现代企业如何有效推行绩效管理(DOC 31)(1)

现代企业如何有效推行绩效办理
目录
⏹什么是绩效办理
⏹为什么应用绩效办理
⏹绩效定义
⏹设计原那么
⏹绩效办理流程
⏹绩效办理中的职责
⏹平衡积分卡及平衡积分卡流程
⏹如何设定目标
⏹目标分解东西
⏹如何进行绩效反响
⏹如何进行绩效面谈
⏹如何防止绩效查核的成见
⏹如何办理绩效不好的员工
⏹名词解释
⏹什么是绩效办理
绩效办理简单说来是监督和开展员工的过程；同时，绩效办理的成果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效办理也是办理员工奉献的方法。

更为重要的是，绩效办理应该是一种战略办理的东西，通过绩效办理，公司可以将员工的奉献和公司优先开展挨次结合起来，鼓励员工参与对本身和公司绩效的办理，成立公司的绩效责任。

绩效办理与绩效查核的差别可以用以以下图暗示：
从上图可以看出，绩效办理越来越多地被应用成一种办理员工和公司绩效的战略性的整合东西。

事实上，绩效办理在人力资源办理体系中出于非常重要的地位，对人力资源办理的许多功能提供撑持或输入，如：
➢薪酬办理
➢培训需求阐发与培训实施
➢职位阐发与职位设计
➢沟通
⏹为什么应用绩效办理
现代企业试图通过在公司应用绩效办理体系，将公司的战略目标、各部分的工作目标与员工的日常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身开展，建设公司的高绩效文化。

公司试图通过绩效办理系统将以下内容结合起来：
➢员工的绩效
➢员工的开展
➢员工的奖励
现代企业的绩效办理系统将使员工更多地参与自我办理，提高办理本身绩效的责任。

员工可以通过绩效办理系统了解公司和上级对本身的绩效要求，了解本身的工作方案与公司的工作方案、本身的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工也可以通过绩效方案的设定和上级对本身的绩效评估了解本身的开展需要，从而提高本身的能力，同时，公司的绩效办理系统是与员工本身的薪酬结合在一起的。

对办理人员来说，绩效办理可以帮忙他们确认员工的日常工作与公司/部分的目标一致，同时为他们办理员工的绩效提供了标的目的。

⏹在现代企业绩效的定义
在现代企业，绩效被定义成为基于事先设定的目标的成果完成情况，和绩效的其他因素，即员工的整体绩效。

意思是说，员工事先会有一个绩效目标，而员工的绩效成果是指与绩效目标比拟，员工在绩效查核周期后对目标的完成情况。

员工在年终的绩效查核的成果会通过某种方式转化成为员工的整体绩效。

⏹绩效办理方案设计的原那么
绩效办理设计原那么是指导绩效办理流程与目标设定的指导原那么，是整个公司绩效办理哲学的具体表达。

在现代企业中，以下四个原那么得到了应用：
➢客不雅性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客不雅的衡量尺度去衡量员工绩效。

➢透明性：在绩效办理的过程中，要求员工参与目标设定和步履方案的设定过程，参与本身的绩效面谈，作到员工了解本身的绩效目标与绩效方案，以及
本身的上级是如何评估本身的绩效。

➢平衡性：在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的东西，作到持久性指标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。

➢简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原那么的情况下，尽量作到简单、易于操作。

在设计绩效评估体系和绩效办理的周期时，以上四个原那么作为指导性原那么，为系统设计提供了标的目的。

⏹绩效办理的流程
绩效办理是一个持续的、不间断的办理过程，而不仅仅是对绩效成果的查核。

绩效办理的关键之一在于将办理的思路与理念贯穿于整个绩效办理的过程中。

现代企业的绩效办理流程如下：绩效方案、绩效反响、绩效考评、绩效奖励。

四个阶段构成一个完整的绩效办理周期。

在不同的阶段，办理人员和员工有各自的职责。

第一阶段-- 绩效方案：
➢原那么上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效开展方案。

➢目标设定是什么
☐办理人员和他们的部属进行周期性的绩效方案或目标设定工作➢步调
☐办理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效方案或目标设定的时间.
☐员工和他们的经理共同制定一个员工鄙人一个查核周期的工作方案
☐经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和开展需求以及监督的安排
☐办理人员和员工在员工的工作方案上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。

