩效管理给员工带来哪些好处
明确员工对企业的贡献 提供参与目标设定的机会 能够给员工一个公正的说法 给员工一种成就感 帮助员工提高技能 帮助员工形成自身的职业发展
2.4.1 平:三个维度
• 战略解码法 • QQTC法 • 组织协同法
2024/6/15
1、战略解码法（平衡积分卡）
财务 客户 内部运营 学习成长
扩大收入来源
创造价值
增强客户对公司服务产品信心
提高利润率 提高客户满意度
了解细分市 场需求
开发新业务
对客户需求变化 反应敏锐
对问题回复迅速， 处理快捷、合理
人力资源经理
·建立绩效管理系统 ·为参与绩效管理者进行培
训指导
·监督和平衡绩效管理的实
施
·参与员工职业ห้องสมุดไป่ตู้涯规划
直线经理
·设定目标、分解目标 ·为员工提供绩效反馈 ·面谈与评估 ·参与规划员工职业发展 ·向人力资源反馈改变意
见
第二章
绩效指标体系的建设
2.1案例讨论
某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从 本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货， 客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投 资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。
• 请思考： – 小张离开的原因是什么？ – 如果您是黄总，在以后的绩效管理工作中您打算如何 改进？
3.2问题分析
• 绩效计划制定后，不与下属进行绩效辅导 • 下属盲目工作，事后才知道解决办法 • 下属主动沟通，领导不理采
3.3绩效辅导的本质
• 过程决定结果 • 绩效管理就是沟通 • 我们的日常管理，就是绩效沟通 • 绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反
馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的 工作量。
3.4解决的办法
• 建立日常的绩效沟通机制 • 关键时刻必须沟通 • 成功和失败都要沟通
绩效沟通的内容
工作的进展如何？ 工作状态如何？ 工作中哪些方面进展顺利？为什么？ 工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？ 绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？ 需要哪些帮助和支持？ 管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？
0.2 问题思考
1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？ 2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？ 3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？ 4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？
0.3 问题分析
• 1、世界500强企业都是绩效管理的典范 • 2、中国的中小企业绩效管理推行质量不高 • 中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。
调整考核临界点
– 基本指标：通过努力 能够达成的指标
• 达成基本指标：不扣工 资
– 挑战指标：挑战极限 可能达成的指标
• 超过基本指标：递进式 奖励
第三章
绩效辅导与绩效跟踪
3.1案例讨论：小张的辞职信
黄总， 您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速 度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标， 我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？ 虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困 难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法， 而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工 资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候， 还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是 与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记得。 我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事 情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。 很抱歉在公司这么忙的时候离开。
此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产 率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门 绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问 题。
财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费 用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取 消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。
角色扮演
• 小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提 拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理经验， 市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人 才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为 公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。
第四章 绩效考核的工具和技术
4.1案例
——罗芸与老马的绩效管理分歧
罗芸，MBA毕业，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有 一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括 他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是 由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今年请了三个月的病假。老马很 爱表现自己，做了一点小事也要来电话向罗芸表功，罗芸觉得过去共过事的人没一个这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区 副经理非他莫属。
HEWITT 2009 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
0.4企业的本质
• 企业=产品+服务 • 企业管理=人力资源管理 • 人力资源管理=绩效管理
0.5 解决办法
• 厘清绩效意识 • 平衡绩效体系 • Hold住KPI
• 没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效 考核标准
• 没有考核工具，凭个的好恶任意评分 • 没有考核应用规则，为了不提升而压低分
数
2024/6/15
4.3考核的本质
绩效辅导的方法
绩效辅导
– 辅导时机
注意事项
正在学习新技能时； 正在从事一项新的任务时； 被安排参与一项大的或重要项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时
对员工信任； 对员工的辅导应该是经常性的，
而不是出了问题才进行辅导； 当员工绩效表现出色时也应辅导； 将传授和启发相结合； 给员工独立工作的机会； 注重提升员工的能力
案例：某车队的绩效考核 – Q--数量：工作量 – Q--质量：工作质量 – T--时间：工作效率 – C--成本：成本节省
3、横向协同法
• 将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望填入对应的表格 • 分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系
部门1 部门2 …… ……
部门1
部门2
……
……
课程内容
• 绩效管理推进的前提条件； • 绩效指标体系的建设 • 绩效辅导与绩效跟踪 • 绩效考核的工具和技术 • 绩效面谈的步骤和技巧 • 绩效考核绩果应用的法则
0.1请看一组数字，大家有什么感受
• 世界500强的平均寿命42岁 • 中国的企业平均寿命3.5岁 • 其中:集团企业平均寿命7.2岁 • 中小企业平均寿命2.9岁
提高工作效率与质量
开发员工技能
沟通公司战略发展信息
与员工发展挂钩
案例
• 某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后 ，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好 ，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：
• 1、出勤率。2、违章记录。 • 请讨论：为什么司机不愿意出车？
2、价值平衡法：QQTC
• 请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩 效管理中的职责是什么?
分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责
分管领导
总体指导和协调分管部门的绩 效管理工作 作好分管部门经理的绩效计划 、绩效辅导、绩效考核和绩效 面谈 受理分管部门基层员工的绩效 考核申诉 参与公司绩效体系的制定与修 改