中国代工企业发展之路
我国代工生产问题的与对策
思想库经济导刊162011 / 08近年来，发达国家不断进行大规模的产业结构调整，并在全球范围内进行资本与其它生产要素的最优化配置。
发达国家把部分技术性较低的劳动密集型产品或零件生产转移到劳动力价格低廉的发展中国家和地区，或者把零部件输往劳动力价格较低的地区进行装配，将产品的生产制造委托给成本更低的国家和地区，中国代工企业大量发展。
随着代工合作模式的不断深入和发展，我国也利用劳动力的低成本优势参与到全球生产体系中，借此来发展自身经济。
随着代工合作的不断深入，代工企业在诸多方面得到了提高和改善，比如技术创新能力、生产组织能力、人力资源管理能力、产品质量认证体系等等。
代工生产企业的不断壮大发展，增加了我国的外汇积累，并解决大量的剩余劳动力就业问题。
代工生产对我国企业发展的积极作用首先，有利于我国企业节约成本，增强竞争能力。
代工生产企业通过参与代工生产与更多的企业合作，为更多的企业代工生产，产出规模也随之不断扩大，形成规模经济效应，降低成本，提高生产效率，从而增强企业的竞争力。
其次，有利于我国企业利用合作的过程学习国外先进的技术和经验。
由于缺少资金与技术，我国中小企业很难直接进入国际市场，参与国际分工。
它们为了寻求发展，接受代工生产的模式，按照购买方的要求组织生产，这种模式不需要企业自身具备较强的研发能力与产品设计能力，并且可以通过合作，在节省大量人力、物力和财力的基础上，直接学习到国外的先进技术和经验，并提高自己的经营管理水平，提高自己的合作能力，从而为日后资本的积累与规模的扩大积蓄力量。
第三，可以有效利用我国过剩的生产能力。
通过代工生产的模式，企业可以使闲置的生产能力得到充分地发挥，设备利用效率大大提高，这种方式既可以降低生产要素闲置的风险，又可以增加企业的收益，有效利用了我国过剩的生产能力。
第四，有利于我国企业降低进入国际市场的风险。
企业可以通过代工生产的模式为国际品牌进行代工生产，这样既节省了做品牌要付出的巨额成本，又规避了品牌要承担大量风险。
从航嘉看代工企业的自主品牌发展之路
一、 成功的基础——质量是品牌的生命线
多彩科技是与航嘉生产同类产品的企业，其终端形象好、以分公司执行推广，执行力度高、各类市场建设费用也比航嘉充足。航嘉终端形象差、以代理商进行操作，推广执行力度差。两家企业博弈了几年，最终以航嘉获得中国驰名商标，市场占有率第一，暂时在品牌建设上领先于多彩科技。其中有很多原因，但最重要的一点便是产品的质量。航嘉重视的产品的创新及质量问题，通过于联想、同方等企业的代工中，不断的积累及改进产品质量，把追求质量作为企业的发展基础。航嘉是第一个推出12CM风扇电源的企业，其“静音王”系列上市，便在市场上得到良好的反馈，打响了航嘉的知名度。不久又第一个通过电源3C认证，在产品质量上领先于同行，从而确定了航嘉的初步市场地位。通过良好的产品质量，取得了优质的渠道客户，航嘉在每个省份的渠道客户也是优质的，都是在本省内排名前三的商家。航嘉的质量口碑的前期宣传，代理商助推起到不可磨灭的功绩。DIY发展中期，产品同质化严重，航嘉的各类推广方式及市场思想又使航嘉进一步的腾飞，从而超过了长城，——管理是品牌成功的保证
当然，公司内部的沟通、管理机制是保证公司各类决策有效进行的唯一保证。航嘉的品牌拓展部职能的明确，编制人员28人。由于职能完善、编制人员多，品牌拓展与渠道、产品等各个部门的沟通十分的多，已经形成一定的例会制度，每周都定期组织讨论一定的话题。同时，每个策划方案、产品方案都不单单是哪个部门的事情，每次决策都由各个部门的人员参与，利用头脑风暴法进行相关讨论和确定，最终才能形成确定的方案。航嘉的创新文化业十分的重要，公司规定，每人每月都必须提交创新议案，无论大到产品规划创新、工作流程创新、小到食堂便利店管理的创新，无所不有。公司每月还对提交的创新改进提案进行评选，对有利于公司的提案，给与很高的物质奖励，极大的提供员工的创新思考。由于公司全员的参与，涌现了很创新思想，其中有不少改进了工作流程、方法等重要的提案。市场营销From 中，人的因素不可忽视，高素质的员工、高效的沟通及管理机制、富有创新精神的团队是企业战无不胜的法宝。
富士康的发展模式与现实困境探讨
