项目成本管理与风险控制(总3页)
工程成本控制措施及总承包风险管理及应急措施
工程成本控制措施及总承包风险管理及应急措施1组织措施1.划分施工段，分段流水作业，既保证各个工序连续，同时有效减少周转料具和操作工人一次性投入量，降低工程成本；2.砖砌体按照双面清水墙的标准严格控制，减少抹灰成活遍数和抹灰厚度，降低工程成本；3.砂浆和砼供应采用集中搅拌的方式，加强计量控制，即保证工程质量，同时减少地材的耗费和材料的浪费；4.钢筋加工采用统一抽样，集中加工的方式，减少钢材浪费；5.合理进行施工现场的平面布置，减少材料的二次搬运和材料浪费；6.严格控制各种材料消耗，认真执行限额领料制度。
各种周转料具承包至班组使用，减少损耗和流失。
7.投入充足的机械，如塔吊、施工电梯、搅拌机等机械设备。
充分发挥机械化施工能力，降低劳动强度，加快工程进度，确保工程总工期提前，减少施工管理费和机械台班费，降低工程造价；8.贯彻执行国际标准管理，加强质量控制，杜绝质量通病，确保分部分项工程一次交验合格率达100%，控制质量故障成本；9.应用网络计划技术、工程项目计算机管理以及我司编制的项目成本管理办法等科学管理手段，确保施工全过程优化配置、动态管理、精耕细作、集约增效，降低工程成本。
2人工费降低成本措施1.进场后按照我司工程项目成本管理办法及有关人工费用的管理办法，编制本工程项目制造成本，严格按照成本费用控制人工费支出。
2.在我司现有的劳务队伍中，选择技术过硬、作风顽强、综合实力较强的作业班组，人工费用在承包合同中以优质优价的原则进行定包，每月按工程量完成情况及工程质量状况结算人工费，留取20%的质量保证金，作为约束班组操作质量的手段。
减少因操作造成的成本流失。
3.合理调配各劳务班组，组织分段流水施工和段内小流水作业，减少窝工、误工造成的损失。
4.工程现场人工费用95%以上均采用工程量结算，零星用工由专人负责安排，当日开出计时用工，月底经项目负责人汇总审核后结算。
严禁肢解定额项目和重复用工支出。
5.提高机械化施工程度，减少劳动强度，在赢得工期优势的同时降低人工费用。
软件项目管理之风险、成本管理
２ 目出现 未 曾预料 的新 情况 时 。 ． 项 ３ 目有一些 特 别 的 目标 必须 实现 时 。 ． 项
（ ） 二 软件 风 险 管理的 相 关概 念
１ 确定 性 ． 不
种 不确定 性 。
不 确定 性指 未 知 的因素 。 它是 所有 假设 和未 来 固有 的 因数 。
随着 信息 技 术 的飞速 发展 ， 件产 品的规 模也 软
是 风险评 估 ， 为风 险下 定义 。风险 是一 个识 别 风 险
越来越庞大 ， 个人单打独斗的作坊式开发方式 已经
越来 越不 适应 发 展 的需 要 。 各软 件企 业都 在 积极将 软件 项 目管理 引 入开发 活 动 中 ， 开发 实行 有 效 的 对
５决策 ．
在 软件 成本估 算过 程 中 ， 时候 会遇 到 这样 的 有 情 况 ： 费 大量 精 力 收集 的用 于信 息 项 ， 进 行估 耗 在
二、 软件 项 目的成 本管理 （ ） 本估 算的 步骤 一 成
下 面介绍 一种方 法 ， 分为 七个 步骤 。该过 程表 明软件成 本估 算工作 本 身也是 一 种小 型项 目， 需要 相 应 的规 划 、 复审 和事后 跟踪 。
１ ． 建立 目标
没 有选 择 ， 就不存 在风 险管 理 。理 解 目标 的风 险 ， 助于 做 出正确 的选择 。我们 可 以通过 定义 目 有 标 找 出风 险和抑 制风 险 的选 择 。
第３ 卷 第 ９期
２１ ０ １年 ９月
赤 峰 学 院 学 报 （科 学 教 育 版 ）
Ｊｕ ａ ｆ ｉ ｎ ｉｅｓ ｙ（ｃｅ ｃ ｏ ｒ ｌ ｆ ｇＵｎｖ ｒｉ ｓｉｎ ｅ＆ｅ ｕ ａｉｎ） ｎ ｏ Ｃｈ ｅ ｔ ｄ ｃｔ ｏ
工程项目成本风险分析与管理
工程项目成本风险分析与管理论文关键词：工程项目成本风险管理论文摘要：本文针对工程项目的特点，从工程项目成本风险的概念出发，对工程项目成本风险进行了分析，并结合小实例，重点讨论了在工程项目设计、招投标、施工等过程中对风险进行管理的措施。
1 工程项目成本风险概述工程项目的立项、可行性研究、设计、规划、工程成本的预测及投标报价都是基于对将来情况（包括政治、经济、社会、自然界等各个方面)的预测之上的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。
然而，在实际实施某一项目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性。
这些变化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。
这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。
现代工程项目的特点是规模大、技术复杂、工程持续时间长、参加单位多，可以说在项目的实施过程中危机四伏。
在我国的许多工程项目中，由风险造成的损失是触目惊心的，许多的工程案例说明了这个问题。
特别在国际工程承包领域，人们认为风险是项目成败的主要原因之一。
但风险与机会同在，通常只有风险大的项目才能有较高的盈利机会，所以风险又是对管理能力的挑战。
