谭小芳团队合作与管理沟通培训
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是该团队的一个分子；
• 团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起; 愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力;全力拼搏
• 对其所在团队具有无限的忠诚;不允许任何对团队的发展 和利益有所损害的事情发生；
• 极具整体荣誉感;常常为团队的成功而骄傲兴奋;为团队所 面临的困境而忧虑
• 在团队利益和个人利益发生冲突时;团队成员一般都会义 无反顾地优先选择团队利益
当你发现两个方面都很重要并不能进行妥 协时 当你需要了解综合不同人的不同意见时 当部门之间在主要的职责上相互关联时 当有可能扩大双方共同的利益时
如何造就团队精神
利益依存
交流沟通
交流沟通的 基本技巧
积用艺严认 极心术肃真 反倾表实准 馈听达施备
认真准备的五个要求
分析确定沟通对象的个人特征;包括利益特征 性格特 征 价值特征 人际关系特征等;并把握其可能的态度； 认真准备沟通表达内容;尽可能做到条理清楚 简明扼 要 用语通俗易懂;并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式;即使是选择面对面的沟通;也要 事先确定沟通的方式;是直接告知;还是婉言暗示;是 正面陈述;还是比喻说明;都要事先进行选择和设计； 事先告之沟通的主题内容;让沟通对象也为沟通做好 准备； 在与沟通对象交换意见的基础上;共同确立沟通的时 间 时限和地点
合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法;使双 方目标均得以实现;寻求综合双方见解的最终结 论；
相互尊重与信任；
团队冲突得到完全消除
如何进行冲突处 理方式选择
人们不禁要问;既然5种处理冲突的方法中;使用合作的方 法处理冲突是最好的;那么所有的团队冲突就都用合作的方式 解决不就行了吗 不 实际工作中的情况要复杂很多 需要特别 指出的是：
妥协方式的特征
界于进攻与退让之间 当冲突双方都放弃某些东 西;而共同分享利益时;则会带来妥协的结果；
没有明显的赢者和输者 他们愿意共同承担冲突 问题;并接受一种双方都达不到彻底满足的解 决方法 因而妥协的明显特点是;双方都倾向于 放弃一些东西；
冲突双方的基本目标能达成;团队成员之间的 关系也能维持良好；
进攻
进 攻 性
不进攻
竞争 妥协
合作
回避
迁就
不退让
退让
退让性
托马斯—基尔曼模型
处理方式一——竞争
这是由于团队冲突的双方都采取进 攻行为所形成的 这种情形下;双方各自 站在自己部门的利益上思考问题;各不相 让;一定要分出个胜负 是非 曲直来
竞争方式的特征
正面冲突;直接发生争论 争吵;或其他形式的对抗；
回避方式的特征
这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式 出现的；
双方试图忽略冲突;这种冲突极易被忽略；
既不退让也不进攻；
双方都意识到冲突的存在;但都希望回避; 不发生正面对抗
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合 作的;不进攻的;也就是说;只考虑对方的 要求和利益;不考虑或牺牲自己的要求 和利益；而另一方则是高度进攻的;不 合作的;也就是只考虑自己的利益;不考 虑对方的要求和利益
回避——对于那些既不重要又不 紧迫的问题我们通常可以采取回
避的方式
不要以为回避就是不负责任;其 实并非如此;在实际工作中;许多时候 采取回避的策略会得到意想不到的结 果
什么情况下应采取回避的策略呢
1. 发生冲突的事情是微不足道;或者是还有更紧迫 更重 要的问题需要解决
2. 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 3. 当收集信息比立刻决策更重要时 4. 当一个问题是另一个更大问题的导火索时 5. 当你认为部门之间职责划分不清;但现在又不影响工
谭小芳：团队合作与管理沟通培训
团队构成要素
三人以上的社会群体构成
有全体认同的特定共同愿景和目 标
群体成员形成了团队精神相互尊 重 相互信任 相互关心 相互激励 相互配合 相互支持
团队精神的具体内涵