本科毕业设计题目：富士康的发展模式与现实困境探讨学院:专业:学号:学生姓名:指导教师:日期:目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2关于富士康发展的相关国内外文献综述 (1)1.2.1国外研究现状 (1)1.2.2国内研究现状 (1)1.3论文的主要内容 (3)二、富士康的发展模式概况 (4)2.1发展历程 (4)2.2发展模式简介 (5)2.3富士康现今发展现状 (5)三、富士康发展模式的特点 (7)3.1优越的全球布局和中华地区资源铺垫 (7)3.2深耕细作，步步为营 (7)3.3整合资源，优化市场 (7)3.4非常好的研发能力 (8)3.5完善的售后模式 (8)四、富士康发展模式的现实困境 (10)4.1绩效考核出现问题 (10)4.1.1考核工作未得到重视 (10)4.1.2缺乏评价标准 (10)4.1.3考核主体单一 (10)4.2激烈竞争问题 (11)4.2.1竞争激烈导致的利润降低 (11)4.2.2现有和潜在的竞争对手威胁 (11)4.3人民币汇率持续上升 (12)4.4富士康企业生产过程中的资金困境 (12)4.5富士康转型过程中的创新问题 (13)4.6富士康企业发展过程中销售渠道困境 (13)4.7管理模式没有跟上的时代 (14)4.8生产现场管理问题 (14)4.8.1s8管理问题 (14)4.8.2看板管理 (15)五、富士康发展模式的对策 (16)5.1健全资金融合模式 (16)5.1.1原发型资金保障 (16)5.1.2程序化资金管控 (16)5.2谋求发展模式转型升级 (17)5.3销售渠道的丰富和完善 (17)5.3.1电子渠道的加强 (17)5.3.2建立国内销售渠道 (18)5.4科技创新 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (22)摘要富士康(是郭台铭台湾鸿海公司在大陆建立的一个全资子集团公司1988年正式落户祖国大陆，经过30多年的发展现已发展成为全球IT、消费电子产品制造高科技领域毋庸置疑的霸主。
生益科技：实现从追赶者到引领者的跨越发展
生益科技：实现从追赶者到引领者的跨越发展文/陈岚坚持自主创新道路 深耕覆铜板细分行业广东生益科技股份有限公司创建于1985年，1998年在上海主板上市交易，总部位于广东省东莞市，在陕西咸阳、江苏苏州和常熟、江西九江等地均设有生产基地。
生益科技主要研发、生产、销售覆铜板和粘结片，2020年销量约占全球的12%，是覆铜板（CCL ）产销量全球第二、中国境内第一的生产厂商。
生益科技在创建初期只是一家来料加工企业，1991年公司管理层意识到来料加工的瓶颈问题，决定加强研发，实施转型升级。
经过一系列的变革，公司获评国家认定企业技术中心、国家电子电路基材工程技术研究中心（以下简称“研究中心”），是业内唯一获此殊荣的企业。
此外，公司也逐步开展品牌建设，“SL ”商标于2009年被评为“中国驰名商标”。
历经三十余年，公司生产模式从单纯的代工生产转变为经营自有品牌，逐步摆脱外方对市场的控制，公司现已成为国内领先的电子材料制造供应商，公司品牌已成为国际知名品牌。
凭覆铜板被称为“电子工业的地皮”，是电子工业材料的基础。
广东生益科技股份有限公司（以下简称“生益科技”）持续深耕电子电路基材领域，做大做强覆铜板主业，逐步成长为覆铜板产销量全球第二、中国境内第一的生产厂商。
公司高度重视科技创新活动，通过持续地研发投入和技术创新，成功克服了没有品牌、没有市场、缺乏资金、技术薄弱等发展困难，实现了从成立之初依靠来料加工、引进美国配方到如今完全自主创新的跨越，向我们展示了覆铜板领域行业龙头企业的成长之路。
欰渤猰䪮灇〄⸅Ⱆ㣐嚁31Copyright©博看网 . All Rights Reserved.借先进的技术研发、严格的质量管理、高效的组织流程、创新的营销模式和优质的技术服务，公司被评为国家高新技术企业、国家技术创新示范企业、国家知识产权示范企业以及商务部重点扶持中国出口名牌企业等。
目前，生益科技产品的自研率高达99%，有33个产品被评为国家级、省级重点新产品，大部分产品填补了国内空白，产品性能达到国际先进水平。
中国加工贸易的发展历程
中国加工贸易的发展历程改革开放20多年来，中国的加工贸易经历了OEM（Original Equipment Manufacturer)的较长阶段，目前正处在从OEM向ODM(Original Design Manufacturer)转变过程，从长远看，必将迈向OBM（Original Brand Manufacturer）。
OEM也称贴牌生产，即给国外企业搞来料加工，成为国外品牌的一个生产车间或生产基地，形成技术在外、设计在外、原材料在外的状态；ODM就是有了自己的设计能力和技术水平；OBM则是整合世界资源，向世界输出自己的品牌商品。
一、我国加工贸易的发展历程我国的加工贸易是伴随着改革开放发展而发展的。
在80年代初期加工贸易进出口比重较小，在贸易总额中所占比重不过10％。
从80年代末期开始，加工贸易在我国迅速发展，到90年代加工贸易在我国对外贸易总额所占的比重已经超过50％，加工贸易在中国对外贸易中的地位愈来愈重要。
加工贸易在机电产品出口中的地位更为重要，近10年来，我国机电产品加工贸易出口占机电产品出口总额的比例维持在70%-75%之间（见表1）。
与改革初期的加工贸易主要以来料加工为主相比，进料加工出口的占比不断提高（表2）。
