电力公司人力资源咨询项目咨询报告

然后通过对公司战略目标的分解，以及各岗位的职 责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPI）
公司发展战略
• 客户 • 人力资源 • 市场
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
指导与激励
•员工评估 •激励制度
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
根据绩效标准监控
评估与监控
• 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划
启动实现绩效标准的行动
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
KPI的确定需要经过三个阶段。首先是应用价值树模型 对战略目标进行分解，确定潜在KPI
资本投 资回报
利润
销售 收入
成本
投资 资本
流动 资本
固定 资本
每吨市场价 …… ……..
优秀 企业 成功 因素
吸引人 留住人 激励人
公司发展前景 公司形象
薪酬待遇、条件等
个人发 展规划 竞争性薪酬待遇 公司的企业文化
培训
目标设定 业绩考核 晋升等激励手段
目前电建一公司人力资源管理体系存在的问题和需求
人力资源管理状况
• 公司现有在岗职工 1892人，具备各类专 业技术职称人员645 人，其中中高级专业 人员277人，建设部颁 发证书的一级项目经 理49人
– 公司各业务单元组合战略和 年度指标
– ……
• 战略实施方案
– 实现战略目标的具体计划和 措施，包括投资、技术改造、 成本控制、管理提升等
– ……
• 各业务发展策略
– 各业务单元的发展策略及实 施方案等
– ……
明确战略目标之后，需要从中提炼出电建一公司的人 力资源管理目标
示意
生产目标
战
销售目标
略
• 分析目前电建一公司对考核结果应用的情况，根据绩效考核结果 进行人员晋升、淘汰情况
• 对考核结果应用的激励效果进行判断
在此基础上构建公司的人力资源发展战略框架
示意
公司的人力成本的合理化
人 力
吸引公司发展所需要的人才
资
源 管
提高员工的忠诚度，保持人才的稳定性
理
战
建立公平开放薪酬管理体系，提高员工的工作
•确定各项 考核指标的 比重
•确定各项 指标标准的 制定流程
•制定绩效 考核流程
•制定绩效 考核结果应 用方案
注：根据客户需要，新华信项目组可以选取总部管理人员（约100人）、一个典型项目部（约50人）、一 个专业公司（约20人左右），制定相应的绩效考核体系
首先需要通过明确绩效考核总体目标，确定电建一公 司绩效考核体系的设计原则
一轮的“洗牌”
3
规范运作的大公司面临着 很多中小公司的竞争，市
场竞争秩序混乱
为了应对未来的挑战，电建一公司需要明确公司的战 略发展方向、战略实施手段、以及运作保障措施
发展目标
战略发展方向 战略实施手段 运作保障措施
目前状况
人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标 的重要运作保障措施之一
发展方向
3人力资源管理状况存在问题公司目前的人力资源管理体系滞后于公司整体的发展公司缺乏人力资源发展战略和规划绩效考核和薪酬激励体系落后不能起到吸引人留住人和激励人的作用在激烈的人才竞争中处于劣明确公司的人力资源战略作为公司未来发展战略实现的保障在人力资源战略的指引下建立公司的绩效考核和薪酬激励体系使之具有以下特点
1. …… 2. …… 3. …… 4. ……
通过指标 重要性排序 确定最终
KPI
结果类指标 1. …… 2. ……
过程类指标
1. …… 2. ……
确定KPI之后，根据各KPI的特点，制定KPI考核周期
对于电建一公司来说，需要重点关注工程项目和项目 人员的考核。项目的考核有九大要素
项目需求
• 明确公司的人力资源 战略，作为公司未来 发展战略实现的保障
• 在人力资源战略的指 引下，建立公司的绩 效考核和薪酬激励体 系，使之具有以下特 点：切合公司实际情 况、符合公司发展阶 段要求、切实可行、 并具有一定的前瞻性 和延伸性，达到刚性 和柔性的最佳平衡点 要求
新华信愿为电建一公司就人力资源战略和措施提供专 业化的咨询服务。我们期望通过本次咨询能够帮助电 建一公司实现以下目标
安徽电力建设第一工程公司 人力资源咨询项目建议书