第二阶段–绩效反响
➢什么是绩效反响
☐经理或办理人员就员工的工作进展提供持续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反响，以明确正确的工作态度和行为，
以了解工作的进展
➢步调
☐绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行
☐正式的辅导应该发生在办理人员和员工之间，而且以布局性的培训的方式进行。

☐这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的常识、技能或态度。

☐非正式的辅导同正式的辅导有不异的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个布局化的环境中。

第三阶段：绩效评估
➢什么是绩效评估
☐当办理人员和员工需要讨论：员工比照于工作成就和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与办理人员进行。

➢步调
☐办理人员周期性地审核员工的工作方案，确定该员工在何种程度上达到工作目标
☐办理人员和员工共同评估该员工现有的能力，而且确定该员工在查核周期内各种评估要素的成果与成就
☐在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回忆和未来的查核周期内的工作目标
☐办理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反响
☐评估面谈应该为员工缔造一个时机去共同讨论员工的短期和持久的职业开展目标
☐员工应该操纵绩效评估的时机与本身地主管讨论本身关心的问题，以及达到目标所面临的障碍
☐员工和办理都应该在完成的绩效评估表格上签字
第四阶段–绩效奖励
➢什么是绩效奖励
☐员工的奖励和员工绩效结合起来
➢步调
☐部分经理向公司人力资源部汇总本部分员工的绩效查核成果；
☐由人力资源部按照公司的规定和员工考评成果，计算相应的浮开工资数额，并报总经理批准，然后通知员工上级经理和财政部；
☐上级经理与员工进行沟通；
☐财政部按照总经理审核的绩效奖金表发放员工浮开工资；
☐薪酬与绩效的结合缔造了一个高度鼓励员工去取得在工作方案中确定的目标的环境。

现代企业的绩效办理时间表如下：
现代企业绩效办理时间安排
你在绩效办理中的职责
如前所述，办理人员和员工本身都应该在绩效办理的过程中承当本身的责任，确保双方的参与，确保有足够的、双向的沟通。

作为办理人员，你的一个很重要的职责就在于办理你部属员工的绩效。

具体说来，在绩效办理的不同阶段，你都有不同的职责。

简单说来，你的主要职责是结合公司目标，与你的部属讨论确定部属的绩效方案，制定部属的绩效实施方案，并在日常的工作中监督员工的绩效，在绩效查核时公正查核员工绩效，并讨论员工开展需要。

更为重要的是，作为办理人员，你应该更多存眷于员工的开展，如员工的职业开展，员工所需要掌握的技能，员工应该如何开展本身。

具体说来，在办理员工绩效的过程中，办理人员应该对员工的开展提出本身的建议，为员工提供足够的资源去撑持员工开展。

作为普通员工，你也必需在本身的绩效办理过程中扮演重要的角色。

你应该参与对本身绩效的办理，对本身的绩效负责。

具体说来，你应该参与对本身目标的设定，确保本身的目标符合“SMART〞原那么，同时本身制定本身的绩效方案步履方案。

在绩效办理的流程中，你也应该本身办理本身的绩效，确保本身的日常工作是符合绩效方案的，而且是高绩效的。

在绩效查核时，你应该总结本身的绩效成果，积极筹办你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈中积极颁发你的定见。

作为员工，你必需了解如何才能达到本身的绩效目标，本身需要具备那些方面的技能和本质，本身又该如何开展本身的技能和本质。

⏹ 平衡积分卡的概念与如何成立平衡积分卡
平衡积分卡是鼓励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和将来的绩效驱动力提供了一个平衡的方法。

之所以被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面的平衡：
➢ 超前性指标与滞后性指标之间的平衡
➢ 财政指标与非财政指标之间的平衡
平衡积分卡主要从以下四个方面衡量组织的绩效：
➢ 财政指标：如发卖额、利润额、资产回报率
➢ 客户指标：如客户对劲度、客户增长、新客户比例
➢ 流程指标：如工程办理流程
➢ 开展指标：如新产物开发速度
➢整合绩效衡量与公司的战略；
➢向各个办理层次沟通公司的战略目标；
➢将公司的战略转化为可步履的、可衡量的成果；
➢强化公司的目标成为业务单元的目标；
➢奖励方案的基石；
➢指导将来的成果。