在 团队整体与成员个体之间的关系上
• 团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性 • 成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分;
通常可以采取竞争的方式
每当一提起竞争;就会想到两败俱伤的结局; 就认为是不好的;不可取的 其实并非如此;并 不是在任何情况下采取竞争的方式都是不 可取的 在有些情况下;采取竞争策略是十分 必要的并且是行之有效的;甚至在有些情况 下还必须要使用竞争方式
那么在什么情况下应采取竞争的策略呢
1. 当处于紧急情况下;需要迅速果断的作出决策并要及时采取 行动时
3. 成员相互彼此之间自以为是;以自我为中心; 把自己的意志 和观念强加于他人
4. 成员彼此之间看不起对方;互不尊重 互不信任 冷漠 5. 成员彼此之间互不买账;自以了不起 6. 成员相互彼此之间缺少必要的理解;不配合 不支持;甚至直
接是相互拆台
7. 行事武断;对他人气使颐指;盛气凌人
何为发生团队冲突
合作——具有重要性但不具有紧迫 性的问题;必须采用使用的方式
合作是在5种冲突处理策略中最好的一 种 通过事先的沟通达成共识;既满足了自己 的愿望;同时也站在对方的立场上为对方的 利益考虑 对于那些重要性很强;但不是特别 紧迫的;有时间进行沟通的问题;必须采取这 种策略
什么情况下可以采取合作的策略
团队冲突得到暂时解决
处理方式五——合作
冲突双方既有退让;又有进攻 就 是说冲突双方既考虑和维护自己的要 求和利益;又要充分考虑和维护对方的 要求和利益;并最终达成共识
合作方式的特征：
对于自己和他人的利益都给予高度关注 冲突双 方均希望满足双方利益;并寻求相互受益的结果 在合作中;双方的意图是坦率澄清差异并找到解 决问题的办法;而不是迁就不同的观点；
严肃实施要避免的八个问题
高高在上;难有平等的心态对待沟通对 象； 对沟通对象不尊重 不礼貌； 以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话； 正面反驳对方； 随意打断对方的讲话； 心不在焉地听沟通对象讲话； 过于夸张的手势； 否定对方价值的用词
艺术表达的11个要求
从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问;诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见； 以求教 征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注意力高度集中;尽可能多地与对方进行目光对接交 换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达;如讲故事;来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语； 适当地重复以强调沟通要点
作时 6. 当发现不是解决问题的最佳时机
迁就——对于那些既不具有重 要性又不具有紧迫性的问题通
常可以采取迁就的方式
不要以为迁就说明自己软弱;就 是自己害怕对方 迁就往往是选取退一 步;为的是然后进两步
什么情况下可以采取迁就的策略呢
当你发现自己是错的 当你想表现出自己通情达理时 你明知这个问题对别人比对你更重要 当别人给你带来麻烦;但这种麻烦你可以承受时 当融洽和稳定至关重要时 当你允许别人从错误中得到学习和经验时 为了对以后的事情建立起责任感时
冲突的双方都高度武断 高度不合作;冲突双方在冲突 中都寻找自我利益的满足;而不考虑对他人的影响；
竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到 自己的目的;试图向别人证实自己的结论是正确的;而 他人则是错误的;出现问题时试图让别人承担责任；
只顾胜负 曲直;不顾冲突带来的后果
处理方式二——回避
冲突的双方既不采取合作行为; 也不采取进攻性行为 你不找我;我 不找你;双方回避这件事
• 相互理解;急他人之所急;想他人之所想； • 在利益面前能相互礼让
在对团队事务的态度上
1. 团队成员以其高度的责任感和使命感;参与管理;共同决 策;统一行动;不仅让其成员竭尽体力;尤其注意其脑力的 发挥;以充分调动其成员的主动性 积极性和创造性；
