企业对标管理的实施困境以及对策分析

企业对标管理的实施困境以及对策分析
摘要：随着经济的发展，企业的管理水平也在不断提高，这是适应形势的需要，也是现代发展的必然趋势。

采用正确的对标管理对于企业的前进有着重要的意义。

如何发挥出对标管理的作用成为企业管理者需要面临的问题。

随着国家对能源产业结构调整的重视，国家电力企业也需要进行一场彻底的改革。

在改革中，企业要不断提高自己的管理水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：对标管理；企业管理；强化措施
引言
随着市场竞争压力不断增大，电力企业想在如此残酷的市场竞争中求得生存与发展，就必须要进行现代化改革，吸收先进的管理经验，通过对标管理实现企业管理水平的提升。

对标管理的实质就是查找本企业与其他同行业的企业之间的差距，找出不足，在一段周期内进行反思，将对方的长处应用到自己的企业当中，实现更好的经济收益。

通过硬件对标与软件对标，提高企业内部的管理水平，实现竞争力水平提升。

一、企业对标管理的实施困境
1、对标指标选择的狭隘性
目前,在实际的对标管理中,各个企业大多只对经济技术指标进行对标,却很少设计各种软性指标,例如人力资源。

出现这样的情况是因为,许多企业对对标内涵的理解不够全面,只看到了经济技术指标的可量化特点,并考虑到经济技术指标的对标过程较为简捷,所以,许多企业只选择将经济技术指标纳入指标体系之中。

实质上,对标管理并不一定要盯着标杆企业的经济技术指标,企业也可以积极的选择标杆企业的其他软性指标进行对标,比如标杆企业的创新理念和技术研发以及产品标准和经营机制,还有营销渠道和人力资源等多个方面。

2、标杆企业选择的误区
目前,许多企业认为,在进行对标管理的时候,标杆企业只能在本行业内部进行选择,只有本行业的竞争对手才具有可比性,并且,所选择的的对象企业一定要是本行业中最优秀,“最好怕勺。

于是,不少企业在选择标杆企业的时候,都只局限于本行业内部,并只关注那些处于领先地位的、“最好”的企业。

其实,企业并一定非要选择竞争对手来作为标杆,更不必一定要以本行业中“最好怕勺企业作为标杆企业。

企业完全可以通过行业标准值和行业非竞争对标伙伴信息相关数据来开展对标管理。

同时,各个行业中各个企业在营收和企业规模以及员工的具体人数,还有所处生命周期阶段和地域情况等方面都既有可能存在极大的差异,并不具有较强的可比性。

3、“自上而下”的狭隘对标模式
实际对标管理中,许多企业会“帮助”自己的下属企业开展对标工作。

企业将下属企业的相关信息进行收集和汇总之后,将其与本行业的标准值或者优秀企业进行对标,最终得出下属企业所处的位置,并对下属企业所处的等级进行评定。

很显然,这种“自上而下”的对标模式十分狭隘。

对标管理的主体是企业,需要各个企业根据自身的实际情况来制定详细的指标体系,并合理的选择标杆企业,然后根据自身的实际情况制定出详细可行的赶超计划。

所以说,企业可以对下属企业的对标管理进行监督和指导,并负责进行检查和考核,但却不能越姐代庙的代替下属企业开展对标管理。

二、企业对标管理的实施对策
1、明确对标工作原则
设定的目标将会成为一段时期内整个企业工作的重心，因此在目标设定上一定要坚持科学合理的原则。

好的目标应当能够激发公司上下所有员工的潜能和工作积极性，能够让企业上下一同朝着一个方向共同奋进。

在目标的设定上，应当从各方面充分考虑企业目前的状况，“跳起来够得着”的目标才是合情合理的，这既能够激发公司人员的工作积极性，也能够避免设定过高的达不到的目标。

此外，目标的执行应当是一个循序渐进的过程，企业在设定目标时可以从实际出发分别设定一个短期目标和一个长期目标，可以通过将目标分解来分步执行，这样才能保障企业在发展中一步一个脚印，逐渐向目标奋进。

