宜家进入美国的困境与措施

IKEA in north America
背景简介
宜家于1976年正式进入北美地区，在加拿大开了第一家店，于1985年进军美
国，到1990年在美国开了6家分店。

但是早早的进入美国市场，宜家却用了22年时间才使得美国地区全部20家店全部盈利。

总的说来，宜家之所以在美国遭到前所未有的挫败，在于宜家进入美国之前并未进行充分的前期市场调研和风险评估。

宜家以加拿大为跳板从欧陆扩展至北美地区，但忽视了一个重要事实，即宜家虽然在加拿大取得成功，但只是一个孤例。

就加拿大历史来说，16世纪的航海热让欧洲人发现了北美洲北部这一片乐土，在殖民热中，加拿大沦为英法殖民地，直到1982年才事实上从欧洲独立出来。

同为欧洲殖民地，加拿大相比美国的独立过程要平缓顺其自然的多。

没有起义和战争，使加拿大虽然身处北美却很好地保留了许多欧洲人的文化以及生活习性，没有美国文化的兼容和复杂。

因此，从企业文化冲突层面上讲，美国地区才是宜家国际化的起步。

困境与挫败
一开始，宜家并没有想到，在美国做生意完全是一种不一样的局面，因此，还没有充分了解美国的购买力文化之前迅速扩展，甚至一度危及位于阿姆胡特的旗舰店。

困境一首先，宜家的品牌并没有充分介绍给美国人认识，虽然10人里面有9人听过宜家，但其中只有3个人知道宜家是卖家具的。

可见，宜家登陆美国这件事宣传并不够，造成这种局面的原因之一即欧美对待“品牌”的文化差异。

欧洲企业更倾向于用产品自身的价值进行宣传，而在美国，一个新进入企业或者创业小企业要想赚人眼球，少不了铺天盖地的宣传。

困境二，宜家的产品设计美国人接受不了，比如，美国的房间大，而宜家的床太窄；厨房的碗柜太浅，容纳不下美国人装比萨的大盘子；衣橱的抽屉浅，毛衣根本摆不下。

同时，宜家用公分来衡量长度，美国人却用英制的尺寸在美国，餐桌必须重新设计才能摆得下一只装满各种填料的感恩节火鸡，而美国人喜欢深而软的沙发而不是欧洲人那种比较硬的椅子等等。

困境三在服务流程环节，经过调查，宜家发现，很多顾客来家具店参观，走的时候却两手空空，美国顾客抱怨排队太长，东西太难找，有的东西还经常缺货。

同时，美国人更喜欢刷卡消费，而以欧洲为背景的宜家一直推行现金付款的方式，强势的文化差异使宜家连年亏损。

而满足这些需求，产品和服务必须加以修改以符合美国市场。

而宜家推行的是全球一致的战略，不论是零售店的设计还是产品的设计，全世界都一样。

困境四，宜家一开始在美国开店时，与普通美国公司的管理风格相差甚远。

比如不给员工具体的工作职位描述，不给特定的头衔或晋升的阶梯等等，都使美国的员工不能适应，因此离职率颇高。

博弈——坚持与改变
上述困境为宜家在北美的发展造成了很大的制约。

为了赢得北美市场，宜家必须做出改变。

针对困境一品牌宣传的对策为了使更多美国人认可宜家，宜家在保留了经典的“小册子宣传”的基础上，针对美国本土推出了一系列其他宣传方式，值得称道的是，这些方式都恰到好处的契合了美国文化。

例如，尽管生存在一个个人主义影响最根深蒂固的社会，享受着最发达的物质文明，面对日益沉重的生活压力，现代美国人心底却对回归社群和家庭的渴望日益强烈。

据调查，94%的美国人认为“家是世界上最重要的地方”，超过81%的人宁愿在家消磨时光也不愿参加聚会，49%的美国人认为家是个因放松而快乐的地方，相对应的，在美国宜家围绕“家”主题展开了新的品牌推广活动，和消费者一起诠释“家”的价值，在此项活动中，宜家特别为此制作的广告片和网页，还拍摄了由七个各具特色家庭自愿参加的精彩记录片、号召每个人都踊跃参与的“在家中欢笑”活动等等。