在进出口快速增长的同时，加工贸易带动技术进步和产业升级的作用日趋明显，国内配套采购率和增值率稳步提高。
2002年机电产品加工贸易项下实现出口1170亿美元，加工贸易进口671亿美元，机电产品加工贸易实现顺差499亿美元，增值率已提高到74%，当年带动国内配套近424亿美元。
表1－10年来机电产品出口额及加工贸易出口额及占比（金额单位：亿美元）1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002227.1 320 438.6 482.1 592.5 665.4 769.6 1053 1187.9 1570.8 机电产品出口额加工162.5 227.6 306.1 362.8 447.5 513.2 582.5 787.8 882.7 1169.9 贸易出口额加工71.5 71.1 69.8 75.3 75.4 77.1 75.7 74.8 74.4 74.5贸易占比（%）图1－10年来机电产品出口额与加工贸易出口额对比图表2－10年来机电产品出口中来料加工出口与进料加工出口额（亿美元）1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002来料加工出口60.6 75.2 85.1 92.8 108.2 124.5 153.6 179.9 184.8 234.8额（亿美元）进料加工出口101.9 152.4 221 270 339.3 388.7 428.9 607.9 697.9 935.1额（亿美元）进料占比44.9 47.6 50.4 56.0 57.2 58.4 55.7 57.7 58.8 59.5 （%）二、我国加工贸易的现状：OEM一些学者根据出口的国内增值部分高低、与国内经济联系程度及生产的难易程度，将发展中国家的出口分为5个发展阶段：（1）初级产品出口；（2）面向出口的加工、组装；（3）零部件供给的分包；（4）国外品牌产品的生产与出口；（5）自创品牌产品的生产与出口。
中国制造案例
富士康迁徙之路
以深圳为主 基地的珠江 三角区 以昆山为核 心节点的长 三角
烟台、廊坊为 中心的环渤海 湾地区
以太原、武汉 为核心的内陆 地区
迁徙的主要原因
——日趋昂贵的长三角地区
内迁之后，富士康在中国大陆的片区分布
（三）金融危机中可怜的“牺牲品”
受金融危机，富士康订单骤减，2008年全年 净利润仅1.21亿美元，同比大减83%；2009年富 士康收入72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利 润3962万美元，同比下滑68%；而2010年上半年， 富士康净亏损1.426亿美元，较2009年上半年亏 损的0.19亿美元扩大了6.5倍。
2010年1月23日富士康华南培训处员工马向前坠楼身亡19岁2010年3月11日富士康龙华基地李姓男工坠楼身亡20多岁2010年3月17日富士康龙华园区田姓女工坠楼摔伤2010年3月29日富士康龙华园区湖南籍男工坠楼身亡23岁富士康龙华厂区员工卢新坠楼身亡24岁2010年5月11日富士康龙华厂区一名离职女工坠楼身亡24岁2010年5月14日富士康龙华厂区梁姓员工坠楼身亡21岁2010年5月21日富士康龙华园区一名男性员工跳楼身亡21岁2010年5月25日富士康观澜园区一名男性员工坠楼身亡19岁2010年5月26日富士康龙华厂区一名男性员工坠楼身亡23岁2010年11月5日富士康深圳园区一名男性员工坠楼身亡23岁这个事件折射出的是企业管理上的漏洞
（一）微薄的利润
代工企业的最主要的三个特征是：低成本、低工资、 低利润
据富士康国际财报显示，富士康国际的整体毛利率逐 年下降，从2007年的9.2%降到2008年的6.9%，2009年的 5.9%，而2009年的营业利润率仅为1.9%
截止2010年6月31日，富士康国际共录得营业收入 32.3亿美元，较2009年同期的31.6亿增长了2.2%，但是 毛利率却由去年同期的6.6%大幅度下滑至2.8%，毛利同 比下降1.19亿美元
中国制造企业由OEMODM向OBM转型
中国制造企业由OEM/ODM向OBM转型OEM(Original Equipment Manufac-turer)意为原始设备制造商。
这是“代工”它指的是一种"代工生产"方式，即生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的核心技术，负责设计和开发、控制销售渠道，具体的制造加工则交给别的企业去做。
这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象，微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。
