上海宝山钢铁公司的预算管理

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效的实施和完成。2001年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。
（4）预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准。在日常业务活动和财务收支过程中，企业一切成本费用支出和现金流量都必须纳入预算轨道，以预算指标为基础，不允许超预算运行或无预算运行。对因特殊情况确实需要突破预算的，应先提出预算修订报告，经批准后方可实施。
（5）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。
预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈以前预算的执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升企业价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。
（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立了预算调整制度。宝钢的预算调整是通过编制季度滚动预算来实现的。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。
（3）预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也就是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。所以，从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，有时称之为“全面预算”。
一、摘要
（一）预算管理的概念
公司预算自产生至今，由于其所独具的从计划到控制、从财务资源到非财务资源、从组织到个人的系统性和综合性，一直是现代工商企业管理控制系统的核心组成部分，在企业中被广泛运用，成为财务管理的基本工具和制度安排。
预算是公司治理结构下的“游戏规则”，它是一种与公司发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。从本质上来说，预算管理绝不是数据的罗列，而是一种与公司战略、公司治理结构、企业组织结构相适应的，涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排以及相应利益分配来实现内部管理与控制机制。所以，理解和把握预算管理应该立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。理解时必须注意以下五点：
宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。
（二）推行全面预算管理的背景及发展沿革
宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。
（1）预算是在公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。作为界定企业法人治理结构，明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的“游戏规则”有多个，主要包括以下三个：第一个是《公司法》，第二个是《公司章程》，第三个就是公司预算。其中，公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域，所以公司预算是最具操作性的“游戏规则”。
图9-1预算管理组织流程
（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。“自上而下”的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。“自下而上”的过程，使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标得以实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。
（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。
（2）预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。强调预算管理是一种战略管理，首先，预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算就不可能增强企业竞争优势。从这个角度来说，预算管理应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。其次，预算的战略性还应该体现在不同类型企业的战略重点的差异上。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点绝对应该不一样。最后，预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。可以说，没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司竞争能力和公司价值。
（4）预算管理监控问题。它包括预算的执行控制、预算反馈报告、预算的调整控制和预算审计控制等内容，是预算得以有效执行的基本保障。
（5）预算管理考评问题。对预算完成情况进行考评和总结，预算关键指标的完成情况是其业绩考核的重要依据。
（三）成功实施预算管理的条件与要点
（1）公司高层的持续支持与参与。全面预算管理由其性质决定是一个“一把手”工程，不应该仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）领导的直接领导和参与下进行方案的设计和实施。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，只有这样才能让预算管理得以实施，顺利地完成部门之间的协同及文化转变。
（二）预算管理的工作要点
作为一种控制制度，预算本身不是目的，其目的就是为了加强控制，而且，它是目标控制和程序控制的统一。预算管理控制制度及其实践应该包括彼此关联的五个要点：
（1）预算管理组织问题。预算组织是由预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构和预算监控机构组成，是全面预算管理实施的组织保证。
（2）预算管理目标、指标问题。预算目标规划和指标体系相互依托，年度预算目标根据发展战略，结合各成员企业的发展态势确定，通过综合指标体系的设计体现效益与规模的兼顾、短期利益与长期发展能力的均衡、内部效率与外部市场开拓的并重以及过程与结果的结合。
（3）预算管理编制问题。预算编制系统按各责任中心不同管理级次的划分，通过预算编制过程，明确“应该完成什么，应该完成多少”的总是和预算编制方法。它与预算目标相对接，按部门、业务、人员层层分解，是对目标的具体落实。
2、预算管理职能部门
（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构，两块牌子）及预算归口管理部门。
（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。
（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。
公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994-2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。
（2）预算模型与发展战略、经营模型的吻合度。预算在很大程度上定位于战略的具体化，所以预算的有效性基本上取决于公司战略的合理性、科学性和操作性。
（3）基础数据相对准确和完整、先进科学的住处系统的支持。预算管理的成功要求有力的信息支持。这种住处支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息，不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息，等等。这一信息保障体系的建设除了如上所述要求各部门人员的配合外，也要求财会人同素质的提高。
图9-2年度预算编制流程
表9-1年度预算编制时间节点
7-8月份
预算办公室：准备预算计划，汇报大纲和编制大纲
公司领导：审核汇报大纲
9月份
预算办公室：召开布置会，下发编制大纲
归口管理部门：布置专业预算编制工作
预算责任部门：编制各部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门
（4）预算实施和考评的严肃性。
（一）上海宝钢公司概况
上海宝钢集团公司（以下简称“宝钢”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
2、年度预算编编流程
年度预算编制流程如图9-2所示。
3、年度预算编制的重要环节
（1）年度预算编制的时间节点。7-8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告年度预算、计划大纲。9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。10-11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。参见表9-1所示。
（三）预算管理制度体系
宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。
预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施、促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，公司又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。
3、预算管理责任部门
（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。
（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门编制预算、跟踪预算提供基础数据。
（五）预算管理流程
1、公司预算管理循环
公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，如图9-1所示。
（四）预算管理的组织体系
1、预算管理决策层
（1）机构：公司预算委员会。
（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。
（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。
标题：上海宝山钢铁公司的预算管理
序号
9
题目
上海宝山钢铁公司的预算管理
指导教师/作者
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教学对象Байду номын сангаас
案例课程
关键词
预算管理
教学目的
通过对本案例的学习，学生应掌握预算管理在现代企业战略、公司控制、业绩评价中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行预算管理的基本条件和操作技巧。