2. 团队成员衷心地把团队的事视为自己的事;工作积极主 动;不仅尽职尽责;而且尽心尽力;勤勉认真;充满活力与 热情
采用合作的方法处理团队之间的冲突;相对其他解决冲突 的方法而言;所需要花费的成本要高一些 它需要花很多的时 间和精力进行沟通 讨论 最后还要达成共识后才能采取行动 或许;在合作过程中还需要有大量的财力支持 在时间和财力 不允许的情况下;使用合作的方法是不现实的;同时也是不经 济的;不能达到团队效用的最大化目标 那么;怎样才能达到团 队效用的最大化目标呢 在团队实际工作中;如何正确运用5种 冲突处理技巧
如何解决团队冲突
１ 退让性作为
退让性行为;就是一方力图满足对方愿望的 行为 越努力满足对方的愿望和要求;那么退让性 也就越强
2 进攻性行为 进攻性行为;就是力图满足自己的愿望;其越
想让对方满足自己的愿望和要求;那么进攻性也 就越强
我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示 出来就是托马斯—基尔曼模型 从这个模型可以看出; 团队冲突有5种处理方式
3. 在团队成员的互动过程中;逐渐形成了一系列的行为规 范;为了团队的成功;他们能彼此指出对方的缺点;并进行 对事不对人的争论;终级;促成更好的合作和团队整体绩 效的提升
如何处理团 队冲突
何为团队冲突
1. 团队成员不以共同愿景和目标的实现为重;只要他人迁就 自己;而不为他人着想
2. 团队成员个人过于计较自己的得失;对团队整体的利益和 荣誉没有爱护之心
妥协——具有紧迫性但不具有 重要性问题通常可以采用妥协方式
妥协表面上看是双方都后退 了一步;好象是双方都吃亏了;实 际上结果是双方都达成了目标
什么情况下可以采取妥协的策略呢
当目标十分重要;但过于坚持己见可能会造 成更坏的后果时 当对方做出承诺;不再出现类似的问题时 当时间十分紧近需要采取一个妥协方案时 当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时
在工作中;有些工作是重要的;有些是不 重要的;工作的重要性有大有小 有些工作是 很紧迫的;有些是不紧迫的 我们可以根据工 作重要性和紧迫性的不同;分别采取５种不 同的冲突处理方式
重要、不紧迫 Ⅰ
不重要、不紧迫 Ⅲ
重要、紧迫 Ⅱ
不重要、紧迫 Ⅳ
竞争——对于那些既具有重要 性又具有紧迫性的问题;我们
用心倾听的九个要求
不断向沟通对象传递接纳 信任与尊重信号;或者 偶尔复述沟通对象讲的话;或者用鼓励 请求的语 言激发对方;比如;您说的非常有价值 很好 请接着 讲 努力推测沟通对象可能想说的话;有助于更好地 理解和体会沟通对象的感情 但不能对沟通对象 的的话进行假设之后;就把假设当真;不再认真倾 听 尤其要克服自己的偏见;不要受先入为主的心 理影响 保持与沟通对象的眼神接触;但又要避免长时间 地盯着沟通对象;否则会使沟通对象感到不安
在 团队成员之间的关系上
• 成员彼此把对方都视作一家人;他们相互依存 同舟共 济 荣辱与共 肝胆相照；
• 相互宽容;彼此容纳对方的独特性和差异性;在发生过 失时;能见大义容小过；
• 互敬互重;待人礼貌谦逊； • 彼此信任;以诚相待;一诺千金； • 相互帮助与支持;不仅在工作上相互协作 共同提高;
在生活上也能彼此关怀 相互慰藉；
迁就方式的特征
高度合作;不进攻 愿意牺牲自己的目标 使对方达到目标；尽管自己不同意;但 还是支持他人的意见;原谅他人的违规 行为并允许他继续这样做；
迁就一方为了抚慰对方;则可能愿意把 对方的利益放在自己的利益之上;为了 维护相互关系;一方愿意作出自我牺牲
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性;但 又都有部分进攻 这种情形下双方 都你让三分;我让三分;双方都让出 一部分要求和利益;但同时又保存 了一部分要求和利益
1. 团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致； 2. 团队成员相互之间发生利益冲突； 3. 团队成员相互之间发生不平等的差异； 4. 团队成员相互之间发生价值偏好上的差异； 5. 团队成员相互之间发生情感冲突； 6. 团队成员相互之间发生利益冲突； 7. 团队成员相互之间发生误解； 8. 团队成员个别人发生人格障碍;他人无法再容忍
