企业领导者的八大勇气

企业领导者的八大勇气
第一篇：企业领导者的八大勇气
企业领导者的八大勇气
--明阳天下拓展培训
潮流更迭，新的理念层出不穷。

在讨论领导者技能时，一个“古老”的概念再次成了人们关注的焦点，那就是勇气。

原因其实很简单：企业面临的竞争越来越激烈；客户的要求越来越多；股东与员工的期望值越来越高……需要勇敢地做决策的时候也越来越多。

因此，“勇气”成了企业寻找领导人最看重的因素之一。

商务顾问克斯坦鲍姆（Peter Koestenbaum）认为：“在评判领导者的思想与行为时，人们常用四个词来称颂一位领导人的伟大。

那就是――远见、务实、道德与勇气。

” 那么，当“勇气”这个词用在领导者身上时，又该如何定义呢？在联邦快递（FedEx）看来，优秀的领导者具有九个方面的品质，其中一项便是“勇气”.该公司还对勇气进行了详细定义：
“愿意提出自己的观点，哪怕这些观点并不受人欢迎；不会为了规避冲突而屈服于压力或他人的观点；会做对公司与员工正确的事，即使这将给他个人带来麻烦。

” 当企业寻找勇敢的领导者时，他们会对候选人的自信程度、知识与情绪的完整性作评估。

海德思哲（Heidrick & Struggles）猎头公司副主席汤普森（John Thompson）出示了该公司使用的一份评估表。

“他能否坚持自己认为是正确的东西？能否根据现实的状况，对自己的想法与思考方式做出改进？他们能否承认自己所犯的错误，愿意对自己的行为与想法承担责任，并对此错误进行深入的探讨？” 另外，缺乏勇气的领导人也很容易分辨。

汤普森将这些人形容为“情绪完整性较差，也不太敢于纠正糟糕的决策与错误”.他们常常会说，“干这行就只能这样了”，“这是竞争对手干的”，或“我们不可能拿到想要的份额”.显然，这都是为自己开脱的借口。

由此可见，下定义是很容易的，辨别对象也相对比较容易。

真正的难点在于，与其他领导者素质一样，勇气并不是一种个人的行为。

它并不仅仅见之于领导者身上，还必须通过跟随者的行为加以体现。

研究古罗马史的学者最爱说的一句话是：“西塞罗（Cicero）一开口，人们拍案称奇；凯撒（Caesar）一开口，人们列队前进。

”若要人们跟着你的思想前进，就要付出极大的勇气。

在很多情况下，人们需要勇敢的领导者。

下面列举的就是其中比较重要的几例，相信会给你带来一些启示。

激发愿景
日本货曾被认为是质量差的代名词，而索尼公司希望通过努力改变这一看法，并由此树立自身的企业形象。

波音公司的目标则是，在民用飞机制造业上占据统治地位，将世界带入喷气机时代。

这些愿景的提出，以及对愿景的详细描述，都需要极大的勇气。

领导者必须有勇气制定和提出这些愿景，并与其他员工一起将其转化为现实。

在某些员工看来，企业的愿景似乎永远都无法实现。

那么作为领导者来说，就有责任激励这些员工，帮助其克服实现愿景道路上的重重困难。

有经验的领导者在做这些事时显得非常从容，以至于人们都很难意识到他们有多勇敢。

人们关注的只是，该怎么做才能使愿景实现。

勇敢的领导者能够在混乱的工作状态中理清头绪，将注意力集中在那些值得关注的事情上。

这样一来，他们就能预料到未来工作中可能出现的麻烦。

此外，由于能预见到远期的成功，他们对短期内的不确定因素就不会太在意。

如今，领导者在进行愿景设计时，常会利用想像力来谋求突破――其效果相当明显。

在辉瑞制药、IBM、通用电气与3M的发展历程中，其愿景设计常常来源于一些天才的企业家设想。

在IBM公司，人们提到最多的不是郭士纳（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）与他的IBM360结构。

麦当劳也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企业理念。

如今的领导者都在问：“我们企业的核心品质是什么，怎样才能将其发挥至极限？” 领导者教训：确定企业的核心品质；关注那些最重要
的事；对公司的远期目标做出展望，不要被当前面临的困难捆住手脚。

发现新的市场或行业
说到愿景，只有极少数的CEO被认为是有远见的领导者。

他们有勇气坚持自己的判断，发现尚不存在的或他人看不到的市场。

Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。

找到他之前，公司曾与许多CEO候选人接触，但他们都说不清Google未来将去向何方。

施密特则显示出了与众不同的能力，他对公司未来的设想甚至连Google的两位创始人佩奇（Larry Page）与布林（Sergey Brin）都感到吃惊。

施密特说，当他最初与两位老板交流时，“他们对我说的每件事都不同意”.例如，他们不能理解为什么公司就不能保持较小的规模――在施密特的设想中，Google的未来一定要做大。

