员工激励理论与实践的前沿探讨

员工激励理论在酒店管理中的应用
摘要
酒店业作为劳动密集型服务性行业，员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。

本文归纳了激励的相关理论，以此为基础，指出了当前酒店员工激励的现状、存在的突出问题，并分析了问题产生的内在原因，希望能为我国酒店业在西方激励理论的指导下，结合中国国情寻求科学、可行的员工激励措施提供参考。

关键字: 员工激励理论酒店管理人力资源激励机制
1.激励理论分析以及酒店业的激励理论分析
1.1几种激励理论简介
1.1.1马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。

马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。

在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。

社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。

不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。

马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。

这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人口
1.1.2弗鲁姆的期望理论
对激励问题最全面地解释应属维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom)期望理论(Expectancy theory)，该理论存在四种行为原因的假设：(1)个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为；(2)每个人都会对自己在组织中的行为作出选择或决定；(3)不同的人有不同的目标、需要和期望；(4)人们根据某种假设行为带来的预期后果的概率来作出行为选择的决定。

期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并能达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们
达成自己的目标，满足自己某方面的需要。

弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于它所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

1.1.3亚当斯的公平理论
美国心理学家亚当斯密于20世纪60年代末所提出的“公平理论"认为，公平感的产生源白社会比较的过程，人们总是自觉或是不自觉地将自己的投入(教育、技术、劳动等)和所得(工资、福利、晋升等)与别人的投入和所得进行横向比较，或与自己过去的投入和所得进行纵向比较，然后才有公平、公正与否的心理感受。

通俗地说，公平理论认为“真理是在观察者的眼睛里"。

公平理论研究的公平并不是真实的公平，而是一种主观感受上的公平，所以引起不公平感觉的因素既有客观上的因素，也有主观判断失误引起的不公平。

对于饭店管理者来说，应该侧重于客观因素的研究，在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。

饭店企业出于某些方面的考虑，对于员工的薪酬具体数据有必要采取一定的保密措施，但薪酬政策、薪酬制度、薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构构成，薪酬水平与绩效表现之间的联系，加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。

一种相对公开透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个制度对人是信任的，这样员工即使对薪酬、晋升或其他个人产生不满意时，也可以以积极的态度看待上司和组织。

1.2 酒店业人力资源管理中激励的内容
酒店业人力资源是指某个酒店内部全部劳动人口中蕴含的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

酒店人力资源的数量是指在一定时间内酒店所有的在岗职工的总和；酒店人力资源的质量则包含思想素质、文化技术素质和心理素质三方面的内容。

拥有一定数量和质量的人力资源，是酒店最重要的资产，对其进行充分激励，充分调动他们的积极性，是酒店盈利和发展的必要条件，直接关系到酒店的发展前途和命运。

酒店人力资源管理中激励的内容主要是指酒店各层管理者要正确处理好管理者之间、管理者与基层员工之间的各种关系，以充分发挥他们的主人翁精神，调动其积极性和创造性，推动酒店的发展。

具体内容包括：对员工进行思想教育工作，使员工的思想统一到酒店的发展目标上来，这是激励的基础；从生活上和精神上关心他们，为他们的发展提供条件，肯定成绩，讲究公平，满足他们合理的要求，保持职工的工作积极性，这是激励的条件；保持正常的协作关系，使职工严格按照各项规章制度办事，把内部冲
突保持在合理的限度内，不使其激化，酒店要严格按劳动法来调整和规范劳动者与酒店之间在劳动过程中发生的关系，合理处理工资、提升、调动、社会保障等问题，这是激励的核心；积极培养员工，使他们成为思想和业务骨干，使他们掌握高超的职业技能，并具有高度责任心，这是激励的升华。

1.3 酒店员工激励存在的问题
1.3.1薪酬机制缺乏科学性、公平性
在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系，一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，挫伤了员工积极性，薪酬的激励作用未发挥出来。

