约束理论案例分析幻灯片PPT

企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润
投资收益率
现金流量
产销率 运营费
库存
制造周期
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营本钱
到达企业的最终目标
瓶颈〔constrains or bottleneck〕
瓶颈：但凡需求大于瓶颈的资源或活动。 瓶颈：但凡降低产销率的资源或活动。
瓶颈管理 〔 Bottleneck Management, BM 〕 1. 区分瓶分颈 析步骤
2. 充分利用瓶颈资源
3. 提高约束条件下的效率
4. 重新设计生产过程
案 例：
泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙 碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等 待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地 意识到长时间等待的问题，她立即着手进展了调查。
瓶颈部位和资源的判别-3
A 30 B 25
C 20
P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品局部外购,增加50%
瓶颈部位和资源的判别-4
A 30 B 25
C 30
P 28
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
TOC的三个作业指标—运营费
运营费〔Operating Expenses，OE〕： 将库存转化为产销率的过程中的一切花 费。 直接人力本钱 间接人力本钱 销售费用 管理费用 OE是将I转化为T所付出的钱
A
盈利的前提
B
产销率
库存
运送费
〔资源数量、技术、人员技能和生产 率〕
作业指标、财务指标、制造周期的关系
问题:
确定工作瓶颈； 系统的效劳能力是多少? 如何改进提高效劳能力？请画一个流程图。 改进后系统的效劳能力是多少？ 确定新的工作瓶颈。
药房发放药品的作业流程
活动
1. 收到处方 2. 打印标签 3. 填写处方 4. 核对处方 5. 按处方发药
平均时间 （秒）
24 120
60 40 30
通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤
瓶颈部位和资源的判别-5
A 30 B 29
C 30
P 28
提高B机器的生产能力,对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 所有生产资源的生产能力高于市场需求； 你将采取什么措施?
瓶颈部位和资源的判别-6
A 30 提高市场需求，对瓶颈资源产生的影响 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 所有生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
A 35 B 40
C 25
P 30
局部生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? 瓶颈资源的情况如何?
瓶颈部位和资源的判别-2
A 15 B 25
C 20
P 28
所有生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 你将采取什么措施? 增加机器A的生产能力
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营本钱
到达企业的最终目标
企业的最终目标是什么？
净利润(net profit, NP)：收入减去
本钱。
投资收益率(return on investment,
ROI)：一定时期内的投资与收益之比。
现金流量(cash flow, CF)：短期内收
瓶颈的本质是什么？
瓶颈管理的理论——约束理论
(Theory of Constraint, TOC)
约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小
说体裁写了一本奇特而有趣的书 —?目标?(goal)。
小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到
深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。
1、用图例表示工作流程，找出瓶颈
1 120
30
2 60 60
3 80
45
4 40
90
什么是该项工作的瓶颈？ 每小时最多能注射多少人？
该项工作的瓶颈是第4步骤， 每小时最多能注射40人。
第5个志愿者来后,应怎样安排工作流程
第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程
1 120 30
2 60 60
销售收入中扣除变动本钱〔原材料、零 部件、销售费用〕之后，企业所得到的 利润额。
产销率的完成单靠生产部门无法完成。 需要产品设计、生产、营销、财务等一 系列部门共同配合得以完成。
TOC的三个作业指标—库存
库存〔Inventory, I 〕:一切暂时不用 的资源。 为满足未来需要而准备的原材料； 加工过程中的在制品； 未销售的成品； 扣除折旧后的固定资产〔如厂房、设备、 土地等〕
自己动手
案例:
每年秋天，志愿 者们在当地的一 个超市为人们注 射流感疫苗，该 过程包括右图四 个步骤。
活动
平均 时间（秒）
1、接待
30
2、询问药物过敏史
60
3、填写表格、签署弃 权说明书
45
4、注射疫苗
90
问题：
什么是该项工作的瓶颈？ 每小时最多能注射多少
活动
人？
假设第5个志愿者被安 排来注射疫苗，该项活
55.4人/小 时
3,4,5步骤
问题〔续〕 ：
1 150 24
2 30
120
2 30 120
3,4,5 27.
130 7
3,4,5 27.7
130
只有两名药剂师和两名职员时, 如何安排工作流程?