2. 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时 3. 在你知道自己是正确的情况下;并且问题的解决有益于团队;
需要对付那些从非竞争性行为中受益的人 4. 请注意;一个公司经常面对的如果是紧急又重要的工作时;说
明管理本身有问题;需要尽快解决和克服 所以;竞争方式的 采用是由于管理背景和状况所造成的没有办法的办法
• 团队成员由衷地把自己的命运与团队的前途联系在一起; 愿意为其所在团队的利益与目标而尽心尽力;全力拼搏
• 对其所在团队具有无限的忠诚;不允许任何对团队的发展 和利益有所损害的事情发生；
• 极具整体荣誉感;常常为团队的成功而骄傲兴奋;为团队所 面临的困境而忧虑
• 在团队利益和个人利益发生冲突时;团队成员一般都会义 无反顾地优先选择团队利益
当你发现两个方面都很重要并不能进行妥 协时 当你需要了解综合不同人的不同意见时 当部门之间在主要的职责上相互关联时 当有可能扩大双方共同的利益时
如何造就团队精神
利益依存
交流沟通
交流沟通的 基本技巧
积用艺严认 极心术肃真 反倾表实准 馈听达施备
认真准备的五个要求
分析确定沟通对象的个人特征;包括利益特征 性格特 征 价值特征 人际关系特征等;并把握其可能的态度； 认真准备沟通表达内容;尽可能做到条理清楚 简明扼 要 用语通俗易懂;并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式;即使是选择面对面的沟通;也要 事先确定沟通的方式;是直接告知;还是婉言暗示;是 正面陈述;还是比喻说明;都要事先进行选择和设计； 事先告之沟通的主题内容;让沟通对象也为沟通做好 准备； 在与沟通对象交换意见的基础上;共同确立沟通的时 间 时限和地点
合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法;使双 方目标均得以实现;寻求综合双方见解的最终结 论；
相互尊重与信任；
团队冲突得到完全消除
如何进行冲突处 理方式选择
人们不禁要问;既然5种处理冲突的方法中;使用合作的方 法处理冲突是最好的;那么所有的团队冲突就都用合作的方式 解决不就行了吗 不 实际工作中的情况要复杂很多 需要特别 指出的是：
妥协方式的特征
界于进攻与退让之间 当冲突双方都放弃某些东 西;而共同分享利益时;则会带来妥协的结果；
没有明显的赢者和输者 他们愿意共同承担冲突 问题;并接受一种双方都达不到彻底满足的解 决方法 因而妥协的明显特点是;双方都倾向于 放弃一些东西；
冲突双方的基本目标能达成;团队成员之间的 关系也能维持良好；
进攻
进 攻 性
不进攻
竞争 妥协
合作
回避
迁就
不退让
退让
退让性
托马斯—基尔曼模型
处理方式一——竞争
这是由于团队冲突的双方都采取进 攻行为所形成的 这种情形下;双方各自 站在自己部门的利益上思考问题;各不相 让;一定要分出个胜负 是非 曲直来
竞争方式的特征
正面冲突;直接发生争论 争吵;或其他形式的对抗；
回避方式的特征
这时的团队冲突是以双方回避冲突的形式 出现的；
双方试图忽略冲突;这种冲突极易被忽略；
既不退让也不进攻；
双方都意识到冲突的存在;但都希望回避; 不发生正面对抗
处理方式三——迁就
团队冲突的双方中有一方是高度合 作的;不进攻的;也就是说;只考虑对方的 要求和利益;不考虑或牺牲自己的要求 和利益；而另一方则是高度进攻的;不 合作的;也就是只考虑自己的利益;不考 虑对方的要求和利益
回避——对于那些既不重要又不 紧迫的问题我们通常可以采取回
避的方式
不要以为回避就是不负责任;其 实并非如此;在实际工作中;许多时候 采取回避的策略会得到意想不到的结 果
什么情况下应采取回避的策略呢
1. 发生冲突的事情是微不足道;或者是还有更紧迫 更重 要的问题需要解决
2. 当你认识到不可能满足你的要求和关心时 3. 当收集信息比立刻决策更重要时 4. 当一个问题是另一个更大问题的导火索时 5. 当你认为部门之间职责划分不清;但现在又不影响工
谭小芳：团队合作与管理沟通培训
团队构成要素
三人以上的社会群体构成
有全体认同的特定共同愿景和目 标
群体成员形成了团队精神相互尊 重 相互信任 相互关心 相互激励 相互配合 相互支持
团队精神的具体内涵
在 团队整体与成员个体之间的关系上
• 团队利益与目标与成员个人的利益与目标的高度一致性 • 成员强烈地感受到自己是其所在团队的一个有机组成部分;