所以在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。
甚至有专家将风险管理作为项目管理目标系统的内容之一。
2 工程项目成本风险分析工程项目成本风险分析就是研究风险发生的可能性及其产生的后果，完整的风险分析过程应包括风险识别、分类与衡量三个阶段。
2．1 工程项目成本风险的识别项目成本风险的识别就是通过科学的方法辨别出影响项目成本目标实现的风险事件及其存在的可能性，并予以分类，并且对这些风险可能产生的后果及严重程度作出定性判断。
风险识别的方法主要有财务状况分析法、保险调查法、分解分析法、特尔菲法和缺陷树法等。
项目成本的风险识别过程主要立足于数据搜集、分析和预测。
一般借助于风险识别的各种方法，找出各阶段不同层次的影响成本的风险事件，确定一份合理的风险事件清单，用以包罗对项目成本构成威胁的所有主要风险。
成本控制与风险管理方案
绿色发展
全球化背景下的风险管理
在成本控制和风险管理过程中，应积极践 行绿色发展理念，推动可持续发展。
随着全球化进程的加速，企业面临越来越 多的跨文化、跨地域的风险，需要制定更 加全面和细致的风险管理策略。
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03
定期进行操作风险评估和监控，及时发现和解决潜在的操作风
险。
05
实施方案及时间表
实施方案
建立项目成本管理 制度
强化成本控制意识
实施成本核算制度
完善成本考核机制
实施风险管理措施
制定详细的成本管理制 度，明确各项费用的开 支范围和标准，确保项 目成本在预算范围内。
对项目成员进行成本控 制意识培训，提高全员 成本控制意识和能力。
第二阶段（4-6个月）
实施成本核算制度和风险管理措施，对项目成本进行精细化管理。
第三阶段（7-9个月）
对项目成本进行考核和评估，总结经验教训，持续改进成本控制措 施。
06
结论与展望
结论
01
02
03
04
实现成本目标
通过实施成本控制措施，企业 能够实现设定的成本目标，提
高利润水平。
增强抗风险能力
通过加强风险管理，企业能够 更好地应对突发事件和不确定
详细描述
操作风险管理需要加强内部控制和稽核，建立完善的流程和操作规范，同时加强 员工培训和系统建设，降低操作失误和故障的风险。
04
应对措施
针对市场风险的应对措施ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
多元化投资
通过分散投资，降低单一资产或投资组合的市场 风险。
定期市场分析
对市场趋势进行定期分析，以识别潜在的市场风 险。
风险管理策略
成本管理管理制度的风险与控制
成本管理管理制度的风险与控制随着市场竞争的日益激烈，企业合理控制成本已成为提高竞争力的关键因素之一。
为了有效管理成本，许多企业都建立了成本管理管理制度。
然而，这些制度也存在风险，需要进行适当的控制和管理。
本文将探讨成本管理管理制度的风险与控制方法。
一、风险分析1. 制度设计不合理成本管理管理制度的设计如果不符合企业实际情况，就会导致制度无法贴合实际操作，形同虚设。
例如，在制度设计时未考虑到生产线上可能存在的突发情况，导致制度无法应对实际生产中的成本变化。
2. 数据收集不准确成本管理管理制度需要依赖大量的数据收集和分析，如果数据收集不准确，就会导致对成本的分析和监控出现偏差。
例如，数据采集过程中存在漏报、错报等问题，就会影响到成本管理的准确性。
3. 缺乏有效的成本控制指标成本控制需要有明确的指标进行监测，如果成本管理管理制度中缺乏有效的控制指标，就无法及时发现和解决成本偏差问题。
例如，制度中缺乏对材料成本、人工成本等关键指标的明确规定。
4. 人为操作风险成本管理管理制度需要人员的执行和操作，如果人员操作不当，就会导致成本管理的偏差和失控。
例如，人为错误地录入数据、不按照制度执行等问题。
二、风险控制1. 合理设计成本管理管理制度合理的制度设计是防范成本管理风险的基础。
制度设计要贴合企业实际情况，充分考虑各个环节的风险，确保制度能够适应市场变化和企业发展需求。
2. 加强培训和沟通为了确保成本管理管理制度的有效实施，企业需要加强员工培训和沟通。
培训可以提高员工的操作技能和规范意识，沟通可以确保员工对制度要求的理解和执行。
3. 引入信息化系统支持信息化系统可以有效提高成本管理管理的准确性和效率，减少人为错误的出现。
企业可以引入成本管理管理软件或系统，实现对成本数据的自动化收集和分析，提高数据的准确性和及时性。
4. 定期审查和优化制度成本管理管理制度需要定期进行审查和优化，及时发现问题并进行改进。
企业可以设立专门的成本管理管理团队，负责制度的持续优化和改进，确保制度与企业运营的紧密结合。
工程项目成本风险及风险控制
工程项目成本风险及风险控制标题：工程项目成本风险及风险控制引言概述：工程项目成本风险是指在项目实施过程中，由于各种不确定因素导致项目成本偏离原定预算的可能性。
成本风险对项目的进度、质量和利润都会产生重大影响，因此必须采取有效措施进行风险控制，确保项目顺利完成。
一、不可控因素引起的成本风险1.1 市场变化：市场行情波动、原材料价格上涨等因素都会对项目成本造成影响。
1.2 自然灾害：地震、洪水等自然灾害会导致工程项目停工、损坏设备等，增加成本。