ODM(Original Design Manufacturer)意为原始设计制造商。
某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。
这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。
习惯称前者为后者的ODM。
OEM和ODM的区别在于，OEM产品是为品牌企业贴牌定做，生产后只能够使用该品牌的名称，绝对不能冠上制造商的名字再进行生产。
而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。
如果没有，制造商有权自己组织生产。
OBM(Original Brand Manufacturer)意为原始品牌生产商，是一个近年才流行的术语。
指的是生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。
有观点认为，收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
OEM是代工而ODM才是贴牌中国从上世纪末以来在国际上被誉为“世界工厂”，在世界产业链中，表明了中国的OEM/ODM扮演了非常重要的角色，成为了代工王国。
但为了中国供应商长远的生存以及经营价值的创造，以便摆脱低毛利的代工生产宿命，必然要往“微笑曲线”(在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，形成了一个“U”字型曲线)的两端移动。
往左移动，强化研究发展，开发知识产权；往右移动，则走向品牌营销与服务，显然有一部分中国供应商将勇敢走OBM(自主品牌)转型之路，以便闯出高附加价值的企业经营，走出一条康庄大道。
OEM代工的工厂如何转型做自己的品牌
OEM代工的工厂如何转型做自己的品牌最近被东莞几家企业约的上门洽谈品牌推广，去年基本上很少有企业找我们咨询相关品牌推广的事情；今年越来越多的企业开始咨询，证明很多的企业家已经开始重视自身品牌推广了。
原先徐国祥服务的企业都是北京，上海，深圳，广州，厦门等地方的企业，东莞的没有服务过，主要还是东莞绝大多数都是工厂，很少有企业家能够去考虑做品牌，企业家考虑的是怎么增加销售，怎么去找更多的客户。
下面全网天下徐国祥谈谈OEM代加工的企业如何打造自身的品牌：一、做代工和做品牌比较1、企业分工和模式不同代工与品牌企业的社会分工是不一样的，在“消费需求----创意设计----产品设计----生产制造----仓储物流----宣传销售----售后服务”的七大环节中，代工企业专注生产制造，不需要针对消费者做市场调研和售后服务，不需要建立产品销售渠道、不创建产品品牌，专注于制造环节，埋头生产，与生产制造相关的产品设计和仓储物流，代工企业可部分参与，其余的环节交给品牌企业去做。
代工企业是与消费者隔离的，不知市场需求，对商机和市场变化非常被动，当市场景气的时候，代工企业不得不扩充规模铺大摊子开足马力生产，当市场不景气时，人员和生产线被迫闲置，代工企业很快成批倒闭，被品牌商牵着鼻子走，市场的风险绝大部分由代工企业承担。
而品牌企业缺可以轻资产运营，比如耐克把服装和鞋交给温州泉州东莞的服装厂鞋厂生产，自己不必建设厂房和生产设备，主要负责需求分析、创意设计、销售服务这些环节才是有挑战性的利润高的环节。
2、企业盈利模式不同品牌企业的成本除了生产与服务成本外还有一个重大的成本就是品牌营销成本，代工企业几乎没有品牌营销的成本。
利润这一块，代工企业只有产品与服务的利润，没有品牌溢价的利润，因为代工企业在打造品牌和广告营销上没有投入，所以也没有品牌溢价的利润。
3、企业文化和人员培养不同专注于生产制造的代工企业一般需要的都是守纪律的听话的员工，所以往往实行军事化管理，专制文化是与代工企业相配的，代工老板的思维就是守纪律和省成本。
后WTO时期,我国贴牌企业突围之路——基于全球价值链角度
后 Ｗ Ｔｏ时 期 ， 我 国 贴 牌 企 业 突 围 之 路
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基 于 全 球 价 值 链 角 度
刘汝成
（ 广 州华 商职 业 学 院 ，广 东
增城
５ １ １ ３ ０ ０ ）
【 摘 要 】本文在对我国贴牌企业现状分析的基础上 ，从全球价值链角度 ，对我国贴牌企业实现在全球价值链上的升级模式进行了探讨 ，通过对我国台湾信息 产业集群升级模 式和万向反向ｏ Ｅ Ｍ模式的分析 ，认为我国贴牌企业成功实现 自身在价值链上的升级是完全有可能的。 【 关键词 】贴牌生产 ；全球价值链 ；产业集群 ；反 向 ｏＥ Ｍ
我 国 加 工 贸 易 出 口 额 与 货 物 出 口 总 额 对 比 单 位 ：亿 美 元
＃ ：数 据 缺 失