2004年2月
目录
一． 项目背景及目标 二． 项目的内容和思路 三． 项目的工作步骤和主要工作成果 四． 项目安排、运作方式 五． 新华信相关咨询案例举例 六． 新华信管理咨询简介
目录
一． 项目背景及目标 二． 项目的内容和思路 三． 项目的工作步骤和主要工作成果 四． 项目安排、运作方式 五． 新华信相关咨询案例举例 六． 新华信管理咨询简介
•诊断公司管理和人力资源 管理现状
•构建公司的人力资源战略 框架
•制定绩效考核制度及流程
•确定薪酬级别 •制定薪酬制度及流程
第一阶段是梳理公司的发展战略，并在公司管理和人 力资源管理现状诊断的基础上，构建公司的人力资源 战略框架
公司战略明晰 制定人力资源战略
制定公司 绩效考核体系
制定公司 薪酬激励体系
•梳理公司发展战略
•诊断公司管理和人力资源 管理现状
•构建公司的人力资源战略 框架
梳理公司的发展战略是提升公司人力资源管理体系的 前提和基础
愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和各业务单元发展策略 企业文化和价值观
企业发展战略体系构成
战略规划内容
• 战略目标体系
– 公司年度各项指标构成，包 括各项财务指标、市场占有 率等
岗位
源
绩效指标形成
管
理
体
系
人员招聘
绩效管理
职位评估
诊
断
薪酬体系
内
容
培训与员工个人职业发展计划的制定
人力资源管理现状诊断的重点领域是绩效考核与薪酬 体公司的薪酬结构、薪酬成本 • 分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果
• 对目前实行的绩效考核体系进行分析 • 分析考核流程中存在的问题 • 对考核实施效果进行分析
• 公司目前有职能部 门、项目部和5个专业 工程公司。公司目前 已推行一个薪酬改 革，基层、中层和高 层的薪酬比例约为 1:2:3
存在问题
• 公司目前的人力资源 管理体系滞后于公司 整体的发展
• 公司缺乏人力资源发 展战略和规划
• 绩效考核和薪酬激励 体系落后，不能起到 吸引人、留住人和激 励人的作用，在激烈 的人才竞争中处于劣 势
电力建设工程公司是电力 行业中较早进行市场化运 作的子行业，因而公司更 需要进行科学的运作和规
范的管理
2
1
人才竞争成为电力建设市场 中的新的竞争焦点，如何吸 引人才、留住人才、激励人 才成为各电力建设公司的研
究课题
电力建设 公司面临 的威胁
4
电力建设市场中的集中开 工带来的必然是集中投产， 这会在几年内形成新的暂 时的过剩状况。电力市场 的大起大落，最终会损害 电力建设工程公司的利益， 电力建设公司将面临着新
1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. ……
1. …… 2. …… 3. …… 4. ……
第三步是通过结果类指标（分解战略所得）和过程类 指标（工作职责所得）的结合，实现对岗位的全面考 核
示意
候选KPI
KPI
结果类指标
1. …… 2. …… 3. …… 过程类指标
改革举措的目的
打破垄断、引入竞争，构建政府监管下的政企分开、公 平竞争、开放有序、健康发展的电力行业的市场化改革
在“缺电”和“体制改革”的双重背景下，电力建设 市场出现投资热和盲目无序竞争的混乱现象
2003年电力建设投资主体多、投资金额多、签约项目多
2003年进入电力建设市场的资金已超过2000亿元，接近2001 年、2002年两年 的投资总和
目
标
财务目标
人力资源目标
然后需要对公司的管理运营能力进行评估，对公司管 理体系进行诊断
举例
数量
质量
配置
现状 目标 差距 现状 目标 差距 现状 目标 差距 说明
战略管理
技术管理和 研发
业务整合
市场开拓 计划资金和 财务管理 其他资源
并着重对公司的人力资源管理现状进行诊断
企业战略目标
人
力
资
人力资源规划
略
积极性
淘汰部适合公司发展需要的职员
第二阶段是制定公司的绩效考核体系
公司战略明晰 制定人力资源战略
制定公司 绩效考核体系
•设计绩效考核指标体系 •制定绩效考核制度及流程
制定公司 薪酬激励体系
制定绩效考核体系的流程介绍
绩效管理体系诊断、绩效管理目标确定
•确定关键业 绩考核指标
•确定态度与 能力考核指 标
电力改革继续深入，组建区域电力市场，初步确立竞价上网以及 适应市场竞争的电价机制
