海尔培训讲义
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7
海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现
第一 第二 第三 第四 第五 第六 第七 第八 第九
目标——“明” 规则——“细” 责任——“清” 培训——“透” 文化——“劲” 控制——“严” 领导——“先” 创新——“强” 精神——“恒”
8
回报社会
（与供应链共同提高）
回报社会
研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人
无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量， 结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全 球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都 可以归结这个问题。
31
21世纪领导的成功关键
与19、20世纪有很大不同： 做领导 — 就是当设计师、做教授 企业 — 必须是学习型组织
A/B/C /D/E
原则（依据ISO10015即企业战略
确定）
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补
什么 急用先学
基 本 原 则
要求（依据员工业绩及素质事先
确定预算）
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。 ☺ 培训必须与 市场效果相 挂钩。
案 场
例
即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性
现
案例培训， 培养实战型人才
现场培训， 培养员工务实精神
培
现场
练
训
试点
21
培 训 流 程 图
22
海尔培训体系的建立及改善
培训职责的确立
观念的改变
机制的确立
专门培训 的推进 多技能培 训的推进 现场即时 培训的 推进 与质量体 系相结合 培训的 推进
三个阶段
围 绕 企 业 战 略 ， 确 定 培 训 需 求
企业战略创新需要
计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换
在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制
全员SBU 负债经营 SST市场链 10
改善的需求
企业战略目标
对组织的需求进行分析
岗位市场目标预算
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
培训需求的确定及岗位能力的评估
依据市场变化不断创新修订
开放的培训系统
23
生涯设计是核心
三种类型
变管人为开发人
三种职业生涯设计：
24
出人才的机制
赛马不相马
争做先进的 激励力、行 动力
来自个人的 主观阻力 来自个人 努力的自 动力
来自企业内部竞争 环境和机制的粗动 力和推动力
来自外部环 境的阻力
集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届 的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘 到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争 到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位 25
19
不 断 创 新 的 培 训 形 式
20
以创新的培训模式 推进培训的效果
将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变 为培训现场
变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）
以工作中出现的案例 到现场即时培训
互
动
即
时
互动培训， 碰撞出闪光的火花
物质激励 是基础
价值实现是 根本 知识激 励 创价值
18
以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是 以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进 行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参 与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能 力。
发展能力培训
履行岗位能力培训
创新能力培训 价值观培训
知识 （自学） 案例的本质及知识
自我超越 改善心智模式 建立共同愿望 团队学习
30
学而时习之，不亦乐乎
这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学
中被赋予新的含义：
工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而
且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化， 更加深了人类思想的割裂。· · · · · · 与现代管理系统有关 的每一件事，都根源于这种分割的思想上。
以创新的培训模式，推进培训效果
培训的目的不在 于学，而在于果
26
使命与“第五项修炼”
终生学习已成为必要
要始终坚持第五项修炼---（关于思路决定出路的基础）
系 统 思 考
27
系统思考: 将引导一条新路
使人由片面看到整体; 从对现状作出反应, ，转为创造未来; 从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配; 让我们看到 ：小而效果集中的高杠杆点;
母本分析 其他需求 能力需求 岗位阶段市场目标预算
其他需求
培训需求
现有业绩考核A/B/C
能力培训课题预算BOM
ISO10015培训 需求确定流程
培训
找出差距
确定培训课题
根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训BOM。
32
领导新使命
组织变革、流程重建、结构调整、做法重整等等，
企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环
境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。
人们最后发现 ：只有每个人重新学习，组织才
能彻底改变——建立学习型组织！
33
建立学习型组织
传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的
变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环 境下，最成功的企业将是学习型组织，一种 充满活力和适应能力的企业。
培训效果与员工个人的
报酬挂钩 每次培训的考核以具体 工作中的最短板为考核 课题 培训效果与员工的岗位 结合，且动态考核。 每个中层管理人员定期 要到海尔大学授课，不 能授课就是岗位不合格
16
员工的最根本需求
能都满足每个员工最深层 次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自 身价值的发现和实现
自查 纠 互查 偏 抽查
工作学习化 岗位自存求进 岗位必存求进
全员培训 培 训 体 系 文 件 的 转 化 终身学习 终身培训 80/20 原则 日清考核 差异分析
引入市场链 培训“一票 到底” 培训与 激励相结合 9A评价 差异分析 调查问券 访谈
培训效果的 评估与改善
9A自检求进
互勉式求进
作业与工作结合
中专及高职 大专 大本 硕士 博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人 1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个 3
海 尔 人 力 资 源 开 发 的 基 本 理 论
产生以小搏大的力量.