数据来源 ： 《 中国统计年鉴 （ ２ ０ ０ ７ 年 ） 》 。 中 国 统 计 出 版 社
、
文 献 综述
全 球价 值 链理 论 （ Ｇ Ｖ Ｃ ，Ｇ ｌ ｏ ｂ ａ ｌ Ｖ ａ ｌ ｕ ｅ Ｃ ｈ ａ ｉ ｎ ）根 源于 ２ Ｏ 世纪
２ ０ 世 纪９ ０ 年代 初 ， 台湾 宏 暮 集 团 董事 长 施 振 荣 提 出 “微笑 曲 线” （ Ｓ ｍ ｉ １ ｉ ｎ ｇ Ｃ ｕ ｒ ｖ ｅ ）的概 念 。 “ 微 笑 曲线 ”向我 们 揭示 了这样 个 现 象 ：在 价 值 链 上 游 （ 抛 物线 的左 侧 ） ，随 着 研 发投 入 的增 加 ，产 品 附加 价 值 逐 渐 上 升 ；在 价 值 链 下 游 （ 抛 物 线 的右 侧 ） ， 随 着 品牌 运 作 、 销 售 渠道 的建 立 附加 价 值 也 逐渐 上升 ；作 为 劳 动 密 集 型 的制 造 、 装 配 环节 不 但 技 术 含 量 低 、 利 润 空 间 小 ，而 且 市 场 竞 争 激 烈 ，容 易被 更 低 成 本 的 同行 所 替代 。 由 于普 遍 缺 乏 核 心 技 术 ， 中 国 的 生产 企 业 绝 大 多 数 外 于 产 业链 的末 端 ， 即价 值 链 的 最 低 端 … 加 工 、 制 造 环 节 。近 年 来 ，东 欧 、 中南 美 洲 与 亚 洲 特 别 是 印度 等 国家 也开 始 加 入 国际 代 工 行 列 ， 国 际外 包 竞 争 日趋 激 烈 。 由 于 受 人 民 币升 值 、 原 材 料 和 劳动 力成 本 上 升 、 土 地 紧 缺 、 出 口退 税 政 策 等 因 素 影 响 ， 我 国 贴 牌 企 业 面 临 前 所 未 有 的 生 存 考 验 ，要 实现 可 持续 发展 ，寻找 新 的发 展 模式 势在 必 行 。
后发企业国际化的必由之路
后发企业国际化的必由之路内容摘要：摘要：本文以中国制鞋企业为例，探讨后发企业的国际化问题。
为，以OEM(原始设备生产商，俗称“代工”)方式参与国际化经营，是后发企业的现实选择，同时也是后发企业的合理选择。
由于今日的后发企业能自创品牌而国际化成功者只是极少数，所以OEM是大多数后发企业国际化的必由之路。
关键词：后发企业国际化OEM从品牌角度来看，企业参与国际化经营可分为两大类型：一是使用自有品牌，二是使用他人品牌。
前者依品牌来源又可分为自创品牌和并购品牌，例如：海尔跨国经营使用的就是自创品牌，而哈杉鞋业跨国经营主要使用并购意大利威尔逊公司所获得的品牌；后者依品牌使用方式又可分为租赁品牌和代工或贴牌(OEM／ODM)，中国企业很少使用租赁品牌方式，但很多企业都有以代工或贴牌方式参与国际市场经营的经历。
实际上，不仅中国企业，其它国家和地区的后发企业也是这样：在国际化历程中，后发企业总是以OEM方式参与其中，也就是说，OEM是后发企业国际化的必由之路。
施振荣在近著《全球品牌大战略》一书中指出：台湾企业99％采取OEM方式参与国际化经营。
在此，我们首先选择中国大陆的双星集团和台湾的宝成集团为讨论对象，从历史和比较相结合的角度分析各自的共性和特点，然后就后发企业为什么必须采取OEM国际化方式这个非常重要的课题，做些初步的探讨。
一、双星集团的国际化历程双星集团的前身于在青岛设立。
，引进日本二手制鞋设备，聘请日本技师，开始生产胶鞋产品。
是中国最早的制鞋企业之一和国际化的先行者。
，名称为国营青岛第九橡胶厂的产品开始出口，这在当时的中国制鞋企业中是很少的。
的第九橡胶厂总资产达1，000万元，净资产800万元。
汪海被任命为党委书记，从此进入到一个新的时代：双星时代。
从至今，双星集团的成长历程可划分为以下几个阶段：1、胶鞋类产品、国内经营阶段(1983-)主要生产热硫化鞋，后期开始生产注射鞋和冷粘鞋。
代表产品主要有解放鞋、白(兰)网球鞋，后期还有足球鞋、排球鞋以及老人健身鞋等。
富士康公司简介
富士康公司简介富士康在台湾省被称为鸿海集团，1988年投资中国大陆，是专业生产6c产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2014、2014年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2014年(第371位)、2014年(第206位)、2014年(第154位)、2014年(第132位)、2014年(第109位)迅速跻身《财富》全球500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹富士康总裁郭台铭全球”以巨力支持。
富士康科技集团简介富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。
