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顾客要求变数(request variability)不少影迷肯定记得电影《五支歌》(Five Easy Pieces)中那个晚餐场景:当演员杰克•尼科尔森(Jack Nicholson)要求将附餐换成一份小麦吐司时,女侍者援引了餐馆的一项规定——不能更换附餐。
其实,这种做法是服务业限制顾客要求变数或顾客要求范围的经典方法。
尽管难以想象一家餐馆会因为有人点了一份吐司而让生意停下来,但是,顾客会提出一些随心所欲的要求,这一事实确实给几乎所有服务性企业带来了真正的挑战。
在广告公司,每个客户执行的营销战略都是独特的。
在度假胜地,度假者都希望有不同的消遣活动。
即使是在服务类型单一的企业,如汽车快保服务公司捷飞络(Jiffy Lube),顾客要保养的汽车也都是不同的品牌和型号。
顾客能力变数(capability variability)服务性企业还必须面对自身能力各不相同的顾客,这一点或许并不那么明显。
由于在知识、技能、体能或资源上的不同,有些顾客能轻松地配合完成服务项目,而有些顾客则需要手把手地完成。
如果某项服务的生产和交付需要顾客积极参与,那么顾客能力变数显然就变得更为重要。
清洁服务公司前来清洁,然后离开,整个过程与顾客没有什么实际的互动。
顾客自身的特定能力对清洁工完成工作的好坏也没有什么影响。
而在医院里,有些病人能把症状描述得很清楚,有些则不能,而这会影响到他们接受的医疗服务的质量。
顾客投入变数(effort variability)如果顾客必须参与服务互动,那么他们会有多积极则完全取决于他们自己。
内部会计人员可能会想着把整理好的文件交给公司的独立审计师,也可能不会这样做。
大卖场的购物者买完东西后,可能会想着把手推购物车归还到停车场的指定地点,也可能不会这么做。
这些顾客投入变数会对服务质量和成本产生影响:或者直接影响当前的交易,或者间接影响其他的顾客。
主观偏好变数(subjective preference variabi-lity)怎么样的服务才算优质服务,不同的顾客会有不同的看法。
餐馆侍者在问候客人时直呼其名,有的客人可能喜欢这种亲切感,而有的却讨厌这种自以为是的套近乎。
律师事务所的高级合伙人非常关注客户的案件,有的客户认为这表明他们的案件很受重视,因而感到高兴;而有的客户却认为这样做很浪费,那些昂贵的计费时间原本可以更明智地加以利用。
这些都是个人偏好,但它们和其他任何变数一样也带来了不可预测性,加大了企业为更多客户提供服务的难度。
我们可以按照上述顺序来考虑这五种变数,因为它们反映了许多服务交易的开展过程:顾客大驾光临,提出要求,发挥自己的一定能力投入到服务过程中去,然后根据个人偏好评价自己的服务体验。
不管处于哪个阶段,如果服务提供商只需应对较窄的变数范围,日子就会好过些。
如果变数范围较宽,服务质量和效率就容易出问题。
上述的分类很重要,因为服务性企业出现的运营问题,往往就源于顾客变数。
但是,不同变数的应对策略是不同的,比如应对顾客投入变数的策略(常常采用激励举措)与应对顾客能力变数的策略(一般需要某种培训)就全然不同。
管理者在制定恰当的应对措施前,必须先弄清引发问题的是哪种顾客变数。
传统的权衡取舍
一旦顾客变数引发了运营问题,公司管理者就会面临抉择:究竟是适应这种变数,还是减少这种变数?一般而言,强调服务体验的公司多采取适应变数的做法,而强调运营简化(通常作为保持低成本的手段)的公司则多选择减少变数的做法。
这两种方法一直处于胶着状态。
我们来看一个减少策略的经典例子:餐馆菜单。
就本质而言,菜单是限制顾客要求变数的一种办法。
如果没有菜单,顾客要求的菜式数量可能会无穷无尽;而菜单则限制了这种可能性,让餐馆能以合理成本
3
提供质量稳定的菜肴。
但是限制太多也会惹恼顾客(我们可以再回想一下杰克•尼科尔森在《五支歌》中大发雷霆的情景)。
在顾客看来,能在做法、配料和附餐上提出不同的要求,或者完全不按菜单来点菜,是顶级用餐体验的一部分。
如果餐馆不接受特殊点菜要求,就是在降低运营环境的复杂性,但同时也可能会影响服务质量。
公司采用减少策略,多能吸引对价格敏感的顾客,因为他们愿意以牺牲顶级服务体验来换取低价。
人们选择低价航空公司、批量零售商、日场电影和淡季旅游,实质上是在减少他们的集体变数,因为他们顺应了公司的运营需求,即便他们获得的服务体验可能会很一般。
适应策略会有不同的形式,具体取决于企业情况和顾客变数类型。
很多时候,适应策略的做法是,让有经验的员工来适应顾客的差异性。
例如,如果顾客对某家公司应该如何提供服务各执一词(也就是顾客的主观偏好变数很大),公司的资深员工应该学会识别不同的顾客类型,然后随时调整自己的服务,满足他们的偏好。
这样做,公司实质上是在“保护”顾客,省得他们还要改变自己的偏好。