28
系统思考的提示
今日的问题来自昨天的解
愈用力推, 系统反弹力愈大
显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟
欲速则不达
因与果在时空上并不紧密相连 鱼与熊掌可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外
29
第一至第四项修炼
第一项修炼: 第二项修炼: 第三项修炼: 第四项修炼:
以人为本、能本管理
创造的动能 = 员工群众
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
Байду номын сангаас速度
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少 哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。
4
1.
2.
人人是人才，赛马不相马
先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐， 我就给你搭多大的舞台
对消费者的忠诚及共同提高
1.培训需求
程海 尔 集 团 培 训 同 步 流
围绕企业发展目标
4.培训绩效评价
与人力资源相结合， 提高培训效果
（ 培 训培 与训 激监 励 相督 结体 合系 ）
3.创新培训的支持 （基础及软硬环境）
9
5. 2.不断创新及拓展 培训内容及形式
企业战略是方向
人力资源开发要随时适应
海 尔 用 人 观 念
3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
搭舞台，发挥每个人的潜能 去研究机制而不是研究具体的人 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段
10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提 高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用
5
人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征
第一个主要特征是在信任员工的基础
人 本 企 业 的 主 要 特 征
上激发全体员工的个人创造性和能动 性。 第二个主要特征是推动企业进行有效 的学习，使之具备持续性自我更新的 能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些 值得长期追求的人类理想联系在一起， 鼓励人们为实现共同的目标和价值而 共同努力，而不是局限在狭隘的自身 利益中。
创新及发展能力培训,培 养高素质人才
价值观培训
☻《海尔人》宣传 ☻上限灌输，上级的表率 作用 ☻文化互动案例培训 ☻员工的话与画 ☻游戏
训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力
上岗“三应”培训及岗位资格认定 BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM
自我实现
阿 尔 德 弗 修 正
*
社会认同
17
目标的驱动
建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制
与目标的差距
变为动力
路线的驱动
缩减差距的路线 日清的驱动
升迁激 励 定方向
激励的驱动
目标考核 自我价值实现的驱动 14种工资激励模式，结合目标体 系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配 导向激励 ＳＳＴ即时激励机制 过程导向的激励 精神激 励创思 想
1
海尔集团人力资源现状
海 尔 模 式 内 容 纲 要
以提高市场效果为目标实施的创新
能力培训
以创新的培训模式推进培训效果
与人力资源开发紧密结合，拓展培
训深度及广度
与激励相结合，建立培训考核机制 回报社会是海尔培训工作的延伸
2
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
管理人员培训每年培训不
少于100小时 操作人员每年不少于40小 时 培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行
14
培训模式
新以 能提 力高 的市 培场 训效 果 为 目 标 实 施 创
（与市场效果结合确定） ☻问题培训 借力的思路 （改变观念） 全球的思路 ☻创新能力培训 创新的思路 （提高技能） ☻发展能力培训 按为资格认定基多技能培 （提高国际竞争力）
再提高培训
价值观
☻什么是对的，什么是错 的 ☻什么该干，什么不该干
学历培训 工商管理知识培训 新知识培训
15
与激励相结合，建立培训监督激励考核机制
培训观念 激励是提高人员素质最有效
培训与激励相结合
的手段 80/20原则：“兵随将转，无 不可用之兵”。下级素质低 不是你的责任，但不能提高 下级素质就是你的责任。
6
学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人
学 习 的 压 力 来 自 于 市 场
具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模 式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每 一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识 水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上， 才能适应市场的变化。 ——张瑞敏 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中 心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源 管理的责任。 ——Ewartkeep 在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的汇报。 ——摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争 ——皮得*圣吉
会干不干或不想干 分配/激励
不会干 培训
解决想干
解决会干
解决创新干
11
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
12
市场人员培训预算BOM
年度计划（市场） 市场 产品推介BOM A:获取 订单量 质量 产品造势《小三角》
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
交货期
产品分析BOM
出料规划指导BOM 市场经理激励机制
B:执行 订单量
订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提
订单内到货不提。 不提的解决措施及预防 幸好经理到公茂/到店/到型号预算
培 训 模 块
当地化买点及方案 幸好投入产出比预算
C:135 及139 139路线 七种武器运用 市场经理及直销员培训 D:造势产品网络推进（大三角） E:造势产品投放（大三角） 13
海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！培训能体现
第一 第二 第三 第四 第五 第六 第七 第八 第九
目标——“明” 规则——“细” 责任——“清” 培训——“透” 文化——“劲” 控制——“严” 领导——“先” 创新——“强” 精神——“恒”
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回报社会
