定岗定编定员(1)

2、品牌发展战略
3、本部门年度财务预算
二、营运议题
1、本部门一般员工的招聘录用、考核
晋升降级、奖惩、岗位异动
2、市场部门内部中层干部的招聘录用、
考核晋升降级、奖惩、岗位异动
控； ▪ 对分公司日常业务管理：
➢市场推广规划与控制； ➢销售规划与控制； ➢定价管理； ➢产品组合规划与控制； ➢客户关系管理； ➢业务流程制定与监控。
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理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要 职责上的决策流程和汇报关系
某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系
职责 一、策略议题
1、中长期市场发展规划
提供广泛的组织和岗位的设计；
缺点
往往会成为基于对一个比较理想的 组织的模型的设计。这种方法适用 一个企业具有明确的目标，并有长 远的战略去实现这个目标。而现实 情况往往不是这样；
岗位设计往往会过于复杂和具体；
能提交一个与公司长远战略一致 的解决方案。
需要客户的大力支持。
要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构 和职责分工。
部门职能
汇报关系
岗
位
岗位设置
岗位职责
设
计
总公司
子公司
子公司
市 场
营 销
网 络
客 服
新 产 品
市场策划员 市场调研员 渠道管理员
组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设计
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岗位设计的主要步骤
1、组织设计小组，了解 对现有岗位产生影响的各 种因素以及新的需求与现 状的差距等
2、确定需要弥补差距 的主要方面并选择适当的 岗位设计方法
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
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1
第一节 定岗定编定员概述
一、定岗定编定员的概念
（一）岗位的概念：岗位也称职位，是指一名任职者在 一定时间和空间里所担负的一项或多项相互联系的职责 的集合。
（二）定岗的概念：定岗的过程就是岗位设置的过程，是 指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定 某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位 关系的过程。
资源计划？ ➢ 这些决策如何执行？如何协调？ ➢ 每个组织单元的绩效如何评估？
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19
理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选 择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系
三种不同的管理模式对比
总部与下 属分公司 的关系
管理目标
财务管理型
分 权
–以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。
–投资回报； –通过投资业务组合的
充分沟通； 以身作则，因事设岗
文化
忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立
王国；
对变革管理缺乏准备
对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备
Managing Plann- Deliving ering
Operating
方法
就事论事，缺乏整体视角
拘泥于传统的做法，思维定 势
多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源 管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
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10
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、 坚决实施，将难以成功
失败因素
成功因素
领导
缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事；
缺乏沟通 自己带头因人设岗
给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段；
• 要在什么 时间内实 现什么目 标？
确定管 控模式
• 企业治理结 构；
• 总、分公司 职责分工；
• 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理
设计组 织架构
• 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理
岗位设计 /分析
• 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核
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组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目 标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标
组织设计需考虑的主要问题
➢ 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以 区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？
➢ 高级管理层的职责和角色是什么？ ➢ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力
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活动
任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
5
岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
服务实现方式
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•总部直接处理； •共享服务中心； •外包或与外界合作； •业务单元共享中心； •业务单元内部
服务实现方式 指在集团内各项服 务的提供方式，它 主要根据服务性质 不同，确定不同的 方式，追求服务的 质量和经济效益。
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其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使 命和关键职责
某移动通信总公司市场部的使命与职责 示例
关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗 位设计不可行的情况时。
流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理 信息系统时应用。
标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。
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组织分析法
优点
能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认；
战略
技术
流程
文化/行为
组织结构
人力资源管理框架
岗位
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6
岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。
竞争
竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又 要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效 应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
岗位设置的责、权、利相对应原则 岗位设置的系统化原则 岗位设置的动态原则
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8
岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
战略层面
运营层面
明晰业 务战略
• 企业要做 什么？
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3
第二节 岗位设置—定岗
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4
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织 业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以 及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成 员分配工作任务和职责的方式。
亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的
专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，
实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提
高了劳动生产率。
岗位
角色
角色
活动
任务 任务 任务 技巧，知识，能力
信息、界面 & 设备
活动
任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率 却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事 实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的 做法是难以奏效的。
定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业 需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是 一套硬性的定岗定编的规定。
成本压力
成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。
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7
岗位设计的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、 以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于 企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因 人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
使命
关键职责
▪ 巩固并发展用户群，并以有价值的重 点客户为核心；
▪ 保持并发展品牌形象； ▪ 保持在个人与企业市场地位的双重领
先，并不断提升公司收入； ▪ 有力地支持分公司的营销运作，但保
持营销规划的整体性以及关键职能的 集中管理
▪ 品牌管理； ▪ 基础与专项市场研究； ▪ 营销战略规划； ▪ 年度/月度具体营销计划制定与执行监
结构优化来追求公司 价值最大化。
总部的核 心职能
–财务控制； –法律； –企业并购。
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战略管理型
–以战略规划进行管理 和考核，总部一般无 具体业务管理部门。
–公司业务组合的协调 发展；
–投资业务的战略优化 与协调；
–战略协同效应的培育 –财务控制； –战略规划与控制； –人力资源。
操作管理型
集 权
–通过总部业务管理部 门对下属企业的日常 经营运作进行管理。
4、与有关人员进行交流， 进行新的方案试点。通过 试点取得经验逐步推广。
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3、设计新的岗位设置方 案。
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在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设 计的方法 ，主要有以下四种方法：
组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织 的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具 体的业务一与优化；
–公司整体协调成长；
–对行业成功因素的集 中控制与管理。
–财务控制/战略；
–营销/销售；
–网络/技术；
–新业务开发；
–人力资源。
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管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服 务实现的不同方式
管理模式
授权方式
•财务管理型 •战略指导型 •操作管理型
授权方式指在 集团总部与下属经 营机构之间在管理 上权限的划分，它 反映了集团对经营 机构的管控程度。
岗位评估
• 职等架构； • 薪酬福利
人岗匹配
• 人才测评； • 能力管理
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9
岗位设计与工作分析的关系
岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述， 而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。
工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中 的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。
关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的 岗位。
流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。 这种方法可以确定新的岗位。
标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。
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各种不同的方法适用于不同的项目:
组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目 中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。
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2
有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来， 称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之 为“三定”。
定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题， 但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固 定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运 用不同的方法。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担 的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着 国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激 烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和 解决的一个重要问题。
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定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好 地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在 任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做 出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它 必须跟着进行再调整。
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目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
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公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部 门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。
组织设计和岗位设计的关系
岗位 设计 以组 织设 计为 前提 和基 础
组
组织策略
织
设 计
管理模式
总部职责
子公司职责
部门设置
（三）定编的概念：定编是指企业内部人员数量定额、结 构和职务的配置，简而言之，企业为完成既定的经营目 标所必须配备的各类人员的数量定额。
（四 ）定岗定编的概念：是确定岗位和确定岗位编制的 合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后 者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两 者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有 人的数量和质量的概念产生。