后来，公司在施密特的领导下进行了大刀阔斧的改革。

数字也许最能说明问题：2001年施密特刚入主Google时，公司的年销售额仅为8640万美元。

在他的带领下，如今Google的年收入超过了30亿美元，净收入从700万美元飙升至去年的4亿美元。

领导者教训：设想一下你的产品或服务为客户带来的核心收益，以及这些收益将达到怎样的规模，然后坚决地推行改革。

逆流而上
亚洲最大的购物中心开发商之一SM集团的施至成（Henry Sy）回忆道，当他斥资数百万美元买下大片土地，用以建造菲律宾最大的卖场时，批评声不绝于耳。

那是在上世纪80年代，由于菲律宾国内的政治、经济与社会局势动荡不安，几乎吸引不到外国投资，连国内的投资者也少得可怜。

所有人都说施至成疯了，只有他自己干得热火朝天。

“我从自家店铺的收入中发现，其实人们还是挺有钱的，”他回忆道：“那么，你说我该听谁的――自家店铺的收入数字，还是别人的看法？”答案很简单：施至成坚持完成了这一项目，而这也为他带来了极大的成功。

此后他再接再厉，造出了更大的商品卖场。

做到“逆流而上”需要勇气。

对施至成来说，坚持对未来的判断，辅之以清晰的数据，使他能
轻而易举做到逆潮流而动。

星巴克（Starbucks）的创始人舒尔茨（Howard Schulz）也是一个成功的例子。

起初，有专家告诉他，不能把星巴克推向国际市场――毕竟该公司在美国国内的市场上有着10%的份额。

可舒尔茨却不这样看。

他认为星巴克完全有机会进入国际市场。

事实证明他是对的。

不仅如此，他在国际市场上的胃口似乎还大得很。

舒尔茨说：“在我们的字典里，没有饱和这个词。

”他以巨大的增长中的市场――中国为例：“我们的商店在那里获得了巨大的成功。

” 领导者教训：遵循市场的基本规律――不是别人嘴里的基本规律，而是由数据说了算。

因此，只要有足够的证据，就应坚持自己的观点。

赢得信任
管理界有一句名言：人不应是管理的，而应是带领的。

若要让下属跟从领导，就一定要取得他们的信任。

当IBM还是一家小公司时，当时的首席执行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套独特的领导方式，为IBM此后的成功奠定了良好基础。

他的儿子小沃森，也就是公司的继承人，讲述了他的父亲是如何赢得下属信任的。

“父亲从未开除过员工。

他告诉员工，他会依靠他们，他所做的就是让他们变得更好。

父亲知道，若要赢得员工的忠诚，就一定要建立起他们的自尊。

多年以后当我进入IBM时，公司的高额薪水、优厚待遇以及员工对事业的投入早已闻名于世。

但在创业之初公司一穷二白的时候，父亲是靠着自己的言行赢得了员工的忠诚。

” 小沃森说，父亲坚持“宽容的管理方式”.事实证明他是对的――公司的士气与生产率在老沃森时代始终居高不下；即使到了产业联盟时代，IBM的员工也从不觉得有组建工会的必要。