自1988年在深圳地区投资建厂以来,经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,以及富士康全体同仁的辛勤耕耘,集团规模迅速壮大,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司,现有员工19万余人。
产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3c产业的多个领域。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率,已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商,并连续七年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜,蝉联2014年到2014年中国大陆出口200强第一名,自2014年起一直稳居台湾最大民营制造商,2014年度跻身为中国工业企业三强。
在华代工销售十年才获授权 JEEP男装进入中国的坎坷之路
JEEP商标多达70个 孰真孰假
据欧睿信息咨询有限公司 (Euromonitor International)提供的数据显示，按零售销售总额计，JEEP品牌位于2010年中国中高档男士便服市场十大品牌行列。
JEEP品牌服装在中国市场上的热销，亦引发了市场上越来越多仿冒品的出现。“在街上你看到穿JEEP的98%都是仿品，”一位在淘宝网上声称从事JEEP正品代理的卖家对记者透露，即便是在淘宝的天猫商城，出售的基本也是仿品。
“比如说柜台的档次，国内大商场会有要求，要求你多长时间要调整，要改形象，费用特高，商场的扣点也是全球领先的。”上述行内知情人士表示，一般的大型商场会在进场品牌专卖店的销售额中提扣30%的费用，而这30%是并不包含在利润中的。“所以大商场虽然贵，但一定是真品。”他还给记者举了一个例子，“一件服装的成本100元的话，进商场销售要到500元才能保底。”
资料显示，广东利威是上海同瑞服饰有限公司旗下的一家子公司，主要负责JEEP服装的生产。目前JEEP服装专卖店在中国市场上共有670多家零售网点，遍布各大一线城市的大型商场、机场等中高端领域。
“JEEP的专卖店在一线城市为自营，并在当地设立分公司和办事处，而在二三线城市则为加盟经营。”一位熟悉该企业的人士向记者表示。
记者通过多方了解到，无论是广东利威，还是上海同瑞，目前都是同属于一家名为“中国服饰控股有限公司”（以下简称“中国服饰”）的企业。在该企业2011年的年报上，记者看到，上海同瑞、德州中合、广东利威、上海保威等9家从属于“中国同瑞集团”的公司均是中国服饰间接控股100%的企业，并于2006年将其进行了收购。
“代工王”转型成功启示录
但捷安特母 公 司
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所 有 人 都认 为 他 疯 了
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捷安 特
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一
单从 营业 额来 看
牌
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最 直 接 的 风 险就来 自于 自己 的 代 工 客 户
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角色转 变 之
捷安特
已 经 成 为 全 球第
的 自行 车 品 牌
20 10 05
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企蝴
技 。 羹晨
15
案例 启 示
两家代工企业的内迁之路
与富士康的热闹相比 ，另一家世界
５ ０强企业伟 创力则早在 ５月份就 已经 ０
宣布 ， 从珠海迁到江西赣州 。
这并非是从沿海向内地 产业转移的 先例 ， 在此之前的转移 已经在各地上演。 但 这两家颇具象征性和影响力的制造业
河南省希望 富士康的落户能填补河南没有重大 电子制造业项 目的空白。
重庆 、 武汉这样 的中心城 市 ， 也有太原 、 廊坊 、 中山 、 台 、 烟 淮安等二线城市或新
兴城 市 。
其雄心勃勃 的涨薪计划 ，经过 ６月份 的 连续 ２次加薪后 ，深圳 富士康未来一线
员 工 的』 薪 从 ９ ０ 升 至 ２ ０ 氐 ０元 ０ ０元 ， 一 这
的转移 ， 显然更具有标志性 意义 。
逃 离沿海
和众 多 白领纷纷 “ 离北 上广 ” 逃 一
样 ，在企业领域逃离沿海也正在成为潮
流。作为世界第二大电子合约制造服务 商（ ＭＳ ， 创力已经 在中国拥有 ２ 个 Ｅ ）伟 ５