1,2 3205 144
3,4,5
27. 130 7
1,2 25
144
3,4,5 27.7
130
只有两名药剂师和两名职员时, 这样安排工作流程
3
80
45
此流程的瓶颈又是什么？ 每小时最多能注射多少人？
第2步骤 60人
4 40
90
4 40 90
问题〔续〕：
1 120 30
2 60 60
3
80
45
4 40
90
4 40 90
用5个志愿者， 是否还能找到一种方法提高效劳能力？？
用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图
1,2 40
90
入与支出决的策效钱果。滞延；
局部标准≠全局最优；
不适宜直接指导生产
TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁
产销率〔Throughput，T〕 库存〔Inventory，I〕 运营费〔Operating Expenses， OE〕
TOC的三个作业指标—产销率
产销率〔Throughput，T〕：通过实现产 品或效劳的销售来赢利的速度。
瓶颈资源的六种典型情况
a) 局部生产资源的生产能力低于市场需求； b) 所有生产资源的生产能力低于市场需求； c) 所有生产资源的生产能力高于市场需求； d) 添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生的
影响； e) 通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响； f) 通过营销措施提高市场需求，对瓶颈资源产生的影
1,2 40
90
3 80 45
该流程的效劳能力是多少? 80人
4
40
90
4
40
90
以上两个案例的瓶颈因素 分析全面吗？
它基于一种什么假设？
流程安排不合理 设备数量 技术改进 人员工作效率充分发挥
瓶颈可以是:
同容纳效劳对象的实体设施有关； 同提供效劳的设备有关； 同提供效劳或操作设备的人员有关； ……
客失望或对效劳产生疑心。
瓶颈对医院的影响
本钱 价值 利润
业务量丧失 效劳质量下降 生产资源利用缺乏
顾客失望
医疗效劳过程中瓶颈现象比比皆是
病人住院过程 病人就诊过程 药品配制过程 病人出院过程 设备采购 病床 手术床
瓶颈管理对医院的重要性
医疗效劳不可能存储； 医疗效劳必须作用在顾客本人，更加容易 出现顾客需求受到限制的情况； 顾客随机到达； 医疗效劳的个体差异； 医疗效劳是有很多作业集合而成； 医院效劳能力的“刚性〞；
约束理论
(Theory of Constraint, TOC)
以时间作为竞争的武器
什么样的产品或效劳 具有竞争性？
低本钱、高质量、快速提供
当需求大于供给
传递速度减慢
瓶颈(bottle neck)就产生 了
为什么要重视对需求的管理
需求量
1
现有最大生产能力
2
最优生产能力
3
低生产利用率
4
1. 需求超过最大生产能力，潜在业务丧失； 2. 需求超过最优生产力，效劳质量下降； 3. 需求和供给在最优生产能力水平上到达很好的平衡； 4. 需求低于最优生产率，资源利用缺乏；某些情况还会令顾
一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，
就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。
Rogo应用“瓶颈管理〞的理论和方法，成功地使工厂在短时间
内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和严密了。
由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，
该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。
该诊所药房设计合理、宽阔和现代化。药房的顶峰时间是 上午10点到下午3点。在这期间，药方堆积、等待时间延 长。下午5点以前有5个职员当班。由于药方处理采用流水 线形式，每个人只能完成一项工作。药方填写、核对和配 方必须由一个注册药剂师完成。
下午5点后，工作人员可减少到一个药剂师和一个技术员， 这两个人在整个晚上可以提供非常及时的效劳。
改变生产能力
弹性策略 空间具有一定弹性； 延长设施的使用时间； 减少顾客的平均效劳时间； 调整生产能力 在需求低谷时期安排停工期 在需求顶峰时期使用兼职人员 租用更多的场地或设施 跨岗位培训 提高生产能力 人员效率 简化流程
瓶颈管理的五步法—
3、使其他活动服从第二步中提出的各种措施
响。
瓶颈管理的五步法
1. 找出系统中的瓶颈； 2. 寻找解决这些瓶颈的方法和措施； 3. 使其他活动服从第二步中提出的各种措施； 4. 实施这些措施，消除瓶颈； 5. 谨防人的惰性成为系统的瓶颈。
瓶颈管理的五步法— 1、找出系统中的瓶颈
什么是瓶颈？ 什么是瓶颈资源？
瓶颈管理的五步法— 2、寻找解决这些瓶颈的方法和措施
此时,每小时流量是多少?
1,2 3205 144
3,4,5
27. 130 7
1,2 25
144
3,4,5 27.7
130
每小时流量是50人
问题:这种安排还有什么好处?
1,2 3205 144
3,4,5
27. 130 7
1,2 25
144
3,4,5 27.7
130
节约人力本钱，形成团队，营造竞争形势
3 60
60
4 90
40
5 120
30
3、重新安排工作流程
1 150 24
2 30
120
2 30 120
3,4,5 27.
130 7
3,4,5 27.7
130
4、确定新的流程的效劳能力
1 150 24
2 30
120
2 30 120
3,4,5 27.
130 7
3,4,5 27.7
130
改进后系统的效劳能力是多少？ 此时的工作瓶颈是什么?
a) 进展工作流程排列， b) 找出瓶颈 c) 重新安排工作流程 d) 确定新的流程的效劳能力
作业序号
小时 流量
时间 〔秒、分〕
1、用图例表示工作流程
1 150 24
2 30 120
3 60
60
4 90
40
5 120
30
2、找出瓶颈
每小时流量最小的地方，就是瓶颈。
1 150 24
2 30 120
流程设计： 空间布局： 资源〔resources〕:材料、设备、场地、人力 市场〔markets〕：产品设计，销售 政策〔policies〕：内部管理政策，外部环境
瓶颈资源与非瓶颈资源
瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需 求量的资源。 非瓶颈资源：其余的资源。
瓶颈部位和资源的判别-1
A,B,C: 生产资源 - 机器〔人,材料,机器,场地〕 数字：生产能力 P：为市场需求，数字为市场需求量
原材料 设备 场地 人员……
增加瓶颈资源
提高现有瓶颈
资源的利用效率
你倾向于那种方法? 为什么?
一般情况下， 劳动力在维持不同时间的产出水平的能力
比实体要素更具有可变性。 在国内医院，人的因素更加重要。
提高瓶颈资源的利用效率
消除瓶颈部位的闲置时间； 使瓶颈部位只用于增值作业； 将不必要非要在瓶颈部位生产的作业转移到 非瓶颈部位； 减少瓶颈作业的生产调整准备时间和加工时 间；〔简化设计、减少产品的零件数目〕 提高瓶颈部位的生产效率和效劳质量。
1、接待
2、询问药物过敏 史
动的瓶颈又是什么？每 3、填写表格、签 小时最多能注射多少人？ 署弃权说明书
4、注射疫苗
平均 时间 （秒）
30
60
45
90
解决瓶颈问题的步骤
1. 进展工作流程排列，
2.
以右图图例表示
3. 找出瓶颈
4. 重新安排工作流程
5. 确定新的流程的效劳能力
作业序号
小时 流量
时间 〔秒、分〕