（与供应链共同提高）
回报社会
研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人
无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量， 结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全 球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都 可以归结这个问题。
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21世纪领导的成功关键
与19、20世纪有很大不同： 做领导 — 就是当设计师、做教授 企业 — 必须是学习型组织
A/B/C /D/E
原则（依据ISO10015即企业战略
确定）
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补
什么 急用先学
基 本 原 则
要求（依据员工业绩及素质事先
确定预算）
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。 ☺ 培训必须与 市场效果相 挂钩。
案 场
例
即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性
现
案例培训， 培养实战型人才
现场培训， 培养员工务实精神
培
现场
练
训
试点
21
培 训 流 程 图
22
海尔培训体系的建立及改善
培训职责的确立
观念的改变
机制的确立
专门培训 的推进 多技能培 训的推进 现场即时 培训的 推进 与质量体 系相结合 培训的 推进
三个阶段
围 绕 企 业 战 略 ， 确 定 培 训 需 求
企业战略创新需要
计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换
在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制
全员SBU 负债经营 SST市场链 10
改善的需求
企业战略目标
对组织的需求进行分析
岗位市场目标预算
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
培训需求的确定及岗位能力的评估
依据市场变化不断创新修订
开放的培训系统
23
生涯设计是核心
三种类型
变管人为开发人
三种职业生涯设计：
24
出人才的机制
赛马不相马
争做先进的 激励力、行 动力
来自个人的 主观阻力 来自个人 努力的自 动力
来自企业内部竞争 环境和机制的粗动 力和推动力
来自外部环 境的阻力
集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届 的冠军仍要参加下届的竞赛。99年共有3人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有4人竞聘 到本部长的岗位，淘汰下岗本部长1人、事业课长1人。2000年有1名本部长被淘汰，有6名竞争 到本部长岗位，有1人从99年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位 25
19
不 断 创 新 的 培 训 形 式
20
以创新的培训模式 推进培训的效果
将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变 为培训现场
变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）
以工作中出现的案例 到现场即时培训
互
动
即
时
互动培训， 碰撞出闪光的火花
物质激励 是基础
价值实现是 根本 知识激 励 创价值
18
以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是 以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进 行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参 与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能 力。
发展能力培训
履行岗位能力培训
创新能力培训 价值观培训
知识 （自学） 案例的本质及知识
自我超越 改善心智模式 建立共同愿望 团队学习
30
学而时习之，不亦乐乎
这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学
中被赋予新的含义：
工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而
且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化， 更加深了人类思想的割裂。· · · · · · 与现代管理系统有关 的每一件事，都根源于这种分割的思想上。
以创新的培训模式，推进培训效果
培训的目的不在 于学，而在于果
26
使命与“第五项修炼”
终生学习已成为必要
要始终坚持第五项修炼---（关于思路决定出路的基础）
系 统 思 考
27
系统思考: 将引导一条新路
使人由片面看到整体; 从对现状作出反应, ，转为创造未来; 从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配; 让我们看到 ：小而效果集中的高杠杆点;
母本分析 其他需求 能力需求 岗位阶段市场目标预算
其他需求
培训需求
现有业绩考核A/B/C
能力培训课题预算BOM
ISO10015培训 需求确定流程
培训
找出差距
确定培训课题
根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训BOM。
32
领导新使命
组织变革、流程重建、结构调整、做法重整等等，
企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环
境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。
人们最后发现 ：只有每个人重新学习，组织才
能彻底改变——建立学习型组织！
33
建立学习型组织
传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的
变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环 境下，最成功的企业将是学习型组织，一种 充满活力和适应能力的企业。
培训效果与员工个人的
报酬挂钩 每次培训的考核以具体 工作中的最短板为考核 课题 培训效果与员工的岗位 结合，且动态考核。 每个中层管理人员定期 要到海尔大学授课，不 能授课就是岗位不合格
16
员工的最根本需求
能都满足每个员工最深层 次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自 身价值的发现和实现
自查 纠 互查 偏 抽查
工作学习化 岗位自存求进 岗位必存求进
全员培训 培 训 体 系 文 件 的 转 化 终身学习 终身培训 80/20 原则 日清考核 差异分析
引入市场链 培训“一票 到底” 培训与 激励相结合 9A评价 差异分析 调查问券 访谈
培训效果的 评估与改善
9A自检求进
互勉式求进
作业与工作结合
中专及高职 大专 大本 硕士 博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人 1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个 3
海 尔 人 力 资 源 开 发 的 基 本 理 论
产生以小搏大的力量.