通常可以采取竞争的方式
每当一提起竞争;就会想到两败俱伤的结局; 就认为是不好的;不可取的 其实并非如此;并 不是在任何情况下采取竞争的方式都是不 可取的 在有些情况下;采取竞争策略是十分 必要的并且是行之有效的;甚至在有些情况 下还必须要使用竞争方式
那么在什么情况下应采取竞争的策略呢
1. 当处于紧急情况下;需要迅速果断的作出决策并要及时采取 行动时
3. 成员相互彼此之间自以为是;以自我为中心; 把自己的意志 和观念强加于他人
4. 成员彼此之间看不起对方;互不尊重 互不信任 冷漠 5. 成员彼此之间互不买账;自以了不起 6. 成员相互彼此之间缺少必要的理解;不配合 不支持;甚至直
接是相互拆台
7. 行事武断;对他人气使颐指;盛气凌人
何为发生团队冲突
合作——具有重要性但不具有紧迫 性的问题;必须采用使用的方式
合作是在5种冲突处理策略中最好的一 种 通过事先的沟通达成共识;既满足了自己 的愿望;同时也站在对方的立场上为对方的 利益考虑 对于那些重要性很强;但不是特别 紧迫的;有时间进行沟通的问题;必须采取这 种策略
什么情况下可以采取合作的策略
团队冲突得到暂时解决
处理方式五——合作
冲突双方既有退让;又有进攻 就 是说冲突双方既考虑和维护自己的要 求和利益;又要充分考虑和维护对方的 要求和利益;并最终达成共识
合作方式的特征：
对于自己和他人的利益都给予高度关注 冲突双 方均希望满足双方利益;并寻求相互受益的结果 在合作中;双方的意图是坦率澄清差异并找到解 决问题的办法;而不是迁就不同的观点；
严肃实施要避免的八个问题
高高在上;难有平等的心态对待沟通对 象； 对沟通对象不尊重 不礼貌； 以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话； 正面反驳对方； 随意打断对方的讲话； 心不在焉地听沟通对象讲话； 过于夸张的手势； 否定对方价值的用词
艺术表达的11个要求
从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问;诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见； 以求教 征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注意力高度集中;尽可能多地与对方进行目光对接交 换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达;如讲故事;来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语； 适当地重复以强调沟通要点
作时 6. 当发现不是解决问题的最佳时机
迁就——对于那些既不具有重 要性又不具有紧迫性的问题通
常可以采取迁就的方式
不要以为迁就说明自己软弱;就 是自己害怕对方 迁就往往是选取退一 步;为的是然后进两步
什么情况下可以采取迁就的策略呢
当你发现自己是错的 当你想表现出自己通情达理时 你明知这个问题对别人比对你更重要 当别人给你带来麻烦;但这种麻烦你可以承受时 当融洽和稳定至关重要时 当你允许别人从错误中得到学习和经验时 为了对以后的事情建立起责任感时
冲突的双方都高度武断 高度不合作;冲突双方在冲突 中都寻找自我利益的满足;而不考虑对他人的影响；
竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到 自己的目的;试图向别人证实自己的结论是正确的;而 他人则是错误的;出现问题时试图让别人承担责任；
只顾胜负 曲直;不顾冲突带来的后果
处理方式二——回避
冲突的双方既不采取合作行为; 也不采取进攻性行为 你不找我;我 不找你;双方回避这件事
• 相互理解;急他人之所急;想他人之所想； • 在利益面前能相互礼让
在对团队事务的态度上
1. 团队成员以其高度的责任感和使命感;参与管理;共同决 策;统一行动;不仅让其成员竭尽体力;尤其注意其脑力的 发挥;以充分调动其成员的主动性 积极性和创造性；
2. 团队成员衷心地把团队的事视为自己的事;工作积极主 动;不仅尽职尽责;而且尽心尽力;勤勉认真;充满活力与 热情