1.3 政策法规变化：政府政策的调整、法规的变化可能导致项目需要改变施工方案或使用新技术，增加成本。
二、管理不善引起的成本风险2.1 预算不合理：项目启动前没有进行充分的成本预算和风险评估，导致后期成本超支。
2.2 过度承诺：项目管理人员在签订合同时过度承诺，导致项目成本超出可控范围。
2.3 供应链管理不善：供应商延期交货、质量问题等会导致项目成本增加。
三、风险控制措施3.1 风险评估：在项目启动前进行全面的风险评估，识别可能的成本风险因素。
3.2 制定应对方案：针对不同的成本风险因素，制定相应的风险控制方案，包括应急预案。
3.3 实施监控：建立项目成本监控机制，定期对项目成本进行核算和分析，及时发现问题并采取措施。
四、技术手段辅助风险控制4.1 使用成本管理软件：利用成本管理软件对项目成本进行实时跟踪和管理，帮助项目管理人员及时调整预算。
4.2 采用BIM技术：建筑信息模型（BIM）技术可以帮助项目团队在设计阶段就发现潜在的成本风险，并及时调整设计方案。
4.3 引入风险管理专家：聘请专业的风险管理专家参与项目管理，提供专业意见和建议，降低成本风险。
五、总结工程项目成本风险是项目管理中不可避免的问题，但通过合理的风险评估和控制措施，可以有效降低成本风险带来的影响。
项目管理人员需要密切关注市场变化、政策法规以及项目内部管理等因素，及时应对成本风险，确保项目顺利完成并取得预期收益。
成本管理风险控制措施
成本管理风险控制措施在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展和盈利，成本管理是至关重要的一环。
然而，成本管理过程中存在着各种风险，如果不加以有效控制，可能会导致企业成本失控、利润下降甚至面临经营危机。
因此，采取有效的成本管理风险控制措施对于企业的生存和发展具有重要意义。
一、成本管理风险的来源成本管理风险主要来源于以下几个方面：1、预算不准确预算是成本管理的重要依据，如果预算编制不准确，可能会导致资源分配不合理，成本超支。
预算不准确的原因可能包括对市场需求预测失误、对生产工艺和流程了解不足、对原材料价格波动估计不足等。
2、成本核算方法不当选择不恰当的成本核算方法会导致成本信息失真，影响成本决策的正确性。
例如，采用传统的成本核算方法，可能无法准确分配间接成本，导致产品成本核算不准确。
3、成本控制执行不力即使制定了完善的成本控制制度，如果执行不力，也无法达到控制成本的目的。
执行不力的原因可能包括员工对成本控制的重要性认识不足、缺乏有效的监督机制、激励措施不到位等。
4、外部环境变化外部环境的变化，如原材料价格上涨、劳动力成本上升、政策法规变化等，可能会增加企业的成本，给成本管理带来风险。
5、项目变更在项目实施过程中，由于各种原因可能会发生项目变更，如设计变更、需求变更等。
如果对项目变更管理不善，可能会导致成本增加。
二、成本管理风险控制措施针对上述成本管理风险的来源，可以采取以下控制措施：1、提高预算编制的准确性（1）加强市场调研，深入了解市场需求和竞争对手情况，提高销售预测的准确性。
（2）详细了解生产工艺和流程，对生产过程中的各项成本进行深入分析，合理估计各项成本。
（3）建立价格监测机制，及时掌握原材料价格波动情况，为预算编制提供准确的价格依据。
（4）采用先进的预算编制方法，如滚动预算、零基预算等，提高预算的灵活性和准确性。
2、选择合适的成本核算方法（1）根据企业的生产特点和管理需求，选择合适的成本核算方法，如作业成本法、标准成本法等。
项目成本管理控制项目预算和成本风险
项目成本管理控制项目预算和成本风险项目成本管理是项目管理中非常关键的一环。
它主要是通过制定和执行项目预算，确保项目在规定的成本范围内完成，并控制成本风险，确保项目的可持续性和成功性。
首先，项目成本管理需要从项目立项之初就开始。
在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关者一起制定项目预算。
项目预算是项目成本控制的基础，它明确了项目的资金来源和使用计划，为项目执行提供了资金保障。
其次，项目成本管理需要在整个项目生命周期中持续进行。
在项目执行阶段，项目经理需要密切监控项目的成本情况，及时调整预算和资源配置，以确保项目在成本范围内完成。
同时，项目团队需要遵循项目预算，严格按照成本计划执行，避免出现超支情况。
此外，项目成本管理还需要专门针对成本风险进行控制。
成本风险是指由于外部环境、市场波动、资源供给等因素导致项目成本偏离预期的风险。
项目经理需要通过风险管理技术，对成本风险进行评估和应对，制定相应的对策和应急措施，确保项目在面临成本风险时能及时做出反应，并最大程度地降低风险带来的影响。
在项目成本管理中，信息化技术的应用也扮演着重要角色。
项目管理软件如Microsoft Project、Primavera等可以帮助项目经理实时监控项目的成本情况，提供数据支持和决策参考，为项目成本管理提供便捷和高效的工具。
总的来说，项目成本管理是项目管理中至关重要的一环。
通过有效的项目预算和成本风险控制，可以确保项目按时、按质、按量完成，实现项目的商业目标和价值。
项目团队需要高度重视成本管理工作，积极应用成本管理技术，提升项目管理水平，实现项目和组织的共同发展。