而美国的普遍大众都属于中产阶级，比较讲究情调，尤其是年轻新贵们，宜家针对较为年轻的消费者退出了一系列仿时尚大片的时装广告拍摄，将欧洲小资风情和美国的时尚进行了完美的融合，缓解了宜家和美国消费者由于文化的冲突而产生的“隔阂”。

而宜家在德国加拿大大获成功的驼鹿形象也在美国做出适当的改变（美国人认为它很土气），宜家与纽约广告商Deutsch的合作中，提出了一个结合公司经营哲学和驼鹿形象的更有新引力的口号—这是一个打过架，已经有人在开始用家具布置它，并且与之合作推出了八个不同场景的系列电视广告，反映了人生的八个转折，而这八个转折正是人们需要家具的地方，尤其值得一提的是针对同性恋的广告，在美国大受好评。

针对困境二产品设计的对策面临以与当地市场消费者需求不相符为形式表
现出的外来者水土不服症，宜家运用卓越的组织，市场营销能力应对之。

首先，公司开始重新设计其产品系列。

卧室衣柜的抽屉加深2英寸，结果销量马上上升了30％～40％。

宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。

它还重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。

公司同时还扩大了当地的生产，当地供应的产品从1990年的15％增加至1997年的45％。

其次，宜家美国在以产品为中心的设计理念为基础上，更加注重消费者自身的要求，逐步转向以消费者为中心。

例如，美国宜家为消费者调查问卷设计了这样一个情景：“假如宜家在一场大火中毁于一旦，由你亲自涉及宜家的新产品，你有什么想法呢？”这一招很奏效，很多美国消费者提出了宜家管理者和设计者都无法注意到的细节，例如喝水瓶子的大小，手推车车把的设计等等。

在美国，新设计产品不断上架，而这些新产品大多是针对美国本土消费者设计的。

宜家为使推出的产品能够真正大众化的推广开来，专门委派瑞典设计师居住在美国人的家中，感受美国当地的文化与生活，使得宜家能够真正融入美国的文化，克服外来者水土不服症。

针对困境三服务流程的对策针对以服务形式表现出的外来者水土不
服症，宜家做出改变。

针对美国人刷卡付款的生活习惯，宜家公司修改了美国地区门店的系统以适应这种变化，甚至于为了适应美国顾客不提供运费的文化习惯，宜家为其提供了免运费的上门服务（当然，这也是其进一步削减成本的重要原因之一）。

欧洲和美国彼此文化的差异在此更明显的表现出来，一直以来，欧洲人追求的是悠闲舒适的生活，有的人可以在咖啡馆里和刚刚相识的老板畅谈一下午。

然而美国社会生活节奏非常之快，一
年平均只有14天的休闲时间。

产生于欧洲的宜家，其零售店设计更多的考虑美感和舒适度，不重视产品摆放的秩序，迂回的上下楼设计不能为顾客节省更多的时间，这一切都不符合美国顾客的需求，而美国宜家则以简洁的方式设计其零售店，醒目的指示标志，样板间的设计和样板间内物品的摆放更接近于美国人的生活，不仅真使顾客有“家一样的感觉”，重要的是，节省了顾客紧俏的时间。

以下可以视为宜家对其企业文化和经营理念的坚持
特别地，宜家在美国进一步保持了自身的市场定位。

（注：都是美国的家居行业竞争者）高度分散的美国家具市场可分为低端和高端。

高端市场（如伊森艾伦公司）的家具有更广泛的选择，卓越的店内服务，高品质的家具，优雅的环境，而且进行了高昂的代价标签与之匹配。

这些公司会为顾客定制家具，将家具运送你的房子，专门的工作人员安装它。

销售工作人员花时间来解释顾客一切疑难问题，从家具的面料木材的来源，以及保证家具使用年龄都到最后往往超过了客户的婚姻和寿命。

而宜家坚持低价位，面向中产阶级，“我们决定站在大众这一边”，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

在产品本身谋求精准的定位和与消费者需求相吻合的产品设计的同时，宜家并没有在美国放弃它的销售法宝之一：不断削减成本。

例如，在美国，宜家为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低，即计算产品运抵美国中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在产量选择供货商，同时参考质量，生产能力等其他因素。

二．面对企业固有的管理模式和美国文化的冲突
霍夫斯塔德将文化划分为文化五个维度：权力距离（PDI），个人主义（IDV）,男性特征(MAS)，不确定性规避（UAI），长期导向(LTO)。