在现代企业，成立平衡积分卡的主要流程如下：
1、审核〔或确定〕公司的远景和战略
审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。

在成立正式的平衡积分卡之前，公司的远景和战略必需被清晰地界定并向公司各层次员工沟通。

公司远景战略的界定或澄清必需基于清晰的外部环境阐发和内部资源阐发。

公司所处的竞争环境和内部的资源分布影响着公司的战略选择。

2、审核公司的关键成功要素
关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必需取得成功的关键领域。

公司要想实现其战略，就必需在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公司远景战略与公司具体绩效指标之间的桥梁。

界定或澄清公司的关键成功要素必需基于公司的战略选择。

3、选择公司关键的绩效指标
公司的关键绩效指标是衡量公司在关键成功要素上能够成功的指标。

在界定公司的关键成功要素后，如何衡量公司的绩效就必需依赖于对关键绩效指标的查核。

公司的关键绩效指标原那么上不该简单地指公司的财政指标，还应该包罗其他的非财政指标，不该简单地指一些短期性指标，还应包罗一些持久性的指标。

在选择关键绩效指标时，关键在于澄清和明晰这些可能关键绩效指标之间的逻辑关系。

4、成立并审核公司的平衡积分卡
在澄清公司的关键成功要素和关键绩效指标后，应该从财政、客户、流程和开展四类指标上分类整理整个公司的平衡积分卡。

5、成立并审核公司各业务单元或部分的平衡积分卡
在成立整个公司的平衡积分卡后，应按照整个公司的平衡积分卡，结合目标分解方法，成立每个部分的平衡积分卡。

⏹如何帮忙员工设定“SMART〞目标
在帮忙员工设定“SMART〞时，员工的主管应该扮演一个积极有效的角色。

“SMART〞意思是指设定的目标应该做到：
S = SET JOINTLY 共同设定
M = MEASURABLE 可衡量的
A = ACHIEVABLE 可达到的
R = RELEVANT 相关的
T = TIME-BASED 时间性
➢共同设定目标
设定目标的工作流程应该由员工和他们的主管共同承当——员工开始制定本身的工作目标，然后与本身的主管讨论本身制定的目标是否符合主管的要求，以及本身设定的目标是否符合“SMART〞原那么，并讨论实施目标的步履方案。

➢可衡量的
绩效目标应该是可以衡量的，至少应该是可以评估的。

有效的衡量是量化/客不雅的，或者长短量化/主不雅的。

➢可达到的
当本身的绩效指标是不克不及达到的时，这样的目标是很难鼓励员工的。

目标的信用依赖于要实施这个目标的人对目标的信心。

为确定这个目标是否能够达到，必需问员工以下问题：这是新的目标吗？你经常做这个吗？多长时间？员工的主管应就员工需要的资源，如时间，其他人的协助、预算和信息等，向员工提供建议和反响。

➢相关的
一个相关的绩效目标撑持至少一个组织或团队的目标，或与至少一个组织或团队目标相结合。

作为主管，你有责任向员工建议他们的目标是如何结合部分或公司的目标，这样，会使你的员工看到他们的工作奉献与整个公司成功之间的关系。

➢时间性
确定绩效方案的完成时间帮忙员工和主管进一步了解目标是否是可以达到的。

在没有时间限制的情况下，目标可能是永远没有方法完成的。

设定中间的里程碑对那些持久性的、超过查核周期的任务来说是出格有帮忙的。

目标设定/分解东西
如前所述，绩效办理能够将员工的工作目标与整个公司的工作目标结合起来。

因此，绩效办理的一个重要东西就是目标设定/分解东西。

下面，我们详细介绍在公司目标分解的东西和方法。

在应用本方法时，主管和员工〔利益相关者〕的共同参与非常重要，双向的沟通在目标设定的过程中是必不成少的。

在目标设定的过程中，办理人员和员工必需时刻意识到我们设定的每个目标，每一个层次的目标是否符合“SMART〞原那么，这些原那么是指导目标设定的底子标的目的。

第一步：确定你执行的、对组织的客户有价值的十个行为或职责；
确定十个行为或职责的依据是这些行为或职责应该是员工执行的、对组织的客户有增值的。

在确定这些职责时，应该参考员工的职位说明书，但
不仅仅是将行为或职责从员工的职位说明书中抽离出来。

第二步：确定不同的行为或职责对你地址的部分的影响程度；
在确定了这些行为或职责后，办理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对地址部分的影响程度。