据不完全统 计，富士康的母公 司鸿
被认为足 以导致行业 洗牌 的加薪幅度 ，
海精密工业股份有限公 司（ 以下简称 “ 鸿
为 了促进 各个地 市完成招 聘任 务 ，
目前富士 康在大 陆的 ８ ０多万 名 员
工 中 ， 南 籍 员 工 １ ． 人 ， 富 士 康 河 ５７万 在
河南 省政 府还推 出了一系列激励 措施 ：
每 人 ２ ０元 的职 业 介 绍 补 贴 ，开 展 免 费 ０
的员工来源地 中， 河南位于 第二位 。 王冬 （ 名 ） 化 是一个在富士康工作了 ６年的河南籍工人。 ０ ４年大学毕业后 ， ２０ 王冬就去 了富士康 ， 部分 时间在深圳 ， 大 “ 现在对郑州的了解还 没对 深圳 多。” 相
我国代工企业产业升级案例实证分析
我国代工企业产业升级案例实证分析【摘要】我国代工企业在产业升级过程中面临着诸多挑战和机遇。
本文从研究背景和研究意义入手，探讨了我国代工企业产业升级的现状分析、实现产业升级的路径、影响因素、成功案例分析以及发展趋势展望。
通过实证分析，揭示了代工企业产业升级的可行性，探讨了政府对代工产业升级的支持以及未来发展建议。
文章旨在为我国代工企业的产业升级提供实质性指导和借鉴，促进我国代工产业的可持续发展。
【关键词】代工企业、产业升级、成功案例分析、影响因素、发展趋势、政府支持、可行性、未来发展建议1. 引言1.1 研究背景我国代工企业产业升级案例实证分析引言随着全球经济一体化的深入发展，我国代工企业在全球产业链中扮演着举足轻重的角色。
代工业是我国制造业的重要组成部分，其在全球市场上具有很大的竞争优势。
随着国际市场竞争的加剧和技术的不断更新换代，我国代工企业正面临着产业升级的压力。
我国代工企业一直以来以低成本、低附加值、劳动密集型产业为主，这种发展模式已经难以适应当今经济发展的需求。
为了应对国际市场的竞争和提升产业竞争力，我国代工企业迫切需要实现产业升级。
本研究旨在通过实证分析，探讨我国代工企业产业升级的现状、影响因素、成功案例以及发展趋势，以期为我国代工企业的未来发展提供有益的参考和建议。
1.2 研究意义代工企业是我国制造业中一个具有重要地位的行业，其产业升级对于整个国家经济发展具有重要意义。
代工企业产业升级不仅可以提高企业的竞争力和盈利能力，也可以促进整个产业链的优化升级，推动整个制造业的升级转型。
在当前全球经济不断变化的背景下，代工企业面临着种种挑战和机遇，如何实现产业升级已经成为一个急需解决的问题。
通过对代工企业产业升级的实证分析，可以为我国代工企业的未来发展提供重要的参考和借鉴，具有重要的理论和实践意义。
本文拟对我国代工企业产业升级进行深入研究，旨在探究代工企业如何实现产业升级，分析其影响因素、成功案例，并对未来发展趋势进行展望，进一步探讨代工企业产业升级的可行性、政府对代工产业升级的支持以及提出未来发展建议，为我国代工企业的产业升级提供理论支持和实践指导。
我国代工生产企业问题及对策分析
我国代工生产企业问题及对策分析近几年,由于工资水平的不断上升、后金融危机时代欧美经济的自身调整、人民币币值看涨等因素,代工生产企业面临着极大的生存压力。
因此,我国代工生产企业如何解决目前困难,改变单一代工模式,实现产业的转型升级,值得我们思考。
从代工生产企业的发展模式出发,在阐述现存问题的基础上,进而提出产业转型升级的一些措施。
标签：代工生产企业;产业转型升级;自主品牌长期以来,我国选择以劳动力的低成本优势来参与全球生产体系来发展自身经济,众多代工生产企业得以壮大发展,对外汇积累和社会就业做出极大贡献。
然而,随着经济的不断向前发展,代工生产企业的发展模式不断引起人们的思考,尤其是作为代工企业典型代表的深圳富士康连续发生员工自杀事件,以此为契机,更是引发政府、企业、居民等各经济主体对代工生产企业发展模式的议论,如何促进代工生产企业的产业转型升级是值得我们研究的问题。
1 代工生产企业的发展形式近几年来,全球经济一体化进程速度加快,我国依靠劳动力成本优势和规模生产优势参与国际化分工,加工贸易得到极大的发展,代工生产企业在对外贸易中的份额始终占据50%以上,成为贸易顺差最重的贡献力量。
代工企业模式的渐进发展有三个形式:①OEM(原厂委托生产);②ODM(原厂委托设计);③OBM(建立自我品牌)。
代工生产企业在发展之初普遍采取的是OEM模式,即接收委托加工,承包委托加工品牌拥有者的生产任务。
代工企业更进一步的发展形势是ODM模式,即代工企业除了承担制造活动外也进行深度加工组装和产品设计等活动,这种模式是代工生产产业升级的一个崭新阶段,表现在代工生产企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动还拥有并深度开拓自己的品牌,能够在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益而非赚取劳务费。