项目管理与风险控制制度
项目管理与风险控制制度在项目实施过程中，风险是不可避免的，而如何对风险进行有效的管理和控制，成为了确保项目顺利完成的关键。
因此，建立一套完善的项目管理与风险控制制度是非常重要的。
本文将从项目风险管理、项目控制措施和项目监督机制三个方面，阐述项目管理与风险控制制度的必要性和实施方法。
一、项目风险管理项目风险管理是项目管理中的重要环节，它旨在识别、评估和应对项目风险，确保项目目标的实现。
项目风险可以分为技术风险、市场风险、供应商风险、财务风险等多个方面。
项目风险管理的步骤主要包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
1. 风险识别在项目启动阶段，应该对潜在风险进行全面的分析和调研，进行风险识别。
通过专家咨询、市场调研等方式，识别可能存在的技术、市场、供应商、财务等方面的风险。
2. 风险评估识别出潜在风险后，需要对其进行评估，确定风险的可能性和影响程度。
可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，综合考虑风险的概率和影响程度，确保评估结果客观准确。
3. 风险应对针对风险评估结果，制定相应的风险应对措施，包括风险规避、风险转移、风险降低和风险接受等策略。
在制定风险应对措施时，应综合考虑成本、收益、可行性等因素，确保措施的有效性。
4. 风险监控在项目实施过程中，需要进行风险的持续监控，及时发现和应对新的风险。
通过建立风险监控机制，对项目进展、环境变化等进行实时监测，确保项目中的风险得到及时控制和管理。
二、项目控制措施项目控制措施是项目管理与风险控制制度中的重要组成部分，它主要通过对项目过程的控制和监督，确保项目按计划进行，达到预期目标。
项目控制措施包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等多个方面。
1. 范围管理范围管理是项目控制的基础，通过明确项目目标和范围，规定项目的工作内容和交付物。
同时，制定变更控制机制，对项目范围的任何变更进行审批和管理，避免项目目标发生偏移。
2. 时间管理时间管理是确保项目按时完成的关键。
建筑工程项目成本管理与风险控制
建筑工程项目成本管理与风险控制建筑工程项目成本管理与风险控制随着经济的发展和市场的竞争，建筑工程行业越来越注重成本管理和风险控制。
建筑工程项目成本管理和风险控制的合理运用不仅可以降低工程的成本，提高工程质量，而且可以保证项目的安全和稳定运行。
一、建筑工程项目成本管理建筑工程项目成本管理是指根据项目需求，在建筑工程的各个阶段对成本进行科学的计划、控制、分析和评估的过程。
在建筑工程项目成本管理中，需要充分了解并明确项目的投资和预算，根据项目的复杂程度和特殊要求，制定合理的成本控制方案，明确各项工程的费用，按阶段进行成本核算和评估，并对成本进行监管和管理。
建筑工程项目成本管理需要考虑的要素包括：项目的工程量、工程进度、劳动力和人力资源、物资采购、机械设备和施工场地等。
在成本管理的过程中，应制定详细的成本管理计划和控制计划，建立完整的成本跟踪和信控体系，及时掌握项目成本的动态变化情况，对阶段性成本核算进行实时监控，不断进行成本分析和评估，及时发现和解决成本超出预算的风险。
二、建筑工程项目风险管理建筑工程项目风险管理是指在建筑工程的实施过程中，对不确定性因素进行评估、分析、控制和降低风险的过程。
建筑工程项目风险管理是工程企业排除工程项目中的风险因素，保证工程质量，确保工程进展和安全的必备措施。
建筑工程项目风险管理的要素包括：项目风险管理计划、风险评估和分析，风险监控和控制、风险应对和管理、风险报告和沟通等。
在风险管理的过程中，需要对多种风险因素进行风险评估和分析，包括政策法规风险、市场风险、技术工艺风险、环境风险、人员管理风险等。
运用风险管理工具和技术，制定风险管理计划和控制措施，对风险进行监控和控制，及时发现风险并进行应对和解决，降低工程项目的风险损失和成本增加的概率和程度。
三、建筑工程项目成本管理与风险控制的有机结合建筑工程项目成本管理和风险控制是紧密相连的过程，两者的关系是相互依存、相互促进的。
只有在建筑工程项目成本管理和风险控制的有机结合下，才能确保工程的高质量、安全、顺利实施。
成本管理中的风险管理与风险控制
成本管理中的风险管理与风险控制在成本管理中，风险管理与风险控制是至关重要的方面。
随着市场竞争的不断加剧和企业经营环境的复杂化，各类风险对企业的发展和运营产生了重要影响。
本文将探讨成本管理中的风险管理与风险控制的重要性，并提出一些有效的风险管理和控制策略。
第一部分：风险管理的重要性在成本管理中，风险管理起到了至关重要的作用。
风险可以是任何可能对企业造成损失或产生不利影响的不确定因素。
这些风险可能涉及市场、供应链、技术、法律法规等多个方面。
如果企业不能及时识别、评估和管理这些风险，将会面临巨大的经济和商业风险。
1.1 风险管理的定义和目标风险管理是指通过制定策略、政策和措施，以及建立相应的组织和流程，来识别、评估、应对和监控各类风险的过程。
其目标是最小化风险对企业成本管理的负面影响，保护企业利益，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