2003年3月20日，我国基础产业领域的首家政府监管机构——国家 电力监管委员会正式挂牌，这是2003年电改过程中最重要的环节 发电领域的投资激励机制开始形成。电力建设市场中除了5大发电 集团担当“领头羊”外，香港华润、国华电力、国家开发投资公 司、浙江能源开发公司等地方电力投资主体也尤为活跃。越来越 多的民营资本开始加入到电源竞争中来
战略规划
决定
体现
实施手段
治 理 结 构
组 织 结 构
流 程 化 管 理
制 度 体 系
人
力
运作保障
资 源
系
统
决定
岗位
决定
业绩评价
决定
激励机制
体现 支持
体现
支持
体现
支持
采用更有效的管 理层和一般员工 的绩效考核和激 励机制，以充分 调动员工的积极 性，起到吸引人 才、留住人才的 作用
对于电建一公司来说，建立一套能够吸引人才、留住 人才和激励人才的人力资源管理平台对于公司未来的 持续发展尤为重要
确定绩效考核目标
•对重点岗位进行目标管理 •为员工的职业发展提供参考 数据 •为员工的薪酬调整提供依据 •为员工的培训提供信息
评估公司数据处理能力
•电建一公司的组织规模 •电建一公司的信息收集与处 理系统 •电建一公司的现有的绩效评 估数据来源 •……
绩效考核体系原则
•由于组织规模大，尽量采用 客观数据 •电建一公司数据收集和处理 能力强可以采用比较精细的 绩效考核体系 •对管理人员注重业绩目标的 同时也重视其管理目标 •对专业技术人员的考核，以 业绩和能力并重考核
短期目标
理解电建一公司发展战略体系，并构建公司的人力资源战略
确定具有前瞻性和操作性的电建一公司的绩效考核体系，主要
包括公司管理层、技术人员及其他关键核心岗位的绩效考核体 系
确定具有前瞻性和实施性的电建一公司的薪酬体系，主要包括
公司管理层、技术人员及其他关键核心岗位的薪酬体系
长期目标
为电建一公司的跨越式发展，搭建完善的管理平台 提高电建一公司管理和运营效率 为电建一公司未来发展吸纳和保留优秀人才 促进电建一公司更加健康、快速和持续发展 通过项目为电建一公司培养管理人才
市场过热，出现问题
签约急、立项急、开工急会给未来留下重复建设和布局不合理的后患；电网安 全存在较大隐患；电力交易过程中的不规范行为增多，政府监管急需加强
众多的投资主体为争夺有限的资源而角逐，各投资主体形成了一股通过投资电 力建设项目抢地盘、占资源的热风，其中包括对于人才资源的重视和储备
在这样的背景下，电力建设工程公司虽然处于卖方市 场中的有利竞争地位，但也面临着众多的威胁
目录
一． 项目背景及目标 二． 项目的内容和思路 三． 项目的工作步骤和主要工作成果 四． 项目安排、运作方式 五． 新华信相关咨询案例举例 六． 新华信管理咨询简介
本次咨询项目的整体思路分为三个阶段
公司战略明晰 制定人力资源战略
制定公司 绩效考核体系
制定公司 薪酬激励体系
•梳理公司发展战略
•设计绩效考核指标体系 •确定公司的薪酬结构
2003的中国电力行业出现了两大关键词，其中之一是 “缺电”
2002年中国电力供需由“基本平衡略有富余”转为“总体平衡趋于紧张”， 全国有全国12个省级电网拉闸限电； 2003年缺电形势更为严峻，12月份中国已有13个省拉闸限电，全年合计出现 拉闸限电的电网就达到21个，能源紧缺对国民经济造成的影响甚至超过了 SARS
原
原
原
原
因
因
因
因
一
二
三
四
电力建设滞后于电 力需求增长，电力
供应总量不足
国民经济持续快速 增长，带动用电需
求全面高涨
高耗能产品产量的 快速增长直接拉动 了高耗能行业用电
量增长
持续的高温、干旱 和来水不足，增加
了随机性缺电
另一个是“体制改革”
2002年 2003年
2002年底电力体制改革迈出重要的一步，国家电力公司开始进行 资产重组和企业改组，组建5大发电集团公司（中国华能集团公 司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司 和中国电力投资集团公司）、2 个电网公司（国家电网公司、中国 南方电网有限责任公司）和4个辅业公司，这使电力市场竞争格局 发生重大变化，厂网一家垄断经营体制被打破
原料吨成本 ……. ……..
存货天数 应收款天数 …….
每吨投资资本 …… ……
市场占有率 …….. ………
产出率 ……. …….
仓储利用率 ………. ……….
生产能力利用率 …….. ………
示意
然后通过对岗位职责的分析，确定最重要的3～5个职 责，转化为考核指标，作为候选KPI
示意
工作职责
候选KPI