公司主管能力培训教程

◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟他走 ，明白告诉成员路旁每100 公尺一个红 色标明距离的指示牌，每1 公里一个黄 色标明距离的指示牌，过程中成员始终 明白自己走怎么样 更需要在工作中得到满足 更需要挑战性 更需要了解组织目标为之奋斗
员工工作不仅是 而不是只知道今天怎么做 而不仅是挣钱 而不是唯命是从 而不是盲目地工作
▲ 人际关系 任务的完成与工作意愿、协调合作有关。 主管身为单位的领导者，须建立能使部属 有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理 者必须要： ◆ 了解部属的行为 ◆ 启发部属的良好工作态度 ◆ 处理解决人事问题 ◆ 提高士气
贰. 组织常见之员工管理问题探讨
(一).现代部属的工作与人性分析
不想作好 绝非员工的天性
要想作好沟通协调工作就要先明白 可能会发生的障碍点，能避开障碍 就会使成效大幅增加
勿
沟通 → 讨论 → 讨教 → 教育 → 辩护→ 辩论 → 争论 → 争吵
(四).干部管理工作日常检查表（参考检讨表）
主管日行工作检视表 请影印放在常看到处 每日查看 照表检讨 谨记在心 确实依表作到
肆. 部属的教导与培育分析
摘录自美 NORTON DEPTERMENT STORE 员工指导手册
新员工 New Staff 对工作知 识与热诚
一般员工 Worker
熟练员工 Skilled Worker
高效员工 High Performer
学习掌握新技 能干 高效 朮 （不是作对而是 （不是作好而是 破除习惯 作好） 作强） 观查日常工作 维持工作稳定性 缺点 教导型 Coach 支持型 Supporter 尽责的持续性 决策参与性 授权型 Delegator
主管的角色，随着时代变迁而扮演不同 的角色，从二十世纪初期资源分配者， 转型而成为价值创造者，到了企业规模 扩大之后，再蜕变为绩效整合者，而如 今网络时代的领导者必须以能付予员工 智能者（Empowered Leader）自居，才 能担负新的任务。
孙子兵法（九地篇）
是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之
米兰大学的三个实验 题目：测试30人共分3组每组10人每 组由一位向导带领需走10公里
1-1 行动茫然组的实验
◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走
1-2 行动部份明了组的实验
◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远
1-3 行动全面明了组的实验
(二).主管干部工作分配与共识形成 (沟通协调)
主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部 属的能力来考虑。但是我们却常常忽略部属在接 受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要 与部属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与 想法，同时也要让部属了解主管在分配任务时， 对部属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到 最小时，整个组织在动作时，才能真正达到预定 的目标。
▲ 工作的管理 在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业 的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命 令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法 的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、
协调的方式来管理整个过程。
人的层面
▲ 部属的培育 身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的 能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属 的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能 力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作 ，同时也要栽培他能胜 任属于管理层面的工作 ，为公司储备管理人员
案例说明
王志明的工作是线路板的设计，他认为自己对 公司最大的贡献就是他能够在极短的时间内设
计出一个很好的线路图，但是因为公司新增了
一批较没有经验的设计师，设计部的李经理希 望这些设计师能够早一点独当一面，因此就交 待王志明每天要拨 3小时的时间来教这一批新 的设计师。
从李经理的角度来看，是希望借重王志明的经
(二).管理四层面分析
为达成经营目标就必须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的“人” 去执行，因此管理的范围就可用“事”与 “人”来区分。更详细地来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。
前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。
公司主管管理才能 发展培训
壹.现代化之管理与功能
(一). 现代管理者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了疆 界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时候的 主管，必须是有能力整合人力资本（Human Capital） 强化创新、与付予员工智能的人，才足以堪任