2、明确对标方式
（1）内部对标。

内部对标管理是一种简单易操作的管理方式,把企业内部不同部门的操作为参考,通过对企业的内部绩效进行比较,来发现企业各部门的统一标准。

然后,结合各部门的具体特点,确定内部对标的管理目标。

内部对标管理可以实现企业内部信息的共享,并筛选出绩效最佳的部门。

（2）分类对标。

分类对标管理是以本行业处于先进水平的企业为对比来开展对标工作。

并按照企业的具体运营情况,分门别类的确定对标指标,例如按照生产管理和人力资源管理和安全管理、品牌战略等业务职能来确定具体的对标指标。

（3）行业对标。

企业与处于同行业但是却不去竞争相同市场的企业的对标即为行业对标管理。

行业对标管理方式可以更加容易接触到对标企业最真实的信息。

3、确定对标步骤
（1）确定对标主题。

企业在具体的对标工作中,要制定出详细的对标计划,明确目的和重点,并合理安排工作的具体方法和时间。

而最关键的则是要在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定潜在的标杆企业。

（2）收集、分析调查资料。

企业可以先列出一些企业作为候选标杆企业,然后对名单上的企业进行一一的调查并进行合理的筛选,最终确定3一5家作为潜在标杆企业。

然后进一步收集这3一5家潜在标杆企业的相关信息,最终根据收集到的大量数据和信息进行最终的确认和筛选。

（3）分析数据并予以改进。

通过比较,企业会发现自己与标杆企业之间的差距。

（4）持续对标管理。

对标管理是一项长期的工作,需要及时评价,持续改进。

所以,如果讲过一短时间的对标管理之后,企业与标杆企业之间的差距得到了有效的缩小,便要及时的寻找新的标杆企业进行对标,形成不断的良性循环模式,促进企业的持续进二夕。

4、标准实施
有了一整套完善的标准体系后，需要做的就是企业所有部门严格按照标准来实施。

标准的制定决不能只是为了走过程，标准要严格落实到实际工作中，各部门人员都需要对于标准有良好的执行力。

对标工作作为一项综合性、系统性及长期性的工作内容，必须首先杜绝整个管理过程流于形式，在标准的实施过程中，各部门的领导应当切实履行各自职责，具备良好的全局意识，确保对标工作在制定的标准的指引下有良好的推进。

此外，标准的实施也需要各部门间人员的协调配合，各部门在做好部门内部的本职工作的前提下应当积极配合相关部门工作的推进，这样才能有效促进对标工作得以实施。

5、结果评估
结果评估过程是对于对标工作的检验，在评估展开前，首先应当建立一套完善的奖惩机制，这样不仅能够提升员工工作的积极性，对于不合规的行为也能产生有效的约束力。

在结果评估过程中，首先要有明确的参照，这应当和企业制定对标工作目标时的参照是一致的。

评估过程能够对工作的实施进行检验，对于完成的好的部分公司领导应当给予鼓励，并且可以适当给予奖赏，对于没有达成预期目标的部分企业及相关部门应当客观分析原因，找到自身在工作中需要改进的地方，对于自身存在的不足要有清晰的认识，并且制定改善计划，在后续的工作中不断改进。

评估过程应当做到公正客观，做的好的地方应当给予肯定，不足的地方也应当提供机会进一步完善，这样才能促进公司整体的进步与提升。

结束语
在整个对标管理的实施过程当中，应实现全方位对标和重点对标相结合、滚动对标管理应和持续改进对标相结合，引进先进的管理经验和管理创新，争取做到求真务实、力求实效、整体推进、重点提高。

对标管理工作的要点和难点主要是在对标工作的全面、系统和长期性三个方面。

要保证对标管理实施的长期有效性，首先应当从企业的长远发展战略目标位出发点，选取适合企业自身情况的标
杆企业；其次在对标过程中做到主次清晰、重点突出，有的放矢的分析与整改，真正把对标管理转化为生产效益；最后应该把对标管理的理念融入到企业文化中，在企业的内部形成向模范标杆看齐的整个氛围。

参考文献
[1]冯杰.基于对标管理的企业管理强化对策探讨[J].财经界（学术版），2013（12）.
[2]郭君婷.基于对标管理科学开展煤化工企业党建工作[J].科技风，2013（16）.。