28
系统思考的提示
今日的问题来自昨天的解
愈用力推, 系统反弹力愈大
显而易见的解往往无效 对策可能比问题更糟
欲速则不达
因与果在时空上并不紧密相连 鱼与熊掌可以兼得 不可分割的整体性 没有绝对的内外
29
第一至第四项修炼
第一项修炼: 第二项修炼: 第三项修炼: 第四项修炼:
以人为本、能本管理
创造的动能 = 员工群众
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
Байду номын сангаас速度
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少 哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工 接受才能推进。
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1.
2.
人人是人才，赛马不相马
先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐， 我就给你搭多大的舞台
对消费者的忠诚及共同提高
1.培训需求
程海 尔 集 团 培 训 同 步 流
围绕企业发展目标
4.培训绩效评价
与人力资源相结合， 提高培训效果
（ 培 训培 与训 激监 励 相督 结体 合系 ）
3.创新培训的支持 （基础及软硬环境）
9
5. 2.不断创新及拓展 培训内容及形式
企业战略是方向
人力资源开发要随时适应
海 尔 用 人 观 念
3. 4. 5.
6. 7. 8. 9.
搭舞台，发挥每个人的潜能 去研究机制而不是研究具体的人 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段
10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提 高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用
5
人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征
第一个主要特征是在信任员工的基础
人 本 企 业 的 主 要 特 征
上激发全体员工的个人创造性和能动 性。 第二个主要特征是推动企业进行有效 的学习，使之具备持续性自我更新的 能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些 值得长期追求的人类理想联系在一起， 鼓励人们为实现共同的目标和价值而 共同努力，而不是局限在狭隘的自身 利益中。
创新及发展能力培训,培 养高素质人才
价值观培训
☻《海尔人》宣传 ☻上限灌输，上级的表率 作用 ☻文化互动案例培训 ☻员工的话与画 ☻游戏
训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力
上岗“三应”培训及岗位资格认定 BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM
自我实现
阿 尔 德 弗 修 正
*
社会认同
17
目标的驱动
建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制
与目标的差距
变为动力
路线的驱动
缩减差距的路线 日清的驱动
升迁激 励 定方向
激励的驱动
目标考核 自我价值实现的驱动 14种工资激励模式，结合目标体 系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配 导向激励 ＳＳＴ即时激励机制 过程导向的激励 精神激 励创思 想
1
海尔集团人力资源现状
海 尔 模 式 内 容 纲 要
以提高市场效果为目标实施的创新
能力培训
以创新的培训模式推进培训效果
与人力资源开发紧密结合，拓展培
训深度及广度
与激励相结合，建立培训考核机制 回报社会是海尔培训工作的延伸
2
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
管理人员培训每年培训不
少于100小时 操作人员每年不少于40小 时 培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行
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培训模式
新以 能提 力高 的市 培场 训效 果 为 目 标 实 施 创
（与市场效果结合确定） ☻问题培训 借力的思路 （改变观念） 全球的思路 ☻创新能力培训 创新的思路 （提高技能） ☻发展能力培训 按为资格认定基多技能培 （提高国际竞争力）
再提高培训
价值观
☻什么是对的，什么是错 的 ☻什么该干，什么不该干
学历培训 工商管理知识培训 新知识培训
15
与激励相结合，建立培训监督激励考核机制
培训观念 激励是提高人员素质最有效
培训与激励相结合
的手段 80/20原则：“兵随将转，无 不可用之兵”。下级素质低 不是你的责任，但不能提高 下级素质就是你的责任。
6
学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人
学 习 的 压 力 来 自 于 市 场
具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模 式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每 一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识 水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上， 才能适应市场的变化。 ——张瑞敏 培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中 心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源 管理的责任。 ——Ewartkeep 在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的汇报。 ——摩托罗拉 未来企业的竞争是学习能力的竞争 ——皮得*圣吉
会干不干或不想干 分配/激励
不会干 培训
解决想干
解决会干
解决创新干
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海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
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市场人员培训预算BOM
年度计划（市场） 市场 产品推介BOM A:获取 订单量 质量 产品造势《小三角》
海 尔 集 团 人 员 素 质 解 决 方 案
交货期
产品分析BOM
出料规划指导BOM 市场经理激励机制
B:执行 订单量
订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提
订单内到货不提。 不提的解决措施及预防 幸好经理到公茂/到店/到型号预算
培 训 模 块
当地化买点及方案 幸好投入产出比预算
C:135 及139 139路线 七种武器运用 市场经理及直销员培训 D:造势产品网络推进（大三角） E:造势产品投放（大三角） 13