1.2 风险管理的好处和意义风险管理带来了许多好处和意义。
首先，通过风险管理，企业可以更好地应对市场的不确定性和变动性，减少损失并保护市场地位。
其次，风险管理有助于企业规避或降低法律法规风险，减少对企业经营活动的干扰。
此外，风险管理还可以提高企业对供应链的管理和控制能力，避免供应链中的风险传导和扩大，保障企业生产和运营的顺利进行。
最后，风险管理有助于提升企业管理水平和决策质量，增强企业竞争力和可持续发展能力。
第二部分：风险管理的方法和策略2.1 风险识别和评估风险管理的第一步是识别和评估各类风险。
企业可以通过市场调研、竞争对手分析、商业智能工具等方式，收集和分析市场、供应链、技术和法律法规等方面的信息，以识别可能影响企业的风险。
在评估时，企业可以使用风险矩阵、概率与影响矩阵等工具，计算和评估各类风险的发生概率和对企业的影响程度。
2.2 风险规避和转移一旦风险被识别和评估，企业可以采取一些规避和转移风险的策略。
规避风险通常是通过制定和执行规范、政策和程序来防止风险的发生。
例如，企业可以制定供应商准入标准，避免与不可靠供应商合作。
工程项目成本风险及风险控制
工程项目成本风险及风险控制摘要：针对施工企业所面临的成本管理与控制难题，从施工企业角度出发，论述了从投标阶段到施工阶段引起施工企业成本可控风险的主要因素及应对措施，打破通常的施工项目成本管理范畴，拓宽了施工企业项目成本管理的路径。
为施工企业提高成本管理水平，提高工程项目效益提供了一种新思路。
关键词：工程项目成本风险控制1、引言风险是某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合，成本风险则可理解为因成本的不确定性而引起的额外成本增加。
对工程项目来讲，确定的成本和不确定的成本（即风险）共同组成了工程项目成本。
确定的成本是可知可控的，多年来施工企业对这部分的成本管理都形成了各自成熟的体系。
而不确定的成本因其发生机率的不确定性及影响后果的不确定性造成了管理与控制的难度，寻求一种有效的成本风险控制方法是解决施工企业成本控制难题的根源。
（风险可分为可控风险与不可控风险，本文论述皆为可控风险。
）2、工程项目成本风险类型及应对与控制措施从建筑施工企业的角度出发，整个施工项目面临的影响成本的主要风险按阶段分为两种类型，即投标阶段引起的成本风险和施工阶段引起的成本风险。
投标阶段引起的成本风险因为一般不会对工程项目产生非常重大的影响，表现的比较隐蔽，所以一般不太被重视。
施工阶段引起的成本风险则是施工企业面对的最大风险，项目一旦发生大的成本风险，会直接导致项目亏损，另外，伴随成本风险可能衍生出的信誉风险对企业来讲也是致命的。
针对不同的成本风险，可采用风险回避、风险转移、风险减轻等措施，来达到降低工程成本、提高工程效益的目的。
3、投标阶段引起的成本风险及风险控制3.1报价部分编制引起的成本风险投标阶段面临的可引起成本风险的主要是投标文件编制风险，包括报价、商务及施组三部分。
报价风险产生的直接后果是中不了标或不能以优价中标，间接后果是在施工过程中产生不必要的效益流失，举例讲，一个地铁项目，采用清单招标，报价时施工单位在报价中漏计了一个风亭，而漏报的项目，一般认为已含在其它项目中，所以中标后施工单位将按图纸进行风亭施工而不能得到额外的计价；另外，在实际施工中业主有可能更改设计，取消或增加部分施工内容，有的施工单位在清单中采用不平衡报价，若提高单价的项目被取消，而降低单价的项目被增加，这样对施工单位来讲将损失很大。
施工项目成本风险管理
完善风险评估和预警机制
建立有效的风险评估和预警机制，及时发现 和识别成本风险，采取相应的应对措施，避
免或减少风险带来的损失。提高本风险管理意识加强成本风险管理培训
组织开展成本风险管理培训，提高项目 参与各方的成本风险管理意识和能力， 确保相关人员了解并掌握成本风险管理 的知识和技能。
VS
强化全员参与意识
详细描述
在项目初期，预测到人工成本上涨趋势，及时与劳务 公司协商，采取动态调整劳务费用、优化劳务队伍选 择等措施，有效降低人工成本风险。
案例二：成功降低材料成本风险
总结词
强化供应链管理，多方比价，合理采购。
详细描述
通过对多家供应商进行比价、谈判，选择性价比高的 供应商，并采取预付款、分期付款等措施，降低材料 成本风险。
成本风险管理的重要性
提高项目经济效益
通过有效的成本风险管理，可以 最大程度地降低项目成本，提高
项目的经济效益和社会效益。
保障项目顺利进行
有效的成本风险管理可以及时发 现和解决项目实施过程中的成本 问题，保障项目的顺利进行，避 免因成本问题而导致的项目延误
或失败。
提高企业竞争力
加强成本风险管理可以提高企业 的竞争力，使企业在激烈的市场
项目管理不善：如果项目管理不善，可能导致项 目进度延误、额外成本增加或质量不达标等问题 。
政策法规变化：如果政策法规变化，如税收政策 、环保政策等发生变化，可能影响项目成本。
03
施工项目成本风险评估与 预测
成本风险评估方法
定量评估
通过数据模型和统计分析，对项目成本风险进行量化评估。包括成本风险指数 、成本风险矩阵等。
案例五：全面提升项目整体成本风险管理水平
总结词
成本管理中的风险与控制
某项目成本估算案例
要点一
总结词
估算方法不当