1.3.2岗位分配未量才而用，员工积极性不高
管理者往往未清楚认识员工的长、短处，按酒店需要分配岗位，员工能力与岗位不匹配，员工或是对工作没兴趣，或是产生挫折感，造成人力资源浪费。

1.3.3职业生涯规划缺失，员工流失率高
职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。

普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。

如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。

1.4 酒店员工激励存在问题的原因剖析
酒店业在员工激励方面存在的许多问题, 内因主要在以下两个方面:
1.4.1 酒店经营者方面的原因
（1)用人观念落后
很多酒店特别是低星级酒店，往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系，既然给了钱，就得工作，纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。

只舍得在优秀员工和关键岗位花钱，而忽略和无视劳苦的基层员工。

（2 ) 割裂员工满意与顾客满意的关系
酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念，这说明服务意识增强了。

但在过分强调这些理念的同时，却忽视了另一个重要的群体——员工。

当出现问题时，只要顾客能满意，不管对错，总是指责、教训、惩罚员工，也许挽回了顾客，但其行为成本要远高于顾客带来的利润。

没有满意的员工，就没有满意的顾客。

1.4.2 基层管理者方面的原因
首先，基层管理者能力较差、素质偏低。

激励通常是由上至下实施的。

普通员工的直接激励者是领班和主管等。

然而领班、甚至主管阶层，其本身素质和能力偏低，容易瞎指挥，甚至对人才进行压制，这种现象在低星级酒店较为普遍。

其次，基层管理者激励能力不高。

由于其缺乏必要的系统培训，加上管理理论知识有限，对激励的重要性认识不够，激励能力不高，激励手段单一。

2．建立现代新型激励机制，提升酒店服务质量
2.1 实施分层激励，提高酒店全体员工的积极性
酒店是密集型企业，是人与人之间高频度接触的企业，人是酒店经营和管理的主体。

酒店的人力配置与其它企业一样，都有层次之分。

处在不同层次的职员他们的需求层次是不同的，因此对员工的激励不可一概而论，而应根据各个不同层次职员的不同需求实行分层次激励，使他们各得其所，全面提高酒店员工的积极性。