采用合作的方法处理团队之间的冲突;相对其他解决冲突 的方法而言;所需要花费的成本要高一些 它需要花很多的时 间和精力进行沟通 讨论 最后还要达成共识后才能采取行动 或许;在合作过程中还需要有大量的财力支持 在时间和财力 不允许的情况下;使用合作的方法是不现实的;同时也是不经 济的;不能达到团队效用的最大化目标 那么;怎样才能达到团 队效用的最大化目标呢 在团队实际工作中;如何正确运用5种 冲突处理技巧
如何解决团队冲突
１ 退让性作为
退让性行为;就是一方力图满足对方愿望的 行为 越努力满足对方的愿望和要求;那么退让性 也就越强
2 进攻性行为 进攻性行为;就是力图满足自己的愿望;其越
想让对方满足自己的愿望和要求;那么进攻性也 就越强
我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示 出来就是托马斯—基尔曼模型 从这个模型可以看出; 团队冲突有5种处理方式
3. 在团队成员的互动过程中;逐渐形成了一系列的行为规 范;为了团队的成功;他们能彼此指出对方的缺点;并进行 对事不对人的争论;终级;促成更好的合作和团队整体绩 效的提升
如何处理团 队冲突
何为团队冲突
1. 团队成员不以共同愿景和目标的实现为重;只要他人迁就 自己;而不为他人着想
2. 团队成员个人过于计较自己的得失;对团队整体的利益和 荣誉没有爱护之心
妥协——具有紧迫性但不具有 重要性问题通常可以采用妥协方式
妥协表面上看是双方都后退 了一步;好象是双方都吃亏了;实 际上结果是双方都达成了目标
什么情况下可以采取妥协的策略呢
当目标十分重要;但过于坚持己见可能会造 成更坏的后果时 当对方做出承诺;不再出现类似的问题时 当时间十分紧近需要采取一个妥协方案时 当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时
在工作中;有些工作是重要的;有些是不 重要的;工作的重要性有大有小 有些工作是 很紧迫的;有些是不紧迫的 我们可以根据工 作重要性和紧迫性的不同;分别采取５种不 同的冲突处理方式
重要、不紧迫 Ⅰ
不重要、不紧迫 Ⅲ
重要、紧迫 Ⅱ
不重要、紧迫 Ⅳ
竞争——对于那些既具有重要 性又具有紧迫性的问题;我们
用心倾听的九个要求
不断向沟通对象传递接纳 信任与尊重信号;或者 偶尔复述沟通对象讲的话;或者用鼓励 请求的语 言激发对方;比如;您说的非常有价值 很好 请接着 讲 努力推测沟通对象可能想说的话;有助于更好地 理解和体会沟通对象的感情 但不能对沟通对象 的的话进行假设之后;就把假设当真;不再认真倾 听 尤其要克服自己的偏见;不要受先入为主的心 理影响 保持与沟通对象的眼神接触;但又要避免长时间 地盯着沟通对象;否则会使沟通对象感到不安
在 团队成员之间的关系上
• 成员彼此把对方都视作一家人;他们相互依存 同舟共 济 荣辱与共 肝胆相照；
• 相互宽容;彼此容纳对方的独特性和差异性;在发生过 失时;能见大义容小过；
• 互敬互重;待人礼貌谦逊； • 彼此信任;以诚相待;一诺千金； • 相互帮助与支持;不仅在工作上相互协作 共同提高;
在生活上也能彼此关怀 相互慰藉；
迁就方式的特征
高度合作;不进攻 愿意牺牲自己的目标 使对方达到目标；尽管自己不同意;但 还是支持他人的意见;原谅他人的违规 行为并允许他继续这样做；
迁就一方为了抚慰对方;则可能愿意把 对方的利益放在自己的利益之上;为了 维护相互关系;一方愿意作出自我牺牲
处理方式四——妥协
冲突双方都有部分退让性;但 又都有部分进攻 这种情形下双方 都你让三分;我让三分;双方都让出 一部分要求和利益;但同时又保存 了一部分要求和利益
1. 团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致； 2. 团队成员相互之间发生利益冲突； 3. 团队成员相互之间发生不平等的差异； 4. 团队成员相互之间发生价值偏好上的差异； 5. 团队成员相互之间发生情感冲突； 6. 团队成员相互之间发生利益冲突； 7. 团队成员相互之间发生误解； 8. 团队成员个别人发生人格障碍;他人无法再容忍
2. 你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时 3. 在你知道自己是正确的情况下;并且问题的解决有益于团队;
需要对付那些从非竞争性行为中受益的人 4. 请注意;一个公司经常面对的如果是紧急又重要的工作时;说
明管理本身有问题;需要尽快解决和克服 所以;竞争方式的 采用是由于管理背景和状况所造成的没有办法的办法