要点二
详细描述
在某项目成本估算过程中，由于采用的方法不当，导致实 际成本远远超出预算。问题主要出在对项目规模、复杂度 及所需资源等方面评估不足，未能准确预测成本。
某公司成本审计案例
总结词
审计流程不规范
详细描述
某公司在进行成本审计时，存在流程不规范、执行不力 等问题。这导致了审计结果失真，未能准确反映公司真 实的成本状况，进而影响决策层的判断和决策。
统一核算标准
制定统一的成本核算标准，确保各部门之间的成本数 据具有可比性。
加强内部审计
建立内部审计制度，定期对成本核算和成本控制工作 进行审计，确保成本控制的有效性。
引入外部审计
引入第三方审计机构，对成本核算和成本控制工作进 行客观、公正的评估和监督。
制定合理的成本预算和核算标准
制定成本预算
根据企业战略目标和实际情况，制定合理的成本预算，明确各项 成本的支出范围和标准。
成本管理人员素质问题
总结词
成本管理人员素质问题是影响企业成本控制 效果的直接因素之一。管理人员素质低下、 能力不足或缺乏责任心等，都可能导致成本 控制失效。
详细描述
成本管理人员素质问题可能表现在缺乏专业 知识和经验、对成本控制的重要性认识不足 、责任心不强等方面。这些问题可能导致管 理人员在成本控制中无法准确判断和决策， 从而影响企业的成本控制效果。
详细描述
成本估算过程中可能存在信息不完整 、数据不准确、预测方法不合理等问 题，导致估算结果偏离实际成本，从 而影响项目的经济效益和决策。
成本预算风险
总结词
成本预算风险是指在制定项目成本预算时，由于各种不确定性因素导致预算结 果与实际成本出现偏差的风险。
成本管理与财务风险控制的关系
财务风险管理在成本控制中的应用
总结词
财务风险管理在成本控制中起到核心作用，通过制定 合理的成本控制策略、实施有效的成本控制措施以及 建立完善的成本控制体系，帮助企业降低成本、提高 经济效益。
详细描述
财务风险管理在成本控制中的应用主要体现在制定合 理的成本控制策略、实施有效的成本控制措施以及建 立完善的成本控制体系。企业可以根据预测的成本制 定出合理的成本控制策略，通过预算管理和审批控制 等措施来实施有效的成本控制，同时建立完善的成本 控制体系，包括成本考核、成本分析和持续改进等环 节，以帮助企业降低成本、提高经济效益。
强化内部审计与监督
建立健全内部审计制度，定期对企业 的财务活动进行审计，及时发现和纠 正财务管理中存在的问题。
06 结论：加强成本管理与财务风险控制的建议
CHAPTER
提高企业全员的成本与风险意识
定期开展成本管理与财务风险控 制培训，提高员工对成本和风险
的认识。
建立成本与风险意识的企业文化 ，鼓励员工在日常工作中关注成
成本管理与财务风险控制的关 系
作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 成本管理与财务风险控制概述 • 成本管理与财务风险控制的关系 • 成本管理中财务风险控制的应用 • 财务风险控制在成本管理中的应用 • 案例分析：某企业成本管理与财务风险控制的实践 • 结论：加强成本管理与财务风险控制的建议
财务风险控制促进成本管理
有效的财务风险控制可以帮助企业更好地实施成本管理。例 如，通过内部审计和风险管理，企业可以及时发现和纠正成 本管理中存在的问题，提高成本管理水平。
成本管理与财务风险控制的协同作用
协同作用实现企业价值最大化
浅析EPC项目成本控制风险及管理措施
浅析EPC项目成本控制风险及管理措施摘要：EPC项目因总成本控制风险因素较多，在施工过程中容易出现因返工、物料上涨、修改设计方案等问题造成的额外成本叠加。
为了最大程度节约成本，文章联系EPC项目特点，分析了成本控制风险来源，论证了EPC项目成本风险控制要素，同时提出了针对性的管理措施建议。
关键词：EPC项目；成本控制；风险因素；管理措施EPC项目中，总承包商自身所采取的成本管理控制措施不实用，便会直接产生成本上升的风险[1]。
业主对工程设计方案提出微小改动或变更，通常总承包商很难提出索赔，但是施工成本必然会有一些上浮，这些额外成本均与业主有关。
如何规避成本控制风险成为提高EPC项目收益的重要课题。
一、EPC项目成本控制风险来源（一）承包商自身的风险总承包商未能及时调查和分析建设地点的环境因素，导致施工标准不满足异国环境，无形中增加了建设成本费用，对后续顺利完工和验收埋下风险隐患。
总承包商对境外物资采购、施工设备投入、施工组织计划等方面缺乏有效控制，过度依赖于工程图纸早期的建设方案和标准，未综合考虑施工环境变化造成的额外风险，处于被动易受后续施工的影响，对控制总成本不利[2]。
有些设计方案与工程项目的实际环境不符，需要对早期设计方案进行调整。
当总承包商更改设计方案后成本风险加剧，可能会造成额外成本负担，甚至超出早期制定的预算范围上限。
总承包商由于对异国环境了解不够，对施工材料上涨、设备租赁价格上浮、劳动力成本上升等多方面因素考虑不到位，以至于人力、物力、财力未能做到最优配置，不可预见因素造成了成本叠加，放大了对于成本管控的实际风险。
（二）来自业主方面的风险业主可能会因施工环节纰漏而迟迟拖延工期，立项阶段未能及时审核，后期结算工程款时可能会遭遇额外的成本上升风险。
在工程建设阶段，业主故意拖延工期的情况下，建筑材料、劳动力、设备租赁等方面的市场价格可能随时上涨，总承包商将承担更高的成本增加风险。