对高层管理人员的激励。

高级管理人员是酒店管理的决策层，包括酒店的正、副总经理，各部门总监，以及各部门正、副经理。

这一部分人一般情况下有较深的资历、较高的文化程度、较好的素质、较广的社会关系。

他们收入很高，物质享用比较丰富，中等偏上的需求已得到基本满足。

此时这一部分人所需求的已进入高层次，他们希望自己的社会地位能得到别人的认可，他要在社会上得到别人的尊重，他要表现甚至实现自己的人生价值。

因此，对这部分人的激励仅仅体现在物质激励层面，是远远不够的。

总之，酒店对核心员工激励的主要目的是最大限度地挖掘他们的潜能，使他们能够为酒店的发展做最大的贡献。

当然，激励管理是一门科学，更是一门艺术，在实际操作过程中，需要酒店根据每位员工的不同特征和酒店本身的实际情况，提供不同的激励方式。

同时，在对核心员工激励管理中，普通员工的作用也是不容忽视的，酒店企业在激励核心员工的同时也要处理好与普通员工的关系。

2．2 建立管理者和员工的沟通机制，加强员工的归属感
尊重员工——让员工感到“我很重要"。

酒店基层员工长期以来在管理的链条中处在最末一环，他们的薪水最低，在管理中他们的想法和意见最不受重视。

我们要尊重员工，其实并没有要求我们的员工尊重客人那么困难，因为管理者始终处于强势地位。

当然，要实现以人为本，关键是要求管理者身体力行地创造出一种气氛和环境，让员工感到“我很重要，连经理都因为我提出的建议而改变了操作流程。

”无须多言，立即行动。

从给员工更多的发言权，花出一点时间去倾听，及时回应员工关注的问题开始，员工就会很满足。

关注员工——让员工快乐。

“要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。

”遗憾的是现实中并没有哪个酒店给员工“足够”的钱。

因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有“足够"的概念。

因此，我们要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园。

让员工有家的感觉。

管理者应该关心员工的需求，像家长一样给予关怀和帮助，为员工的工作提供全面及时的支援。

信任员工一一适度授权。

信任员工，意味着充分授权。

充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智慧和创造力的肯定。

信任能够唤起员工的责任感和自豪感。

管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。

有人担心，员工的授权过度会增加企业的负担，员工会为增加宾客满意而牺牲酒店的利益。

任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。

发展员工——培养忠诚。

员工的忠诚没有必然的可控性。

企业必须通过发展员工实现员工的忠诚。

发展员工包括良好的工作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。

塑造以人为本的企业文化，就要教育和发展员工，使员工在最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，并提供前景光明的发展空间，协助员工作好职业生涯计划。

员工在这样的环境中才会对企业忠诚。

2.3 根据企业实际情况，综合运用多种激励手段，使员工
经常获得意外惊喜美国犹他大学著名管理学教授弗非德里克·赫茨伯格在研究员工激励因素时，发现一个让管理人员既感兴趣又感困惑的现象。

让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。

在今天人力资源管理的实际工作中，当激励手段多多却也困惑多多之时，赫茨伯格的发现会让人有峰回路转、拨云见日之感。

正如爱、恨的反面是冷漠而绝不是“不爱即恨、不恨即爱’’那么简单，赫茨伯格的发现以及众多的事实让人力资源管理者更加深刻地了解到人性与职场中人的心理特征——促成工作满意的因素或激励因素主要是成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等；而促成工作不满意的因素或保中国酒店业激励手段的应用研究健因素主要是规章制度、潜在规则、监管、与上司关系、薪酬、与同事和下属关系、地位、工作稳定性、工作环境等，两者之间完全是相互独立的。

由此可以看出，给员工涨工资、增加福利等手段，激励极为有限。

在这些激励措施中充分体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励员工的新特点。

实施了这些激励举措后，刚开始由于人们普遍存在的抗变心理和对未来工作不确定性的担心，员工的工作态度和业绩反而下降，但经过一段时间的工作，硕士学位论文工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有着巨大的飞跃，准确性与及时性不断提高，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，员工得到了有效而持续的激励。

这些管理方式与激励举措，经过系统化改进后在整个企业全面实施并取得了成功。

在实施过程中，不仅激励员工的效果良好，而且对各级主管的激励效果也很明显，他们突然发现以往他们所忽视的、本来属于他们的监督和管理职能变得犹为重要。

现在，他们可以专注于考核与评价员工工作业绩等一系列管理职能，并通过培训来帮助员工更好地完成任务，而原来他们只能被下属的工作牵着鼻子走，疲于应付。

对于各级主管来说：如果你不能让一位员工为你更好地工作，那你可以找人取代他；但如果你不能让大多数员工甚至新招人员更好地工作，那你就必须激励他们。

在保健因素实施成本越来越昂贵的今天，不妨尝试以上激励机制的创新，它会令你获得意想不到的效果。

联络家属，让大家、小家成为一家。

酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

充分尊重，让员工在平等中进取。

尊重能够赢得人心。

酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而己。

一些国外的酒店推行
“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。

野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。

量身定做，让员工享受一对一激励。

现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空档现象和激励错位现象，造成了人力、物力、财力资源的浪费。

酒店要提高激励的效率就应该对员工(特别是A类核心员工)采取“一对一’’的激励。

根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最有吸
引力的。

【1】韩山师范学院胡朝举和黄响报“西方激励理论与我国酒店员工激励现状研究”【2】张敏．企业员工激励研究【M1．北京：首都经济贸易大学出版社，2001
【3】高兆民．制度公正论【M】．上海：上海文艺出版社，2001
【4】刘正周管理激励【M】，上海：上海财经大学社，1998
报刊
【5】颜爱民等企业激励机制有效性分析【J】中南工业大学学报(社会科学版)2001．3 【6】潘之波．王子原中国酒店业人力资源管理“激励机制”运用研究【J】企业经济。