目标管理--MBO

目标管理的四个步骤
步骤四：检查和评价 对各级目标的完成情况，要事先规定出期限， 定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自 检、互检和责成专门的部门进行检查。检查 的依据就是事先确定的目标。对于最终结果， 应当根据目标进行评价，并根据评价结果进 行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一 轮循环过程。
目标管理的8个问题
SMART特别注明 特别注明
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指 标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者 行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情 (Attainable) 况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可 以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定 期限
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织 最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有 效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管 理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价 和奖惩。 目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级 和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内 组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为 在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。 2、达到什么程度？达到的质、量、状态。 3、谁来完成目标？负责人与参与人。 4 4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。 5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。 6、如何保证？应给予的资源配备和授权。 7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。 8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入 下一轮目标管理循环。
目标管理的优点
形成激励 ：当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个 成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相 当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。 有效管理 ：目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计 划的活动式工作 。 明确任务 ：自我管理是使组织各级主管及成员都明确了组 织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的 任务。 自我管理 ：目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或 者说是一种引导组织成员自我管理的方式。 控制有效 ：通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实 现的过程，是一种结果控制的方式 。
目标管理的功能
克服传统管理的弊端 （一是工作缺乏预见和 计划 ，二是认为权力集中控制才能使力量集 中、指挥统一和效率提高 ） 提高工作成效 ：在各自目标明晰、成员工作 目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励 组织成员完成目标。 使个体的能力得到激励和提高。 改善人际关系
目标管理的四个步骤
步骤一：建立一套完整的目标体系 这项工作总是从企业的最高主管部门开始的， 然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目 标之间通常是一种 “目的一手段”的关系； 某一级的目标，需要用一定的手段来实现， 这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推 下去，直到作业层的作业目标，从而构成一 种锁链式的目标体系。
目标管理的7个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。 第二步，制定符合SMART原则的目标。 第三步，检验目标是否与上司目标一致。 前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这 一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需 的资源。 第五步，列出实现目标所需的技能和授权。 第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前 沟通。 第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
目标管理相关理论是管理专家彼得·德鲁克 1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的， 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主 张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 企业的使命和任务，必须转化为目标
目标管理的核心内容
目标管理的不足
强调短期目标 ：短期目标比较具体易于分解， 而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短 期目标易迅速见效，长期目标则不然。 目标设置困难：真正可用于考核的目标很难 设定，尤其组织实际上是一处产出联合体， 它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献 大小的产出，即目标的实现是大家共同合作 的成果。 无法权变 ：目标管理执行过程中目标的改变 是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
目标管理的特点
明确目标 ：明确的目标要比只要求人们尽力去做有 更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联 系的 。 参与决策 ：通过上下协商，逐级制定出整体组织目 标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。 规定时限 ：MBO强调时间性，制定的每一个目标 都有明确的时间期限要求，如一个季度。 评价绩效 ：下属人员承担为自己设置具体的个人绩 效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检 查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡 献就变得非常明确。
目标管理的四个步骤
步骤三：组织实施 目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员， 而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执 行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上 级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标 管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这 并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。 上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题， 提供情报以及创造良好的工作环境方面。
目标管理的四个步骤
步骤二：明确责任 目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都 有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而， 组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立 的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目 标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑 上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任 的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定 重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致 对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还 有助于搞清组织机构的作用。