若在施工阶段遇到不可抗力的自然因素，延误工期时业主不可能与承包商共同承担停工风险，合同延期所产生的额外成本负担加剧。
项目全面风险管理手册
21
债权记录、对帐 、建立合同台帐
债权记录不完整、对帐不及时，导致双方债权、债务不一致，进而可能 引发争议或诉讼。
财务风险
15.法律风险-诉讼活动风险
21 收集证据
收集程序和方法违法，证据被法院认定不能使用。
16.法律风险-合同管理风险
法律风险
22
资质资信调查与 询价
盲目选择合同缔约方给企业造成一定的风险隐患。
运营风险
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√
4.运营风险-分包管理风险
4
分包方选择与评 价
在分包商比选的过程中，对分包商的“三证”审查不严，分包商承揽的 工程范围和项目部的实际工程不符，导致工程分包缺乏合规性，影响工 运营风险 程的质量、进度、安全等。
√
√
5
分包施工过程管 理
在工程实施的过程中，由于人员、设备等原因，致使整体工程进度滞后 或出现质量、安全事故，损失公司的利益，同时给公司的形象带来负面 运营风险 的影响。
法律风险
23 合同谈判
谈判过程中未对风险条款合同化，风险无法有效转移或规避。
法律风险
24 履行
履约不利或不履约造成企业违约风险。
法律风险
25 变更或解除
未及时作出变更或解除合同，致使企业利益受损。
法律风险
编制单位：
编制日 期：
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运营风险
11.运营风险-防风风险
15 编制防风预案
项目部编制防风预案不及时、未履行审批程序，或防风措施不具可操作 性，导致防风预案起不到应有的作用。
运营风险
16 预案实施
台风来临时，项目部/现场施工班组未严格执行防风预案，或未启动防 风预案，现场应对不力，导致安全事故发生或带来不必要的经济损失。
项目管理的风险控制
项目管理的风险控制项目管理是一项跨学科领域，也是现代经济与社会发展的重要手段。
随着项目难度和复杂度的不断提高，项目管理中的风险管理也越来越重要。
有效的风险控制能够帮助项目团队避免错误决策、提高项目成果质量、降低成本和时间消耗，进而提高利润。
本文就项目管理的风险控制进行分析。
一、风险概述风险是一个为实现任何目标而面临的可能的问题或损失的概率。
在项目管理中，这种概率通常以数值的方式来衡量，即风险的可能性或概率程度。
风险的影响力量也可以以数值方式来评估，即风险对项目的可能影响。
项目的风险控制是通过对风险性因素的评估，确定风险元素的发展趋势与影响力量，制定应对策略，使项目能够更好的面对风险问题。
二、项目管理中的风险控制项目管理中的风险控制是指通过对项目的关键流程和关键节点进行风险评估和风险应对策略的制定，提高项目成果质量的过程。
风险控制包括风险评估、风险处理和风险预防。
1. 风险评估风险评估是对项目中涉及到的风险元素、风险的难易程度、风险的影响力量和相关的因素进行全面评估。
在风险评估过程中，需要找出、分类与记录项目中潜在的风险因素，从而制定相应的风险应对策略。
风险评估的具体步骤包括：（1）风险发现：对项目实施过程中可能遇到的风险因素进行发现、识别和分析。
（2）风险分析：对已发现的潜在风险因素进行评估和分类。
（3）风险评估：根据风险类型和其特征进行风险评估，对每个风险因素进行可能性评估和影响力量评估。
2. 风险处理风险处理是对风险进行预测、排除或减轻的一系列措施，以达到减少风险或限制损失的目的。
风险处理的具体措施包括：（1）规避：在遇到风险较大的情况下，选择放弃实施该项任务或者更换项目目标。
（2）转移：将导致损失的风险转移到第三方，例如购买保险、签订协议等方式。
（3）缓解：通过实施一系列缓解措施减轻风险的影响。
（4）接受：在没有更好的选择时，接受风险造成的影响，通过保险、资金储备、备用手段等方式进行应对。
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项目成本管理与风险控制(总
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项目成本管理“黑洞”成因分析。
项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。
项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。
1、投标制造的“黑洞”。
企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。
2、市场变化“黑洞”。
在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。
3、业主变化的“黑洞”。
在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。
4、人才使用“黑洞”。
为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。
一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。