可以用不同的影响程度〔如全部、局部、很少〕去标示行为和职责。

第三步：确定对你地址的部分有最大影响的三个行为或职责；
在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对本部分有最大影响的三个行为或职责。

第四步：确定不同的行为或职责对其他部分的影响程度；
在确定了十个行为或职责后，办理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对其他部分的影响程度，可以用不同的影响程度〔如全部、局部、很少〕去标示行为和职责。

第五步：确定对其他部分有最大影响的三个行为或职责。

在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对其他部分有最大影响的三个行为或职责。

第六步：将对本部分有最大影响的三个行为或职责和对其他部分有最大影响的三个行为或职责合并起来，就成为员工的工作目标。

⏹如何进行绩效反响
给出和接受反响帮忙每个人意识到他们正在做什么以及是如何做的，并帮忙他们使本身的工作保持在本身的绩效范围内。

对那些想知道他们的行为是否符合他们的意图并是如何影响别人的人来说，绩效反响是一个有效的机制。

有效的绩效反响是：
☐有针对性的
☐及时的
☐描述性的
☐平衡的
给出或接受绩效反响需要勇气、技巧、理解和对本身以及他人的尊重。

下面的建议对任何给出或接受建议的人都是有用的，不仅在绩效办理的流程中，甚至在任何的工作领域：
➢侧重于绩效，而不是人
绩效反响应该侧重于员工做了什么，而不是我们对员工个人的评论，这一点是十分重要的。

在实践中，使用动词–与行为相关，而不是形容词–与性质有关。

比例说，最好说员工在那里没有听取他人的定见，而不是说该员工的心态封闭或傲慢。

➢侧重于不雅察的成果，而不是解读
不雅察的成果是我们看到了什么或听到了什么。

解读是我们对所见/所听的解读或结论。

比方说，你可能从员工迟两天交陈述推论处员工可能在时间办理上有些问题，但实践上，原因可能并不在该员工处，而是在行政系统的其他处所。

➢侧重于描述，而不是判断
描述是指尽可能地中登时描述发生了什么，判断是指按好与坏、对与错尺度对他人行为的一种评估。

判断反映出我们本身的价值不雅。

一种防止作出判断性反响的方法是别人的行为和这种行为对我们的感受分开。

比方说，“你令人厌烦〞可能意味着“你谈了太多不相关的事情，让我觉得有些受不了〞，但后种暗示可能更容易令人接受。

当被别人判断时，我们要么接受他，责备本身，要么拒绝他，说别人做出了错误的判断。

但是，如果我们能够将“我本身做了什么〞和“我所做的给了他这样的感受〞时，这样就容易理解了，双方也就都能够从中收益了。

➢及时给出反响
反响应该是经常的、迅速的，而不必比及正式的绩效反响才进行。

我们为员工设定的目标的属性决定了我们对员工进行反响的频率。

例如，对财政性目标的反响，可能是月度的，而对一些定性的指标，如“团队参与〞，可能要比及一些出格的事件发生后才进行。

➢侧重于信息或替代方案的共享，而不是建议或答案
以不雅点或信息的方式给出反响，给反响的接受者提供一个时机思考在他们的目标或环境下信息的含义，并作出如何步履的决定。