更需要不断地学习和培训
更需要看到结果和有成就感
不是依靠熟练和原有经验
不是埋头过程获得参与感
(二).部属人格特质分析（个人工作行为与特质）
将对的人摆 到对的位置
▲解析工作特质
執行
成果
▲何为人员所需的特质 ▲如何结合个人与工作特质产生最大绩效
参. 主管干部工作管理执行的认知
(二).主管干部应有哪些工作执行上的认知
验来替公司培育人才，但是如果王志明认为上 课会占掉他设计新的线路图的时间，同时讲课
也不是他的专长，可能反而会使原本工作得起
劲的王志明，失去对工作的热忱，进而影响到
原来的工作。像这种情形，就是李经理对部属
的「任务期待」与王志明「接受任务的心态」 不一致，因此造成了无谓的损失。
(三).如何对作好沟通 ( 上级.部属.客户)
能带来组织的成长与效率的 是人，危及其存在的也是人 要选择哪一条路，端看管理 者的作为
大多数的人通常都 是照着以前一样的 模式来做事
随波逐流的人很难有 所成就，因为他永远 被水流操纵、永远不 能自己控制方向
▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 ▲ 持续寻找方法让部属的力量能自主发挥 ▲ 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 ▲ 持续强化自己与部属的问题意识 ▲ 持续不断地自我进修增进能力 ▲ 持续寻求降低间接成本的改善方法 ▲ 找事做而不是等事作
左凤山
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
德国埃森州立大学 ULUM研究院工设博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 日本电通广告营销创意激荡 POPAS 海外训练研习认证 美国商业经营管理协会 AMA 研习认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认证 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 商业竞争战略研究员
需督导工 作细节 指挥型 Director
新员工 New Staff
一般员工 Worker
熟练员工 Skilled Worker 鼓励 Encourages
高效员工 High Performer 放手 Hands off
培训 Trains
辅导 Coach
单向沟通 双向沟通 双向沟通 聆听 One-way Two-way Two-way Listening Communicat Communicat Communication ion ion
(一).传统主管和教练式主管的不同
传统主管 多说 给指令 解决问题 持续监控 以成果为先 要求解释 保持距离
教练 多听 发问引导 预防问题发生 独立自主 以过程为先 要求结果 経常接触
(二).主管干部如何教导员工的工作
▲正面反馈表扬员工优点BET ● B = Behaviour 表扬员工工作价值 ● E = Effect 说明其工作的贡献 ● T = Thank You 感谢员工付出努力 ▲纠正反馈改善员工行为BEE ● B = Behaviour 表示员工行为为何需改善 ● E = Effect 解释原因及有关影响 ● E = Expectation 说明期望的改善
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(台湾)企业经营管理顾问协会 教委会副主委 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 (台湾)全国企业竞争力发展机构 首席顾问首席资深讲师 国家人事部职业经理评价首席执行官（CEO） 全国指定讲师 (台湾)经济部中小企业产业顾问团 资深辅导顾问 加拿大国立皇家大学（RRU）企研所 MBA教授 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 中国国际商务咨询顾问师评价委员会( IBCAC) 评审委员 国家人事部职业经理评价与培训认证（全国） 核心课程指定讲师
事的层面
▲ 工作的改善 须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营 目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热 情，常想是否有任何地方需要改进（亦即具有 问题意识）。要改善工作，可从四方面着手： ◆ ◆ ◆ ◆ 改善工作的分配 改善工作的方法 订定各项工作的标准 发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）
(三).从日常接触中教导部属的重点
▲检查员工是否明了自己需要做些什么
▲是否能够拟订其实现目标的日程和计画
▲指导其它员工工作的能力，前提是要维护组织
和客户的利益 ▲提供具体详细的指导 ▲解释背后的基本原理 ▲当提出要求时，要提供清晰的目标和制约因素 ▲组织的资源配置和可能提供的帮助
(四).员工成长阶段与教导操作的重点 ( 参考 )
为什么现在学习 很重要 ?
因为 你要生存
开发教导的重要性
未来经理人将从监督者转变成教练 与指导者。 ——约翰·奈斯比 部下素质低不是你的责任，但不能 提高部下的素质就是你的责任。 ——海尔集团
你拿什么来教？ 你要教些什么？
/article.asp
要沟通成功，个人思想不仅 需要被传递，还需要被理解 在沟通过程中，所有传递于 沟通者之间的，除有信息本 身外，还有传递的方式
「若能将不同的意见都公开 让彼此知道真正的意图， 集体的智慧才可能大过于 个人的智慧」。
－－－－－－「第五项修炼」彼得‧圣吉
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