领导者教训：帮助员工建立自尊，信任你的员工，这样他们才会更信任你。

请表现得更积极与乐观，领导方式也应更宽容。

做出风险性决策
勇敢的领导者知道，如果公司失败了，他们也同样会失败。

因此，他们知道该如何冒险。

对于经理来说，不作为比做错事更糟。

如果经
理总是在逃避决策，就会被认为效率低下，甚至遭到上级、同事及下属的蔑视。

那么，经理们该如何保证自己所冒的风险是合理的呢？HR杂志建议：“人们在冒险时，当然有犯错误的可能；然而重要的是，你得知道并承认风险型决策与愚蠢的决策之间的区别。

经理们必须有能力辨别某项决策或行动是鲁莽的还是大胆的。

如果失败了，就一定要进行认真的总结并从中吸取教训。

” 领导者教训：培养自己对事物重要性的感觉；相信自己可以做得很出色；鼓励人们为你的目标而奋斗，切记：你自己一定要充满热情。

如果经理自己都无法显示出热情与责任心，其他人就更不会为你效力。

实施变革
当经理带领企业进行变革时，勇气同样必不可少。

要知道，有些人一开始并不愿意接受新的观点，或是对新的行动诉求怀有抵触情绪。

大多数人并不具备想要变革的经理所具备的勇气，因为这可能会影响到他们的现实利益。

领导力专家科特（John Kotter）常向人们讲述亚当森（Jim Adamson）的故事。

亚当森是苏格兰邓迪市NCR工厂的领导人，该厂原先的情况一团糟――产品质量差、客户满意度低、管理混乱，工人也难以管束。

为了挽救工厂，他首先将厂里的状况原原本本地告诉了大家，然后帮助员工制定了可行的目标，鼓励他们克服困难，要求大家同心协力、共度难关。

在他对员工所做的第一次演讲中，可以看到一位矢志革新的领导人所具备的勇气：
“现在，我们正身处危机之中。

虽说形势险峻，但并非已无可救药。

之所以这么说，是因为我以前曾帮助别的企业转危机为安。

因此，我需要你们的帮助。

也就是说，要么你跟着我好好干，要么就立马走人。

” 说出这样的话是需要勇气的。

同时，它还需要一种谦卑的态度。

谦逊的领导人知道，不能将变革强加于人，否则那些处于观望中的员工很可能对变革产生敌意。

领导者教训：支持变革；积极地领导并实施变革；在变革的过程中注重与员工的情感沟通，提高他们的自信度，使他们对变革的措施
以及你的领导方式能够应对自如。

敢于向上司说“不” 克莱斯勒公司前总裁卢兹（Robert A.Lutz）提到，当他还是通用汽车的一名年轻经理时，就学会了如何勇敢地面对身边的事情。

有一次，一位高级经理对他说，他的工作很出色，公司也很赏识他的才干，因此他非常有机会获得高层管理职位。

但是有个问题必须解决。

卢兹是那种会毫不犹豫地向上司提反对意见的人。

有时他甚至会直接向大老板发难，要知道大老板可比他高了整整五个级别。

那么，这位高级经理认为卢兹该怎么做呢？“你还是随大流吧。

”他告诉卢兹，别再向老资格的上司们放炮了。

然而，卢兹觉得自己做不到这一点。

最终他还是选择了离开。

“领导人必须有勇气，”卢兹认为：“一些胆小的经理会对上级唯唯诺诺，但另一些人却会为了自己的信念而据理力争。

这就是企业家的勇气！” 在很多的管理圈子里，“找麻烦”是很让人忌讳的。

此外，有些勇敢的经理会说出一些让人难堪的事情，或者传递一些坏消息，要么就是在经理会议上提一些令人尴尬的问题。

而这样的人往往会给自己招来麻烦。

然而调查显示，许多CEO都希望手下的经理能够有主见。

在HR 杂志的一次调查中，首席执行官列出了他们在寻找经理时的选拔标准。

其中一些很常见，比较新颖的则包括：具备商业敏感度以及将工作与公司整体目标相匹配的能力。

而最引人注目的一条是：勇气。

一位CEO坦率地表示：“我要的经理是真正有胆魄的人。

”也就是说，当上级做出一个错误的决定时，他必须能直言不讳。

“这样的人才是真正有价值的。

”这位CEO说。

领导者教训：培养自信心；学会自由辩论、快速决策与承担责任；敢于挑战权威、发表及接受不同见解；将观点转化为决策，决策确定就坚决执行。

将企业传递到别人手中
优秀的企业家与企业创始人在其职业生涯中，已向世人证明了身为领导者的成功之处。

他们中的许多人都曾面对这样的局面――将自己一手创办的企业交到别人手中。

在这样的时刻，勇气是他们必须具备的。

在星巴克公司的舒尔茨看来，“能否认识到自身的不足决定了你能否将自己的想法转化为伟大而持久的企业。

在公司成长的过程中，管理者不能过于自负。

你必须找到有足够经验的人来帮你实现目标，而且在你需要他们之前，就得先找到这些人，并且将相关的规章制度准备到位。

因为，当企业急速发展时，很难临时找到合适的人员。

” 还有一点也很重要：不要找那些永远在说“是”的人，也就是那些很快就同意你的观点与决策的人。

要找那些不怕创造性冲突、愿意在关键问题上和你争论，同时又尊重企业文化的人。

领导者教训：发现自己的不足之处；要有勇气找到比你更强的人；鼓励他们挑战你的观点，同时尊重公司的基本原则；让优秀的员工围绕在你身边，同时也要允许他们犯错误；不要再像公司初创时期那样，凡事都亲力亲为。

第二篇：领导者八大要诀
领导者八大要诀
不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才干的人，但因为缺乏领导力，使得他们的成就大大受限。

领导力是每一个阶层的管理人员必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？
要诀一：学学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。

真正的领导力产生于工作中，作为发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如果不是学习者，就难以建立学习型组织，企业就很难进步。

企业的人力资源管理者也应该多组织员工学习。

要诀二：乐苦中有乐，乐在其中。

一个健全的公司最好的征兆是员工在努力工作时得到乐趣。

如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。

热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。

当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，影响力便不断地上升。

要诀三：勇推陈出新，不破不立。

杰出的领导者是规范的破坏者。

改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导的工作之一。

如果领导者试着不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。

人力资源管理者更是如此，要敢于打破不
合理的考核制度和管理规范。

要诀四：细大处着眼，小处着手。

领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。

由于企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。

要诀五：信其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

信赖是成功领导者的宝贵资产。

领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。

失信于员工是对员工的最大伤害。

说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。

要诀六：简智者化繁为简，愚者化简为繁。

有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而直截了当。

精明的领导者善于把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化。

要诀七：慎一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。

谨慎是一种责任，居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。

身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。

要诀八：行君子先行其言而后从之。

员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。

如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。

深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。

因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。

第三篇：企业中层领导者应具备八大能力
企业中层领导者应具备八大能力
摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好
的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。

他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。

如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现
大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。

要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：
高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层领导者的8项能力
中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。

要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。

把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。

在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。

要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。

而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。

要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。

虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。

但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

要清
楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。

协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。

要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。

孤家寡人是成就不了事业的。

部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。

切记成就下属，就是成就自己。

判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。

这就要求洞察先机，未雨绸缪。

要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

摘要：中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。

要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力。

创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究。