而以建议或答案的方式给出的反响，那么告诉反响的接受者如何去处置这些信息，其实在某种程度上反响的接受者按照本身的实际情况采纳最适宜步履的自由。

我们经常给出我们喜欢的解决方案，而不管实际情况是怎样的。

达到目的或解决问题的最好方法是使用开放式的问题，表达本身的不雅点，或发现其他可能的替代方案，去让问题发现出来。

➢绩效反响的目标向接受者提供价值，而不是让定见的提供者感受好些
作为一个办理人员，需要给出反响，也需要接受反响。

将反响的信息量侧重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意给出的信息量。

有时，信息太多会伤害到信息使用的效率。

给出的信息量而导致接受者不克不及吸收，在很多时候意味着反响的提供者只是在满足本身说的需要，而不是帮忙他人的需要。

➢侧重于那些反响的接受者能够有所作为的行为
当给出的反响者对接受者来说是不成控制的话，那这些反响对接受者来说可能是令人沮丧的。

所以，应该给出那些接受者能够有所作为的反响。

➢在适宜的时间和地址给出反响
接受反响在情感上有时是难以令人接受的，所以我们应该谨慎在给出反响的时间和地址。

有时候，在同事面前给出反响是有效的，只要你能够确定接受反响的个人能够接受。

在错误的时间做出的好的反响有时比一般的反响的伤害更大。

负面的反响一般要在隐私的环境下进行，而且对接受的人来说感到不测。

反响的接受者和给出者事前做一些筹办会使反响更具建设性。

但是，有效的反响往往成立在对员工日常工作的监督和不雅察的根底上。

下面列举一些监督和不雅察员工日常工作的一些方法或东西：
➢不雅察–本身不雅察员工是如何完成日常工作的，如何参与会议，如何进行团队合作
➢书面材料–任何员工提供的书面材料，如陈述、信件、备忘录等
➢第三方陈述–你从员工的同事、客户或其他办理人员处获得的关于该员工的陈述，如投诉、表彰等。

➢个人自我陈述
➢了解事情的全面–当你获得第三方的信息时，请确认你收到的信息是全面的。

基于这个目的，你必需了解事件的内容、行为和成果。

⏹如何进行绩效面谈
绩效面谈是绩效办理过程中的一个重要环节，绩效面谈的作用在于以开放的、双向的沟通方式讨论员工在过去的周期内的工作完成情况，在过去工作中的长处和短处，以及未来如何做得更好，如何更有效得开展员工。

下面是如何进行绩效面谈的一些底子常识。

➢作好筹办
✓阅读相关的绩效办理资料，出格是经理人员和员工手册；
✓在你的文件夹中找到员工同意的绩效方案表；
✓收集在过去你就员工绩效暗示所做的绩效记录，如重要事件记录和中期反响记录
✓从其他人，包罗员工的同事、顾客等，收集对该员工绩效的反响；
✓要求员工筹办好本身的绩效总结，并筹办考虑如安在绩效面谈时评估本身；
✓考虑员工绩效暗示好或坏的原因，决定在那些领域表彰员工，那些处所员工需要在未来的工作中暗示得更好
✓考虑在未来的周期内员工的绩效方案/目标
➢缔造好的绩效面谈环境
请记住绩效面谈成功的关键在于开放的坦诚的讨论。

✓确认给绩效面谈留下足够的时间，一般一次绩效面谈需要1-2个小时
✓确保绩效面谈是在一个相对有隐私的环境下进行，不要被太多的干扰打断
✓如果可能，不要面对面地与员工面谈，可以采用圆桌的方式
✓在开始前，可以聊一些轻松的话题
➢邀请员工首先自我评价
请记住：这是属于员工的评估他们本身过去绩效暗示和设定未来目标的时机。

通常，与你比拟，员工更多地喜欢低估本身或对本身提出更多地批评。

使用一些开放的问题，如：
✓本身认为过去做的怎样？
✓你认为你有那些长处？
✓对你的工作中，最喜欢那些局部，最不喜欢那些局部？
✓你是怎样帮忙这个工程取得成功的？
➢更多的倾听
✓当你需要更到的信息时，使用这样的语言：“具体一点〞，“告诉我细节〞等
✓确保你理解了员工的意思
✓让员工有空间去讲他们本身。

这是他们的绩效，你是在评估他们的绩效，他们需要在流程中占主要角色。

✓让员工感觉到你倾听了
✓在会议的过程中，做好记录
➢多鼓励
✓在可能的情况下，必定并赞扬员工的成就
✓让你的表彰显得真实、诚恳
✓请记住：没有人一无是处
➢鼓励客不雅的阐发
✓不要简单的抱怨或责备
✓一起阐发为什么员工在有些处所做得好，有些处所做的不好，同时讨论。