代工企业在ODM模式下,虽然实现了OEM 形式的更一步发展,但是承包者和包出方的契约关系没有能够从本质上得到改变。
代工生产企业发展的高级形式是OBM,意即自有品牌生产商,OBM是生产厂家从OEM发展至ODM后的下一步,在拥有其产品的知识产权后进一步自行开拓市场,发展自己的营销管道,增大盈利空间和经营自由度,但需要代工企业付出更多更强的投资和组织管理能力。
本土代工企业竞争力提升策略实践
本土代工企业竞争力提升策略实践作者：李宇安咏梅来源：《经济师》2008年第12期摘要：环境变化使我国OEM厂商面临企业升级的巨大压力。
文章在实地调研的基础上，分析了宝成鞋业在OEM生产上的关键成功因素，具体包括构建先进研发能力、建立原材料“战略供应商制度”与客户的“议价机制”、建立企业的商誉和信用、建立客户网络以分散客户集中风险等。
关键词：OEM厂商竞争力提升宝成鞋业“宝成模式”中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1004-4914(2008)12-273-02一、引言企业在不同的阶段有不同的经营方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿企业发展的所有阶段。
OEM企业的升级是企业发展的必然。
价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场，所以ODM和OBM可能是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施ODM和OBM 需要的投入很大，风险也很高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施ODM和OBM的资本和条件。
那些在夹缝中生存的小企业，由于资金少，抗风险能力弱，经不起市场冲击，积极寻找OEM市场以求生存和发展就成了起步阶段一种不错的选择。
本文将选取一单纯做OEM代工生产的企业为案例，旨在分析处于OEM阶段的企业如何在自身所处的价值链环节下实现企业竞争力的提升。
二、案例背景宝成工业股份有限公司成立于1969年，在早期以生产塑胶鞋外销为主，随后产品项目不断增加，包括塑胶凉鞋，鞋材，运动鞋等，全球运动鞋和休闲鞋市场自20世纪70年代开始演变成为一个由若干大的品牌商支撑的市场，而且这些大的品牌商逐渐将自己的生产外包给具有成本优势的代工厂生产。
而自己专注于新鞋种和鞋型的开发以及市场营销，由于了解到市场的趋势和当时消费者对于运动鞋的购买爱好，宝成开始争取名牌运动鞋的代工生产。
随着我国台湾地区制鞋业在20世纪70-80年代的发展，宝成在此期间的成长也极为迅速，1976－1986年，宝成的营业收入由1232万美元增长至11700万美元。
代工企业品牌崛起之路
代工企业品牌崛起之路随着全球化的深入发展，代工企业渐渐成为全球供应链的重要角色。
代工企业为国际品牌提供产品制造和组装服务，帮助品牌企业降低成本、缩短上市时间，并提升产品质量，因此备受品牌企业的青睐。
在代工企业中建立自己的品牌，实现由代工到自主创新的转型，是一个必经的阶段。
本文将通过分析典型代工企业的品牌崛起之路，探讨代工企业如何在品牌建设方面取得成功。
一、发展起步阶段代工企业品牌的崛起往往是从产品质量出发。
作为代工企业，在服务品牌企业之前，首先要保证产品的质量可靠。
通过提供高品质的产品，代工企业将获得品牌企业的信任，并逐渐建立声誉。
这一阶段的关键是建立完善的品质管理体系，确保产品符合国际标准，并通过ISO9000等认证体系的认证，加强品质保障的可信度。
在建立品质管理体系的代工企业还需要提升研发能力，为品牌企业提供创新的解决方案。
通过建立独立的研发部门，吸引高素质的研发人才，代工企业可以为品牌企业提供更加个性化的产品定制服务，满足品牌企业不断变化的需求。
二、提升附加值阶段在产品质量得到认可之后，代工企业可以进一步提升产品的附加值，建立自己的品牌形象。
代工企业可以通过提供更加丰富的服务，与品牌企业建立长期稳定的合作关系。
代工企业可以提供包括原材料采购、产品设计、物流配送等一系列服务，为品牌企业提供全方位的解决方案，帮助品牌企业降低运营成本，提高企业效率。
代工企业可以积极参与品牌企业的市场推广活动，与品牌企业共同打造市场形象。
代工企业可以通过提供优质的客户服务，帮助品牌企业树立良好的形象，提高品牌认知度和美誉度。
通过品牌联合营销，代工企业可以进一步巩固与品牌企业的合作关系，并逐渐赢得市场的认可。
三、自主品牌建设阶段当代工企业在产品质量和服务方面得到市场认可后，可以考虑推出自主品牌，实现从代工到自主创新的转型。
代工企业可以依托与品牌企业的合作，积累定制化研发、制造、营销等方面的经验，逐步形成自己的品牌优势。