5、成本控制总目标缺失“黑洞”。
没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。
6、材料管理制度“黑洞”。
在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。
7、分包工程“黑洞”。
对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。
8、合同管理“黑洞”。
没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。
9、工程质量“黑洞”。
项目若存在质量问题，将导致返工，加大工程质量成本。
10、设备利用率“黑洞”。
对工程设备使用计划不周，盲目购置一次性摊销或租赁大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。
11、安全事故“黑洞”。
同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个成本“黑洞”。
12、项目管理费“黑洞”。
最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。
高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。
堵塞项目成本管理“黑洞”，首先是必须认真落实企业管理标准，无论在经营上还是项目施工管理中，要认真贯彻公司规章制度，按照管理程序建立管理责任体系，确保责任到位、管理到位、奖罚到位，才能有效地促进项目成本管理水平的提高。
在具体措施上，可从以下几个方面着手。
1、不承揽潜亏项目。
潜亏项目是指造价低于成本的工程。
在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验为准。
2、优化施工组织设计。
人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
3、经营规模要适当，管理要跟上。
企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以继续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
4、推进大宗材料统一招标采购。
在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，如果企业实行统一招标采购，则可大大降低材料价格成本。
5、实行揽干分离的经营生产方式。
即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。
但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。
6、加强成本核算，推进项目核算工作。
一是确定项目总成本和盈亏目标。
成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。
二是材料招标采购。
前面已经谈到利用材料采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。
要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。
三是强化安全、质量管理。
项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少或避免发生安
全、质量成本。
四是指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的各类合同进行审查和跟踪，不符合我方利益和《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。
五是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。
要重视公司规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。
7、加强分包管理。
一是按照项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。
按照确定项目总成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目相关费用。
二是严格按照规定拨付和结算工程款。
项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。
要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要听取各业务部门的意见。
三是严格禁止外部单位挂靠施工。
项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。
8、加强资金管理。
对项目部资金使用实行全过程管控。
凡是项目部需要资金使用的，必须有核算人员的结算清单，必须有专管部门及领导签字。