他指出，欧洲和美国文化维度不同显著体现在“男女性特质”方面（见图）。

霍夫斯坦德指出，在瑞典和挪威，更倾向于“女性特质”,人性化的工作是面向更健康的人际关系，不再强调个体间的竞争，人与人之间强调心灵的沟通，比较和睦。

而在美国本土，男性特质尤为突出，强调公平，竞争，注重绩效，信奉高节奏生活的信条，“活着是为了工作”。

针对困境四的对策因此，宜家对待欧洲员工与美国员工就采取不同的态度，根据文化维度的研究，对待欧洲的员工，应当更注重情感的交流和营造和睦的氛围，而对于美国的员工，则应当为他们提供更广阔的舞台，赋予他们更多的自主工作权利才能加强他们对于企业的忠诚和依赖。

事实上，宜家在这一点上有坚持，也有改变。

在欧洲，宜家给人的感觉是一个“集权的企业”，决策权集中于创始人手中，而创始人对待员工就像对待子女一般，欧洲的宜家就像一个“家庭”。

而在美国，经理人们定下规矩，一年里有一个星期六的营业收入要全部分给员工，每一个员工都可以根据年资长短，分到销售额的一定比例，即使刚进公司不久的员工也不例外。

这种做法与美国男性特质较强这一点相吻合，企业以分享利润的方式肯定了员工的绩效，并且奖励
多少与员工的自身成绩密切相关，这又体现了公平，激发了员工的热情，再度强化了员工对于宜家的归属感，经理人们成功为宜家留住了人才，降低了离职率，为宜家长远的平稳发展奠定了人力资本的基础，员工们因为勤奋的工作得到了报偿。

他们对于宜家的成功感到与有荣焉。

同时，在欧洲，宜家为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求成员自己上却讨论决定谁负责什么，整个团队如何运作最为有效等，团队领导人也没有什么职务头衔，是一种相当大的程度的平等。

但是这样的平等模糊团队文化一开始在美国宜家推广时遭到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但由于男性特质比较突出，另一方面也比较注重秩序，可以说其平等程度并没有瑞典来的广泛和彻底。

另外，美国本土企业文化将求精益求精，岗位也好，职责也好，都需要有明确的定义，一旦含糊，便不知所措，所以一开始员工的离职率很高。

但是宜家认为这是企业核心文化的重要部分，就有所坚持和保留。

在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个过程就变得越来越顺利。

而这种管理模式带来的效果是，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的，形成了公平而良性的竞争局面，也就为企业留住了人才。

以上，我们看到，一家在进军北美尤其是美国市场时，在初期遭受挫败的情况下，进行了大刀阔斧的改革，更多的是改变自身，以主动的姿态来克服外来者水土不服症。

投入市场的争夺中来。

然而，“任何组织当它变得更大、更多样化时，最大的挑战是如何保持创建时的核心价值观。

”（哈佛商学院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett）。

从以上分析中我们可以看到，在与市场与文化的博弈中，宜家有所坚持有所保留，例如坚持平等的用人理念，服务对象始终是针对中产阶级，而其产品本身虽然针对美国人不同的要求进行了改进，却还是透露出瑞典风格等等，可以说，进入和探索美国市场时，宜家更多的想的是“平衡”，坚持原则，在不改变企业核心文化的基础上竭尽全力和美国本土文化对接，满足消费者的需求，促进自身的发展。

扭转——前景辉煌
截至2009年，宜家在北美洲共开设了48个分店，美国有36个。

北美地区的销售总额占到总销售量的15％，约为1.6亿欧元，其中美国销售量占到总销售量的11%，仅次于德国的16%，位于世界第二。

到2013年，它在北美新开店面数量将达到50家。

在美国家具零售市场，虽然宜家仍屈居第7，但它却是增长最快的，2001年销售增长达到了25.5%。

而据估计，美国的家具行业整体增长仅为1.9%。

宜家最终得到了美国消费者的认可，美国36岁的自由网站设计者Jen Segrest每年至少一次会和她丈夫花费10个小时从他们的家来到Schaumburg.的宜家商店。

“我起居室的每件家具都是宜家的。

”她甚至创办了一个名为“嗨！宜家”的博客，主页上的标语是“俄亥俄宜家——因为人类不能只靠Target（作者注：宜家在美国的竞争对手）生活。